2. Tổ chức hệ thông phân phôi hiện đạ
2.3 Liên kết hỗn hợp
T r o n g thực tế, ít có thị trường hàng hoa và dịch vụ đồng nhất. Sẽ t h i ế u hụt
nếu thị trường chỉ có m ộ t hệ thông phân phôi duy nhất đảm nhiệm việc thoa m ã n nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, các doanh nghiệp có thể thiết k ế mạng lưới phân phối bao g ồ m các hệ thống cấu trúc phối hỵp. Ví dụ, k h i những điều kiện cho phép, doanh nghiệp chú trọng phát triển các m ố i liên kết dọc và k h i hoàn cảnh thay
đổi thì có thể các m ố i liên k ế t ngang sẽ là sự lựa chọn t ố i ưu. Ngoài ra, cách thức tổ chức hệ thống cũng cần đưỵc t h i ế t k ế l i n h hoạt. M ộ t doanh nghiệp cần sử dụng
n h i ề u hệ thống phân phối khác nhau cho cùng m ộ t sản phẩm đế đạt đưỵc hiệu quả cao nhất.
li. GIẢI PHÁP VI M Ô
Lựa chọn và xây dựng hệ thống phân phối hàng hoa là m ộ t việc làm đẩy khó khăn và phức tạp. Để m ộ t hệ thống phân phối hàng hoa hoạt động có hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay còn khó khăn và phức tạp hơn n h i ề u . Chính vì vậy, n ế u d o a n h nghiệp chưa sẵn sàng tham gia vào cuộc chơi m ớ i này. chưa đủ lực để phát triển thì con đường phía trước chắc chắn không bỗng phang. không dễ dàng. Chính vì vậy, m ở rộng liên k ế t và củng cố mạng lưới chuỗi phân phối là 2 x u hướng m à các nhà bán lẻ n ộ i địa đang hướng tới. Và, giải pháp m à các doanh nghiệp cẩn thực hiện ngay là: Liên kết để tạo nên sức mạnh, tâng cường quản lý để hợp nhất các nguồn lực, lấy khách hàng làm trung tâm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
1. Phát triển liên kết
1.1. Nâng cao hiệu quà Mèn kết trong nội bộ hệ thống phán phôi Để hệ thông phân phối hoạt động hiệu quả, các doanh nghiệp cần quan tâm đến 2 vấn đề cơ bản là: Tăng cường sử dụng sức mạnh quản lý hệ thông phân phối và sử dụng sự cam k ế t và lòng t i n của các thành viên để quản lý.
1.1.1. Tăng cường sử dụng sức mạnh quản lý hệ thòng phân phổi Tuy vào k h ả năng m à doanh nghiệp có thể g iữ vai trò lãnh đạo hệ thống phán phối được hay không. M ộ t số phương pháp có thể áp dụng như:
- Tăng k h ả năng điều k h i ể n bỗng tiền thưởng.
- Tăng k h ả năng điểu k h i ể n bỗng sức mạnh áp đật. Chẳng hạn, m ộ t nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn lớn có thể đặt điểu kiện với những người bán buôn nhỏ, người bán lẻ buộc họ phải thực hiện theo những yêu cầu nhất định, n ế u không tuân thủ sẽ bị loại ra k hỏi hệ thõng.
- Tạo lập sức mạnh pháp luật để có quyển hợp pháp ảnh hưởng đến các thành viên. M u ố n vậy, doanh nghiệp phải phát triển các liên k ế t bỗng hợp đồng đặc q u v ề n . Các hợp đồng này thường ghi rõ q u y ề n lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia.
- Tạo lập và tăng cường sức mạnh thừa nhận. Đế có được điều này, d o a n h nghiệp cần nâng cao chất lượng sản phẩm, định vị tốt sản phẩm và doanh nghiệp t r ẽ n thị trường.
- Phát triển k h ả năng chuyên m ô n để quản lý. Doanh nghiệp cắn nâng cao trình độ của lực lượng lao động, chuyên m ô n hoa và tạo l ợ i t h ế so sánh t r o n g tổ chức để điểu k h i ể n các thành viên khác. Ví dụ, nhà bán buôn trợ giúp cho người bán lẻ về quản lý, còn người bán lẻ thu thập các thông tin thị trường để cung cửp lại cho người bán buôn.
Doanh nghiệp quản lý hệ thống phân phối cẩn phải biết sử dụng các k h ả năng của mình m ộ t cách hợp lý để tạo nên sức mạnh. M ỗ i sức mạnh đều có những ưu. nhược điểm và có tác động qua lại lẫn nhau. Và, sức mạnh của m ồ i thành viên trong hệ thống ở thời điểm nhửt định là khó thay đổi, nhưng trong dài hạn lại có t h ế thay đổi qua n ỗ lực có mục tiêu của các thành viên đó. Điều này đòi hỏi nhà phàn phôi cần tìm k i ế m các cơ h ộ i để phát triển sức mạnh của mình và duy trì được sức mạnh ửy trong đài hạn. Sức mạnh có được là do n ộ i lực và cả k h ả năng biết k h a i thác các nguồn lực từ bén ngoài.
1.1.2. Sử dụng sự cam kết và lòng tin của các thành viên đê quàn lý Sự tin tường có thể làm tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống, tăng hiệu quả t r u y ề n t i n . C a m k ế t sẽ làm tăng các hoạt động vì mục tiêu chung và giảm chi phí duy trì quan hệ. T u y nhiên, những quan hệ tốt nhửt c ũ n g có thể mửt đi n ế u không có hoạt động quản lý duy trì sự hợp tác.
H i ệ n nay, các thành viên trong hệ thông phàn phôi ờ nước ta thường thiêu lòng t i n và không tôn trọng cam k ế t nên làm c h o các q u a n hệ trở nên k é m bển vững. Vì vậy, ngay t ừ đầu, các doanh nghiệp phải t i ế n hành đ à m phán nghiêm túc và khoa học, xây dựng các hợp đồng toàn diện, có sự phân chia cõng việc hợp lý đế các thành viên đều hài lòng, chuyên m ô n hoa vào các dòng chảy và hợp tác với nhau chặt chẽ. Ngoài ra, t r o n g quản lý n ộ i bộ hệ thông phân phối c ũ n g cửn xây dựng cơ c h ế phát hiện và giải q u y ế t các x u n g đột. Thực tế, d o a n h nghiệp thường phát hiện ra xung đột k h i chúng đã phát triển và có biểu hiện rõ ràng. Đ â y là điều bửt lợi, có thể ảnh hưởng tiêu cực và rửt khó giải quyết. B ở i vậy, doanh nghiệp cần có "hệ thống cảnh báo sớm" là H ộ i đồng T ư vửn g ồ m các thành viên cùa nhà sản xuửt, nhà phán phối. H ộ i đồng sẽ thường xuyên thảo luận và phải giải q u y ế t được 3 vửn đề sau:
- Phát hiện m ầ m m ô n g x u n g đột.
- Giải quyết xung đột.
Doanh nghiệp cũng có thể mời người thứ 3 đứng ra làm trọng tài giải quyết xung đột trước khi nó trở nên nghiêm trọng.