1.5.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Dựa vào ma trận I.F.E giúp nhà quản trị nhìn nhận một cách nhanh chĩng và cĩ thể xác định được các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp, xác định được năng lực lõi và tìm ra các giải pháp tốt hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận I.F.E, ta tiến hành 5 bước như sau:
- Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đến sự thành cơng của doanh nghiệp, trong đĩ: 1 là đại diện cho điểm yếu nhất, 2 là khá yếu , 3 là khá mạnh , 4 là điểm mạnh nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở doanh nghiệp
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận được phân loại từ thấp nhất là 1,0 điểm
đến cao nhất là 4,0 điểm. Tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì cơng ty yếu về những yếu tố nội bộ. Tổng số điểm trên 2,5 điểm thì cơng ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà quản trị tĩm tắt và đánh giá thơng tin kinh tế, xã hội , văn hĩa, địa lý, chính trị, chính phủ, cơng nghệ….Để lập ma trận E.F.E ta tiến hành như sau:
- Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đĩ: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là ít phản ứng.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm là 4,0 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1,0 thì cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)
Ma trận CIM nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ, từ đĩ xác định lợi thế cạnh tranh cho cơng ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Ma trận CIM được xây dựng qua 5 bước:
(1) Lập một danh sách các yếu tố chính cĩ ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành (10-20 yếu tố);
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0;
(3) Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đĩ 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu;
(4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nĩ để xác định điểm số của các yếu tố;
(5) Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của cơng ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của cơng ty so với các đơn vị hoạt động cùng ngành.
1.5.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như: Chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Ma trận SWOT trải qua 8 bước:
(1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty;
(2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty; (3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong cơng ty; (4) Liệt kê những điểm yếu bên trong cơng ty;
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp;
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược WO;
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược ST;
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược WT.
Đánh giá: Sau khi phân tích SWOT qua các bước trên, doanh nghiệp sẽ lựa
chọn chiến lược phù hợp với thời điểm hiện tại của mình để phát triển.
1.5.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là cơng cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược cĩ thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành cơng chủ yếu bên trong và bên ngồi đã được xác định. Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngồi và các điểm mạnh/ yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận E.F.E và I.F.E
- Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận E.F.E và I.F.E
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược cĩ thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhĩm riêng biệt nhau (nếu cĩ)
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: 1- rất khơng hấp dẫn, 2- ít hấp dẫn, 3- khá hấp dẫn, 4- rất hấp dẫn. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhĩm các chiến lược cĩ thể thay thế.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành cơng quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp cĩ thể ảnh hưởng các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Đánh giá: Sau khi phân tích QSPM qua các bước trên, doanh nghiệp sẽ lựa
chọn giải pháp cĩ số điểm cao hơn để thực hiện phù hợp với thời điểm hiện tại của Cơng ty.
TĨM TẮT NỘI UNG CHƢƠNG 1
Chương 01 thực hiện việc khái quát các lý thuyết cơ bản về Marketing-mix: tập trung vào 4Ps, bao gồm: Chiến lược sản phẩm (Product), chiến lược giá cả (Price), chiến lược phân phối (Place) và chiến lược chiêu thị (Promotion). Đây chính là chìa khĩa thành cơng cho những chiến lược cụ thể để doanh nghiệp thực hiện hoạt động marketing sao cho thật thích hợp với thị trường mục tiêu đã lựa chọn.
Trên cơ sở lý luận về marketing đã được trình bày trong chương 1 sẽ là cơ sở để tác giả đi sâu tìm hiểu, phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Cơng ty TNHH Woosung Việt Nam ở chương 2.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CƠNG TY TNHH WOOSUNG VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu cơng ty TNHH WOOSUNG Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành 2.1.1 Quá trình hình thành
Cơng ty TNHH Woosung Việt Nam là thành viên của tập đồn Woosung Feed Hàn Quốc, được thành lập năm 2002 theo giấy chứng nhận đàu tư số 472023000698 do Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai kí ngày 15/ 08/ 2002 và chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ tháng 12/2003 với vốn điều lệ là 13.650.000 USD.
(Nguồn:www.wsfeed.co.kr)
Hình 2.1: Cơng ty Woosung Việt Nam
Tên tiếng Việt: CƠNG TY TNHH WOOSUNG VINA Tên tiếng Anh: WOOSUNG FEED. CO., Ltd
Điện thoại: 0613.923354 Fax: 0613.923352 Mã số thuế: 3600 526 311
Ngành nghề kinh doanh: sản xuất thức ăn gia súc, thủy sản, gia cầm.
Trụ sở chính được đặt tại khu cơng nghiệp Bàu Xéo, huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai. Đây là nhà máy chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thức ăn chăn nuơi gia súc (lợn, bị thịt, bị sữa), thức ăn gia cầm (gà thịt, gà đẻ, vịt thịt, vịt đẻ,). Với đội ngũ lao động dồi dào, sản phẩm thức ăn chăn nuơi được sản xuất từ nguồn nguyên liệu được kiểm sốt chặt chẽ, đạt chất lượng cao, mức sản lượng 300.000 tấn/ năm
(Nguồn:www.wsfeed.co.kr)
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Phịng TC-HC cung cấp)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức cơng ty TNHH Woosung Việt Nam
Nhận xét: Theo sơ đồ, bộ máy quản lý của Cơng ty đã đảm bảo các thành viên đều được phân cơng nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể, các mặt quản lý được phân cấp rõ ràng. Các phịng ban, bộ phận chức năng đều được quy định rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn để tham mưu giúp cho Ban Giám đốc quản lý về các mặt chuyên mơn nghiệp vụ.
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Cơng ty
♦ Chức năng
- Sản xuất chế biến: thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản.
- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản. - Kinh doanh nguyên vật liệu và các chất phụ gia, vitamin trong thức ăn chăn nuơi.
- Thực hiện các chức năng đối nội và đối ngoại: kí kết các hợp đồng kinh tế, tham gia các hội nghị, hội thảo khoa học liên quan đến lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuơi nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mơ sản xuất đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại cũng như nhu cầu lâu dài, nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh..
♦ Nhiệm vụ
- Nhiệm vụ chính của cơng ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản.
- Xây dựng và duy trì một mối quan hệ kinh doanh dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau hướng tới sự hài lịng của khách hàng và cơng ty.
- Định hướng phát triển trở thành một nhà sản xuất cung cấp sản phẩm thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản đáng tin cậy, hàng đầu Việt Nam, cung cấp các sản phẩm cĩ chất lượng cao, thân thiện với mơi trường, giá thành phải chăng cho người chăn nuơi.
- Tạo điều kiện thuận lợi để đội ngũ cơng nhân viên của cơng ty tận tâm với cơng việc và phát huy tốt khả năng của mỗi người.
- Sản xuất hiệu quả, mang lại lợi nhuận cho cơng ty và nâng cao đời sống của đội ngũ lao động nhà máy.
- Thực hiện đúng pháp luật nhà nước Việt Nam và nghĩa vụ đĩng thuế đầy đủ cho nhà nước.
2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh tại cơng ty
Bảng 2.1: Kết qủa hoạt động kinh doanh của Cơng ty từ 2012 – 2014
Đơn vị tính: triệu đồng.
STT CHỈ TIÊU Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ 1,493,127 1,906,567 2,373,151
2 Lợi nhuận trước thuế TNDN 226,955 329,836 415,301 3 Thuế thu nhập doanh nghiệp 79,434 82,459 103,825 4 Lợi nhuận sau thuế TNDN 147,521 247,377 311,476
(Nguồn : Phịng Kế tốn cơng ty Woosung Việt Nam)
iểu đồ 2.1: iểu đồ kết quả HĐK
Nhận xét: qua số liệu trên bảng 2.1 cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty đang cĩ hiệu quả, doanh thu, lợi nhuận hàng năm của cơng ty đều tăng lên so với năm trước. Kết quả hoạt động trong ba năm (2012 – 2014) là khả quan thể hiện xu hướng ổn định trong hoạt động đầu tư kinh doanh. Tình hình hoạt động kinh doanh được đánh giá tốt do cơng ty đã tạo dựng được uy tín và thương hiệu trên thị trường, đồng thời mở rộng phát triển một số sản phẩm mới.
2.2. Thực trạng hoạt động Marketing tại cơng ty TNHH WOOSUNG Việt Nam trong thời gian qua: Việt Nam trong thời gian qua:
2.2.1 Nghiên cứu thị trƣờng
Cơng tác nghiên cứu thị trƣờng luơn được Cơng ty coi trọng vì đây là khâu nối liền giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Cơng ty đã triển khai hoạt động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau, cụ thể là:
- Tiến hành thu thập ý kiến khách hàng trong quá trình cung cấp sản phẩm để cĩ được những thơng tin phản hồi về sản phẩm. Trên cơ sở đĩ, Cơng ty tiến hành cải tiến sản phẩm hay nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới.
- Đánh giá chất lượng cung ứng sản phẩm (số lượng, năng lực tài chính, địa điểm kinh doanh,…) của các nhà phân phối để từ đĩ Cơng ty cĩ những biện pháp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
- Đối với các vùng cĩ tập quán canh tác lạc hậu, Cơng ty kết hợp với các cơ quan chức năng tại địa phương thực hiện chuyển giao tiến bộ khoa học kỹ thuật cho người
nơng dân, các hoạt động này đã giúp người nơng dân cĩ được những kiến thức và kỹ thuật mới và đồng thời qua đĩ cũng gĩp phần tích cực vào việc khẳng định thương hiệu của Cơng ty trên thị trường.
- Nghiên cứu thị trường là hoạt động đĩng vai trị rất quan trọng trong sản xuất kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu của khách hàng, các thơng tin về thị trường và các đối thủ cạnh tranh, qua đĩ xây dựng và thực hiện các chiến lược.
+ Cơng ty Woosung cĩ lợi thế mạnh về vốn đầu tư và cơng nghệ sản xuất tiên tiến, thâm nhập thị trường Việt Nam từ đầu những năm 2000 nên Woosung đã tạo dựng được thương hiệu uy tín và hiện nay dẫn đầu về sản phẩm thức ăn chăn nuơi. Tuy nhiên với tình hình thị trường thức ăn chăn nuơi tại Việt Nam phát triển khá nhanh, mức tăng trưởng bình quân 10-13% / năm đã đưa Việt Nam đứng đầu khối ASEAN, đứng thứ 12 thế giới về sản lượng thức ăn chăn nuơi cơng nghiệp, cho thấy thị trường này rất tiềm năng và sự cạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt. Hiện cả nước cĩ hơn 200 doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuơi, trong đĩ chiếm lĩnh trên 65% thị phần là các doanh nghiệp nước ngồi với ưu thế về tài chính và khoa học cơng nghệ, các doanh nghiệp này là những đối thủ mạnh của Woosung như Cargill, Proconco, Japfa,…cũng tiếp tục đầu tư mở rộng quy mơ, cơng suất, xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn. Do đĩ, cơng ty cũng đã chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường nhằm mở rộng sản xuất và giữ vững ưu thế hàng đầu trong lĩnh vực cám chăn nuơi.
+ Cơng ty cám Woosung đã xây dựng quy trình R&D đổi mới việc cung cấp sản phẩm, dựa trên các dữ liệu đầu vào của việc thiết kế sản phẩm, tiến hành các quá trình tính tốn cơng thức cám và quá trình thử nghiệm sản phẩm, sau đĩ đánh giá quá