1.4.2.1 Mơi trƣờng vĩ mơ
Mơi trường bên ngồi bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Các yếu tố mơi trường bên ngồi thường là các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, cơng nghệ,…
Để nghiên cứu tác động của mơi trường vĩ mơ người ta thường dựa vào mơ hình PETS bao gồm: Chính trị pháp lý, kinh tế, kỹ thuật cơng nghệ, tự nhiên và xã hội.
Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm: Chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính tiền tệ, hệ thống thuế… Sự thay đổi của các yếu tố này ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị - pháp luật
Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp như: Luật doanh nghiệp, chính sách, các cơng cụ điều tiết kinh tế của chính phủ… Các yếu tố này cĩ thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp.
Hệ thống pháp luật đưa ra các quy định, các ràng buộc mà doanh nghiệp phải tuân thủ. Chính phủ là người kiểm sốt, quản lý và điều tiết hệ thống doanh nghiệp hoạt động.
Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội bao gồm: Thể chế xã hội, giá trị xã hội, lối sống, nghề nghiệp, dân số, tơn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán,… Các yếu tố văn hĩa xã
hội chi phối hành vi tiêu dùng và hành vi kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên cĩ ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Yếu tố tự nhiên tác động đến hoạt động marketing khơng chỉ từ nguồn tài nguyên thiên nhiên cĩ thể sử dụng để sản xuất mà cịn phải bảo vệ mơi trường. Các doanh nghiệp phải chi phí ngày càng nhiều trong việc bảo vệ mơi trường và làm tăng chi phí marketing xanh, hướng tới các sản phẩm thân thiện với mơi trường.
Yếu tố cơng nghệ
Cơng nghệ cĩ thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp, cĩ thể tạo ra các sản phẩm mới nhưng cũng làm cho sản phẩm hiện cĩ dễ lỗi thời, tạo áp lực cho các doanh nghiệp nhanh chĩng phải đổi mới cơng nghệ để cạnh tranh.
1.4.2.2 Mơi trƣờng vi mơ
Các yếu tố thuộc mơi trường vi mơ bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố bên ngồi đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đĩ. Cĩ 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và hàng hĩa (sản phẩm) thay thế. Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau.
Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh được xác định là hoạt động thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hồn thiện hơn, thỏa mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn thì người đĩ sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt địi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cách vươn lên vượt qua đối thủ của mình để giữ được sự tồn tại trên thị trường. Để tạo được một chiến lược cạnh tranh tốt các doanh nghiệp buộc phải bỏ ra khá nhiều chi phí cho các hoạt động: Phân tích mơi trường, phân tích đối thủ cạnh tranh, chiến lược quảng cáo, khuyến mãi,…chiến lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của mơi trường cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp. Phân tích mơi trường cạnh tranh là khâu hết sức quan trọng vì nếu coi thường đối thủ, coi thường các điều kiện, yếu tố mơi trường cạnh tranh,…thì dẫn đến thất bại là điều khơng thể tránh khỏi.
Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành cĩ thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm khách hàng, thị phần nhanh chĩng, nên khi phân tích mơi trường kinh doanh các doanh nghiệp cần lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn.
Khách hàng
Khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bởi vì khách hàng tạo ra sản phẩm và thị trường. Quy mơ khách hàng sẽ ảnh hưởng đến nguồn hàng của nhà cung cấp. Cĩ năm dạng khách hàng mà doanh nghiệp cần tập trung nắm bắt và theo dõi:
- Khách hàng là người tiêu dùng bao gồm các cá nhân và hộ gia đình, đối tượng này mua hàng nhằm mục đích tiêu dùng cá nhân. Khách hàng này là mục tiêu chính của việc nghiên cứu thị trường.
- Khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp mua hàng hĩa để gia cơng, chế biến.
- Khách hàng là các nhà bán lẻ. Khách hàng này bao gồm các tổ chức và cá nhân mua hàng hĩa nhằm mục đích bán lại cho các tổ chức, cá nhân khác nhằm mục đích kiếm lợi nhuận. Khách hàng này là những đối tượng tạo nên các kênh phân phối sản phẩm.
- Khách hàng là các cơ quan và các tổ chức chính phủ, nhà nước. Hàng hĩa của đối tượng này mua nhằm sử dụng trong quản lý và hoạt động cơng cộng.
- Khách hàng quốc tế bao gồm các cá nhân, người sản xuất, người mua trung gian và chính phủ của các quốc gia khác.
Nhà cung cấp
Đối với những doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình bao giờ cũng liên kết với các nhà cung cấp để cung cấp các nguồn lực (vốn, nhân lực nguyên, nhiên vật liệu …). Các nhà cung cấp cĩ thể gây ra những áp lực mạnh lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: Các nhà cung cấp cĩ thể đầu cơ, làm giá, tăng giá bán nguyên vật liệu, khi biết mình độc quyền cung cấp các nguồn lực cho tổ chức đĩ. Do vậy, việc nghiên cứu và tìm hiểu về các nhà cung cấp là một việc làm cần thiết trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào, một tổ chức làm việc với nhiều nhà cung cấp khác nhau, để tránh tình trạng bị nhà cung cấp gây áp lực cho tổ chức.
Trung gian Marketing
Trung gian Marketing là các tổ chức kinh doanh độc lập tham gia hỗ trợ cho doanh nghiệp trong các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cĩ xu hướng thuê ngồi một số khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp phải biết lựa chọn các trung gian phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian.
1.5 Một số cơng cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp 1.5.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 1.5.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Dựa vào ma trận I.F.E giúp nhà quản trị nhìn nhận một cách nhanh chĩng và cĩ thể xác định được các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp, xác định được năng lực lõi và tìm ra các giải pháp tốt hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận I.F.E, ta tiến hành 5 bước như sau:
- Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đến sự thành cơng của doanh nghiệp, trong đĩ: 1 là đại diện cho điểm yếu nhất, 2 là khá yếu , 3 là khá mạnh , 4 là điểm mạnh nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở doanh nghiệp
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận được phân loại từ thấp nhất là 1,0 điểm
đến cao nhất là 4,0 điểm. Tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì cơng ty yếu về những yếu tố nội bộ. Tổng số điểm trên 2,5 điểm thì cơng ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà quản trị tĩm tắt và đánh giá thơng tin kinh tế, xã hội , văn hĩa, địa lý, chính trị, chính phủ, cơng nghệ….Để lập ma trận E.F.E ta tiến hành như sau:
- Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đĩ: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là ít phản ứng.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm là 4,0 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1,0 thì cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)
Ma trận CIM nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ, từ đĩ xác định lợi thế cạnh tranh cho cơng ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Ma trận CIM được xây dựng qua 5 bước:
(1) Lập một danh sách các yếu tố chính cĩ ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành (10-20 yếu tố);
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0;
(3) Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đĩ 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu;
(4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nĩ để xác định điểm số của các yếu tố;
(5) Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của cơng ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của cơng ty so với các đơn vị hoạt động cùng ngành.
1.5.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như: Chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Ma trận SWOT trải qua 8 bước:
(1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty;
(2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty; (3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong cơng ty; (4) Liệt kê những điểm yếu bên trong cơng ty;
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp;
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược WO;
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược ST;
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược WT.
Đánh giá: Sau khi phân tích SWOT qua các bước trên, doanh nghiệp sẽ lựa
chọn chiến lược phù hợp với thời điểm hiện tại của mình để phát triển.
1.5.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là cơng cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược cĩ thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành cơng chủ yếu bên trong và bên ngồi đã được xác định. Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngồi và các điểm mạnh/ yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận E.F.E và I.F.E
- Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận E.F.E và I.F.E
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược cĩ thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhĩm riêng biệt nhau (nếu cĩ)
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: 1- rất khơng hấp dẫn, 2- ít hấp dẫn, 3- khá hấp dẫn, 4- rất hấp dẫn. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhĩm các chiến lược cĩ thể thay thế.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành cơng quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp cĩ thể ảnh hưởng các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Đánh giá: Sau khi phân tích QSPM qua các bước trên, doanh nghiệp sẽ lựa
chọn giải pháp cĩ số điểm cao hơn để thực hiện phù hợp với thời điểm hiện tại của Cơng ty.
TĨM TẮT NỘI UNG CHƢƠNG 1
Chương 01 thực hiện việc khái quát các lý thuyết cơ bản về Marketing-mix: tập trung vào 4Ps, bao gồm: Chiến lược sản phẩm (Product), chiến lược giá cả (Price), chiến lược phân phối (Place) và chiến lược chiêu thị (Promotion). Đây chính là chìa khĩa thành cơng cho những chiến lược cụ thể để doanh nghiệp thực hiện hoạt động marketing sao cho thật thích hợp với thị trường mục tiêu đã lựa chọn.
Trên cơ sở lý luận về marketing đã được trình bày trong chương 1 sẽ là cơ sở để tác giả đi sâu tìm hiểu, phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Cơng ty TNHH Woosung Việt Nam ở chương 2.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CƠNG TY TNHH WOOSUNG VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu cơng ty TNHH WOOSUNG Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành 2.1.1 Quá trình hình thành
Cơng ty TNHH Woosung Việt Nam là thành viên của tập đồn Woosung Feed Hàn Quốc, được thành lập năm 2002 theo giấy chứng nhận đàu tư số 472023000698 do Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai kí ngày 15/ 08/ 2002 và chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ tháng 12/2003 với vốn điều lệ là 13.650.000 USD.
(Nguồn:www.wsfeed.co.kr)
Hình 2.1: Cơng ty Woosung Việt Nam
Tên tiếng Việt: CƠNG TY TNHH WOOSUNG VINA Tên tiếng Anh: WOOSUNG FEED. CO., Ltd
Điện thoại: 0613.923354 Fax: 0613.923352