Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.3.1Giải pháp tăng cường năng lực vố n
5.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA
5.3.1Giải pháp tăng cường năng lực vố n
- Để thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong thời gian tới, trước
hết Công ty PetroMekong cần phải thực hiện chiến lược tăng vốn nhằm mục đích:
+ Cải thiện tình hình tài chính khó khăn của Công ty, phục vụ nhu cầu về
vốn để hoạt động kinh doanh.
+ Cải thiện hình ảnh Công ty đối với khách hàng, nâng cao năng lực canh
tranh của Công ty.
+ Giảm đáng kể chi phí tài chính, tạo được lòng tin cho nhân viên để toàn tâm phục vụ cho Công ty.
+ Hiện nay Hội đồng quản trị Công ty đã công bố quy chế phát hành cổ
phiếu tăng vốn điều lệ từ 112.866.500.000 đồng lên 548.456.550.000 đồng vào cuối năm nay.
Với chiến lược tăng vốn điều lệ của Công ty lên trên 500 tỷ trong năm 2010
sẽ giải quyết phần lớn khó khăn về tài chính hiện tại cho doanh nghiệp, tạo ra
Công ty có kế hoạch cụ thể từng thời điểm để nâng vốn điều lệ lên trên 1.0000 tỷ đồng vào năm 2015.
5.3.2 Giải pháp hoàn thiện tổ chức, củng cố nội bộ để thực hiện các mục tiêu đề ra
5.3.2.1 Nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Xu hướng đầu tư hiện đại hóa ngành xăng dầu, trong khi trình độ chuyên môn và tay nghề của cán bộ nhân viên chưa cao, đòi hỏi Công ty phải tập trung
phát triển nguồn nhân lực để hội nhập với nền kinh tế thế giới.
a/ Các nguyên tắc tổ chức bộ máy của công ty:
- Công ty cần có chính sách rõ ràng về tổ chức bộ máy và bố trí nhân viên: - Bộ máy phải gọn nhẹ, năng động, có phân công rõ ràng cụ thể.
- Việc xây dựng phân công, phân cấp trong cơ cấu tổ chức của Công ty nhằm xác định trách nhiệm, quyền hạn, trao đổi thông tin để hoạt động của Công ty hoàn chỉnh, đồng bộ.
- Công ty cần thống nhất đưa ra nguyên tắc sắp xếp vị trí công tác cho nhân viên, đó là: Người được phân công thực hiện việc gì phải là người có năng lực làm việc đó. Năng lực ở đây là dựa trên cơ sở giáo dục và đào tạo thích hợp
hoặc kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động khi thực hiện nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo rằng các nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức được khách hàng muốn gì, điều đó giúp cho Công ty nhận thấy nhân viên đã nhận thức được vấn đề.
b/ Chức năng, nhiệm vụ các cấp trong Công ty:
- Chủ tịch Hội đồng thành viên của Công ty: Phê duyệt định hướng chiến lược phát triển của Công ty. Thực hiện chức năng quản lý, kiểm tra, giám sát
hoạt động của Công ty theo quy định tại điều lệ tổ chức và hoạt động của Công
ty.
- Tổng Giám đốc Công ty: tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư dự án xây dựng và dự án kinh doanh đã được duyệt. Quản lý mọi
nguồn lực để đảm bảo cho hoạt động của Công ty. Lập các báo cáo trình Chủ tịch
- Các Phó Tổng giám đốc Công ty: Hỗ trợ giám đốc Công ty hoàn thành nhiệm vụ. Chỉ đạo nghiệp vụ thuộc các khối phụ trách. Thực hiện việc báo cáo
trực tiếp cho Tổng Giám đốc.
- Trưởng Các đơn vị: Tổ chức và quản lý hiệu quả đơn vị được giao phụ
trách, hoàn thành kế hoạch Công ty giao. Báo cáo trực tiếp cho ban lãnh đạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty.
Lãnh đạo Công ty cần nắm rõ các quá trình hoạt động của Công ty để hoạch định
và kiểm soát các quá trình của Công ty: Quá trình sản xuất và chế biến.
Quá trình kiểm soát chất lượng hàng hoá mua vào bán ra.
Quá trình kinh doanh, mua bán nội địa. Quá trình mua hàng nhập khẩu.
Quá trình tạm nhập tái xuất.
Quá trình quản lý kinh doanh tại các cửa hàng xăng dầu. Quá trình điều khiển vận hành Tổng kho, kho trung chuyển. Quá trình quản lý vật tư thiết bị phụ tùng thay thế.
Quá trình quản lý kiểm soát dụng cụ thiết bị đo, thiết bị an toàn PCCC
Quá trình bảo dưỡng thiết bị sản xuất và vận tải.
- Các nhân viên: Thực hiện tốt các nhiệm vụ được phân công vị trí công
việc. Năng động, tích cực trong đổi mới và nâng cao năng suất chất lượng, hiệu
quả hoạt động. Báo cáo trực tiếp cho trưởng các đơn vị.
c/ Đào tạo và phát triển nhân lực:
- Sự cần thiết phải đào tạo:
Vấn đề đào tạo vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, vì vậy
Công ty cần thường xuyên xem xét việc đào tạo chuyên môn cần thiết cho hoạt động của Công ty (kể cả các cán bộ quản lý các cấp). So sánh năng lực hiện thời
của các nhân viên với các yêu cầu có nghĩa là tìm ra những khiếm khuyết, bất
cập về năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên. Những khiếm khuyết này cần phải được khắc phục thông qua đào tạo và đào tạo lại, hoặc tuyển dụng lực lượng lao động mới.
Trên cơ sở những nhu cầu đào tạo, Công ty phải xác định được mục tiêu
đào tạo cụ thể, có được những mục tiêu này, cán bộ phụ trách đào tạo của Công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc tổ chức các khoá đào tạo cho Công ty.
Đối với cán bộ quản lý, mục tiêu đào tạo của Công ty nên là:
+ Kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng tổ chức thực hiện;
+ Kỹ năng cơ bản về quản lý chiến lược, quản lý quá trình, quản lý chất lượng và quản lý con người;
+ Kỹ năng về lãnh đạo, thông tin giao tiếp, kỹ năng giới thiệu vấn đề, điều
khiển cuộc họp;
+ Tổng quan về kỹ thuật và công nghệ trong quá trình sản xuất, kinh
doanh;
+ Kiến thức cơ bản về tài chính, kế toán;
+ Vấn đề ra quyết định cho Công ty.
Đối với các kỹ sư, các cán bộ quản lý chi nhánh, cửa hàng xăng dầu: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đào tạo về chuyên môn sâu cho từng lĩnh vực mà họ phụ trách;
+ Các kỹ năng quản lý quá trình và con người;
+ Hệ thống sản xuất và quá trình kinh doanh, các vấn đề an toàn; + Các kỹ năng về giao tiếp trình bày, giải quyết vấn đề.
Đối với kỹ thuật viên và công nhân:
+ Các kỹ năng về kỹ thuật vận hành Tổng kho, kho trung chuyển, cây xăng tại các cửa hàng xăng dầu (Đường ống, bể chứa…);
+ An toàn phòng chống cháy nổ;
+ Sử dụng dụng cụ cầm tay;
+ Kỹ thuật cơ sở về điện.
5.3.2.2 Ứng dụng triệt để các công cụ quản lý tiến bộ
- Tiếp tục ứng dụng triệt để hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:
2008, ISO 17025: 2005.
- Tiếp tục ứng dụng hệ thống phần mềm kế toán
5.3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm mới
- Nâng ban quản lý dự án sản xuất phụ gia chống tách lớp trong sản phẩm nhiên liệu sinh học (nguồn vốn chính phủ hỗ trợ) và một bộ phận đang triển khai
- Tận dụng tối đa phòng Vilas 308 và đội ngũ cán bộ hiện có để pha chế xăng dầu từ các nguồn nguyên liệu Naptha, dầu DO và FO bán thành phẩm. Đây
là sản phẩm sau của nguyên liệu Condensate.
- Thuê dài hạn hoặc liên doanh liên kết với nhà máy chế biến condensate
của công ty cổ phần lọc hóa dầu Nam Việt. (Nằm cạnh bên kho của
PetroMekong tại Cần Thơ, có đường ống công nghệ liên hoàn xuất nhập hàng hoá giữa hai kho).
Nếu thực hiện được chiến lược này Công ty tranh thủ được nguồn hàng có giá thành cạnh tranh so với nguồn hàng nhập khẩu.
5.3.4 Giải pháp thâm nhập thị trường
- Mua lại các cây xăng của các doanh nghiệp khác ở những vị trí thuận lợi.
- Thuê dài hạn các cây xăng đang hoạt động.
- Liên doanh liên kết, mua cổ phần chi phối một số Công ty tại địa phương
có lợi thế phân phối xăng dầu.
- Tìm đất để mua và/ hoặc thuê dài hạn của nhà nước để đầu tư xây dựng hệ
thống các cây xăng
5.3.5 Giải pháp phát triển thị trường
Khai thác nguồn hàng giá thành cạnh tranh hơn giá nhập khẩu, Công ty phát huy vai trò chức năng chi nhánh PetroMekong tại Campuchia:
+ Đẩy mạnh công tác bán hàng tạm nhập tái xuất và xuất khẩu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Tăng thu nguồn ngọai tệ để thanh toán hàng nhập khẩu, hạn chế một
phần rủi ro do chênh lệch tỷ giá.
+ Chủ động liên doanh, liên kết với một số khách hàng truyền thống của
Công ty để tổ chức pha chế xăng dầu nhằm phát triển thị trường còn bỏ ngỏ (lĩnh
Chương 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN
Trong quá trình hoạt động và phát triển Công ty PetroMekong đã phấn đấu vươn lên và đã đạt được những thành tựu đáng kể trong công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Mặc dù còn nhiều hạn chế và khó khăn nhưng Công ty PetroMekong không ngừng vượt qua để đạt nhiều kết quả hoạt động tốt đẹp
góp phần làm chuyển biến và tốt hơn cho nền kinh tế nước ta, đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.
Qua thời gian nghiên cứu, tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của Công ty
PetroMekong, đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty
Petromekong trên thị trường xăng dầu ở Đồng Bằng Sông Cửu Long ” được
hoàn thành. Đề tài đã tổng hợp, phân tích có hệ thống cơ sở lý luận về cạnh
tranh, năng lực cạnh tranh, phân tích hoạt động Công ty, khách hàng, nhà cung
ứng và đối thủ cạnh tranh. Đề tài tập trung phân tích rõ các cơ hội, mặt mạnh
cũng như điểm yếu và nguy cơ đối với chiến lược kinh doanh, kết hợp với phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ và môi trường cạnh tranh. Từ đó đề
xuất một số giải pháp khả thi chủ yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty PetroMekong trên thị trường xăng dầu ở ĐBSCL. Thể hiện ở một số điểm chủ
yếu như sau:
- Đề tài xác định nhiệm vụ trọng tâm của Công ty trong thời gian tới là
huy động vốn, hoàn thiện tổ chức, củng cố nội bộ, phát triển hệ thống phân phối
trực tiếp và chủ trương phát triển các sản phẩm mới theo định hướng của chính
phủ.
- Qua phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như sau: Công ty Petrolimex đứng ở vị trí thứ nhất, kế đó là
Công ty PVOIL, sau đó đến Công ty SaigonPetro, Công ty Petimex, đứng thứ 5
là Công ty PetroMekong với 2,38 điểm.
- Thực trạng hoạt động của Công ty PetroMekong được phân tích và đánh
giá cho thấy Công ty hiện kinh doanh trong điều kiện rất khó khăn về vốn so với
thể hiện được bản lĩnh của mình trên thị trường là luôn thực hiện đầy đủ trách
nhiệm của doanh nghiệp đầu mối với vai trò điều tiết thị trường, đảm bảo nguồn
cung không bị gián đoạn. Nhiều thời điểm khó khăn Công ty không có lãi. Công ty luôn là một trong hai đơn vị dẫn đầu tại TP Cần Thơ về mức nộp ngân sách. Công ty đã có những bước phát triển vượt bậc về việc xây dựng và phát triển hệ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thống kho trung chuyển và hệ thống phân phối xăng dầu ở khu vực ĐBSCL với trên 900 điểm bán lẻ xăng dầu, đã tham gia vào thị trường Campuchia để tranh
thủ các cơ hội kinh doanh quốc tế. Bên cạnh đó, Công ty còn phải đầu tư hơn nữa để nâng cao uy tín thương hiệu, phát triển mạnh hệ thống bán lẻ, cân đối tập
trung nguồn lực phù hợp cho từng nhóm khách hàng mục tiêu trong từng thời điểm cụ thể. Mục đích là phải khai thác được những ưu điểm và những lợi thế so
sánh hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Công ty cần triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh linh hoạt phù hợp với điều kiện thực tế để tồn tại, duy trì sự phát triển, tăng thị phần và hiệu
quả, phù hợp mục tiêu và sứ mạng của Công ty PetroMekong giai đoạn 2010- 2015 gồm: (1) đẩy nhanh công tác huy động vốn, bằng cách phát hành thêm cổ
phiếu cho các cổ đông hiện hữu để cải thiện tình tài chính Công ty; (2) thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý phù hợp thực tế nhằm tối ưu hoá công tác quản trị điều
hành; (3) phát triển sản phẩm có giá thành cạnh tranh hơn; (4) khi hội đủ điều
kiện Công ty sẽ triển khai thực hiện chiến lược phát triển thị trường; (5) cuối
cùng là thâm nhập thị trường và kết hợp phía trước trong và ngoài nước.
6.2 KIẾN NGHỊ
6.2.1 Đối với Nhà nước
- Chính phủ nên thực hiện theo đúng với tinh thần nghị định 84 về kinh doanh xăng dầu, hạn chế mức thấp nhất việc can thiệp vào hoạt động của doanh
nghiêp và trao quyền tự quyết về định giá xăng dầu cho doanh nghiệp. Chẳng hạn như việc tính giá thành cơ sở hiện nay là không phù hợp với thực tế.
- Chính phủ nên tăng cường công tác quản lí, phải có biện pháp chế tài mạnh hơn nữa đối với các trường hợp vi phạm qui chế.
- Chính phủ nên xem xét việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt, lệ phí xăng
dầu đối với mặt hàng xăng sinh học (ethanol, E5), dầu diesel sinh học (Bio, B5)
6.2.2 Đối với Công ty PetroMekong
- Cố gắng hoàn thành dứt điểm phương án huy động vốn cuối năm nay để đáp ứng nhu cầu kinh doanh tạo tiền đề cho các chiến lược khác triển khai thành công.
- Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng tinh gọn, nâng cao năng lực quản
trị nội bộ, kiểm soát rủi ro, nâng cao ý thức trách nhiệm và tính chủ động của các trưởng đơn vị. Chú trọng đến công tác qui hoạch và chọn lựa cán bộ quản lý.
- Lãnh đạo cao nhất phải truyền bá sứ mệnh Công ty đến toàn thể cán bộ
nhân viên, phải thể hiện sự quyết tâm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức để mọi người thực hiện.
- Mạnh dạn phân quyền, nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các giám đốc chi nhánh, các cửa hàng trưởng (các đơn vị kinh doanh chiến lược), để
từng bước chuyển các chi nhánh thành Công ty TNHH 1 TV hoặc Công ty cổ
phần trong điều kiện phù hợp. Song song đó, Công ty hoàn thiện nhanh các công
cụ quản lý, kiểm soát của Công ty với các chi nhánh một cách đồng bộ.Trong giai đoạn trước mắt, cần tập trung củng cố và giữ vững khách hàng truyền thống
song song với việc phát triển hệ thống bán lẻ và dành một phần ngân sách thích
hợp cho công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng hình ảnh PetroMekong vững
TÀI LIỆU THAM KHẢO (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Báo cáo tài chính kiểm toán Công ty PetroMekong giai đoạn 2005 – 2009 2. Báo cáo tài chính Công ty PetroMekong 6 tháng đầu năm 2010
3. Bùi Văn Trịnh (2010). Bài giảng Phân tích hoạt động kinh doanh- Khoa Kinh tế - QTKD, Đại học Cần Thơ.
4. Dương Ngọc Dũng (2005). Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh
5. Michael E. Porter (1998). Chiến lược cạnh tranh, Nxb Thống kê.
6. Website Tổng cục thống kê, Bộ Công thuơng, Bộ Tài chính, Bộ Khoa học
PHỤ LỤC
TỔNG HỢP Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Tính toán mức độ quan trọng của Ma trận các yếu tố bên ngoài
Chọn 1 Chọn 2 Chọn 3 Chọn 4
Stt Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
1 Tỷ lệ 2 Tỷ lệ 3 Tỷ lệ 4 Tỷ lệ Kết luận Điểm Mức quan trọng 1 Tốc độ phát triển kinh tế (GDP) vẫn được duy trì