Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
5.1.1 Sứ mạng của Công ty PetroMekong đến năm 2015
- Tổ chức kinh doanh xăng dầu hoàn thành đồng thời cả 2 mục tiêu: kinh tế
và chính trị theo đúng chủ trương của Đảng, Nhà nước và Tập đoàn dầu khí quốc
gia Việt Nam.
- Phát triển Công ty trở thành một Công ty có hệ thống tồn chứa và bán lẻ
lớn mạnh nhất tại khu vực ĐBSCL.
- Ưu tiên đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ ở các tỉnh ĐBSCL, để
xây dựng một nền móng vững chắc trong tương lai. Bên cạnh đó vẫn duy trì, cũng cố và phát triển khách hàng thương mại (Đại lý, tổng đại lý). Ưu tiên phát
triển hệ thống khách hàng công nghiệp và đại lý trực tiếp.
- Tiếp tục kinh doanh thương mại và đầu tư chiều sâu vào thị trường xăng
dầu ở Campuchia nhằm tận dụng cơ hội kinh doanh quốc tế.
- Làm cho thương hiệu PetroMekong trở thành thương hiệu thân quen, gần
gủi với mọi người tiêu dùng ở ĐBSCL.
- Đầu tư chiều sâu cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
5.1.2 Những mục tiêu phát triển thị trường của công ty đến năm 2015 5.1.2.1 Về sản lượng, thị phần và khách hàng mục tiêu
Trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng, dầu trong tương lai cũng như để
hoàn thành nhiệm vụ đặt ra, mục tiêu phát triển thị phần của Công ty PetroMekong đến năm 2015 được xác lập như sau:
Bảng 41: Mục tiêu về sản lượng và thị phần của PetroMekong đến năm 2015 ĐVT: 1.000 m3 Năm Tổng đại lý Đại lý Bán lẻ Công nghiệp Tái xuất và xuất khẩu Tổng cộng Thị phần/ cả nước 2011 670 469 201 251 84 1.674 10% 2012 739 591 317 422 42 2.112 12% 2013 720 648 384 480 168 2.399 13% 2014 676 730 487 406 406 2.704 14% 2015 605 756 605 454 605 3.026 15%
(Nguồn:Phòng kế hoạch đầu tư, PetroMekong)
Bảng 42: Mức độ đóng góp của từng nhóm khách hàng đối với PetroMekong
ĐVT: % Năm Tổng đại lý (%) Đại lý (%) Bán lẻ (%) Công nghiệp (%) Tái xuất và xuất khẩu (%) Tổng cộng (%) 2011 40 28 12 15 5 100 2012 35 28 15 20 2 100 2013 30 27 16 20 7 100 2014 25 27 18 15 15 100 2015 20 25 20 15 20 100
(Nguồn:Phòng kế hoạch đầu tư, PetroMekong)
Nhận xét:
Xu hướng của Công ty PetroMekong là đang và sẽ giảm dần mức độ phụ
thuộc vào các tổng đại lý. Trong ngắn hạn thì Công ty tập trung phát triển hệ
thống đại lý trực tiếp. Về dài hạn, Công ty tập trung phát triển hệ thống bán lẻ
trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng xăng dầu của Công ty. Tập trung vào việc bán hàng công nghiệp và kênh tái xuất và xuất khẩu để tận
dụng cơ hội kinh doanh và tìm kiếm lợi nhuận.
Công ty phấn đấu đến năm 2015 chiếm thị phần 15% so với cả nước, trong đó tỷ trọng đóng góp của từng nhóm khách hàng xấp xỉ nhau, nói cách khác là sẽ
5.1.2.2 Các mục tiêu về phát triển hệ thống phân phối
Trên cơ sở mục tiêu phát triển thị phần và thứ tự ưu tiên phát triển hệ thống
phân phối của Công ty như đề cập ở trên, xác lập các mục tiêu các yêu tố đáp ứng về cơ sở vật chất như sau:
a/ Về hệ thống kho đầu mối (sức chứa ≥ 25.000 m3):
- Tổng kho xăng dầu Cần Thơ: Năm 2012 đưa vào sử dụng kho có tổng
sức chứa 120.000 m3.
- Tổng kho xăng dầu Tiền Giang:
+ Năm 2010 triển khai thi công giai đoạn đầu 100.000 m3; + Năm 2013 đưa vào khai thác sử dụng kho 100.000 m3;
+ Năm 2015 đưa vào khai thác sử dụng kho tổng sức chứa 500.000 m3.
b/ Hệ thống kho trung chuyển ( sức chứa lớn hơn 150 m3 và nhỏ hơn 25.000 m3)
Công ty triển khai xây dựng mới và nâng cấp hệ thống kho trung chuyển xăng dầu phục vụ cho việc cung ứng xăng dầu cho khách hàng và hệ thống bán lẻ
tại từng địa phương như sau:
- Đến cuối năm 2010: Hoàn thành Nâng cấp, mở rộng kho trung chuyển xăng dầu: Kho Vĩnh Long, Kiên Giang, Bạc Liêu mỗi kho có sức chứa 3.000 m3 đến 4.000 m3.
- Đến năm 2011: Hoàn thành Xây dựng mới kho trung chuyển tại Trà Vinh,
Sóc Trăng, An Giang, Cà Mau, Bến Tre, Long An, Hậu Giang mỗi kho có sức
chứa từ 2.500 m3 đến 2.800 m3.
c/ Hệ thống Cửa hàng xăng dầu (Sức chứa nhỏ hơn hoặc bằng 150 m3)
Công ty sẽ tiến hành xây dựng mới và/ hoặc mua lại các cửa hàng xăng dầu đến từng huyện trong khu vực ĐBSCL, mỗi quận/ thị xã/ huyện sẽ phải có ít nhất
01 cửa hàng xăng dầu của Công ty PetroMekong.
5.1.2.3 Mục tiêu về quản trị chất lượng
Cùng với sự phát triển mạnh về cơ sở vật chất, thị trường, nhân lực, … đòi hỏi Công ty phải có một hệ thống quản lý khoa học, an toàn và hiệu quả. Vì vậy,
cần tập trung vào các mục tiêu quản lý chất lượng như sau:
- Củng cố và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008, ISO 14000.
- Làm dịch vụ ISO 17025:2005 cho các đơn vị kinh doanh xăng dầu trong
khu vực ĐBSCL.
- Áp dụng OHSAS 18000:2007 để đảm bảo các hoạt động bảo vệ sức khỏe
của người lao động, kiểm soát các rủi ro có thể xảy ra, đảm bảo cho các hoạt động của Công ty được an toàn.
5.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT TẠI CÔNG TY PETROMEKONG
SWOT
Cơ hội (O):
1. Tình hình chính trị, xã hội ổn định. 2. Chính sách điều hành của nhà nước
ngày được rõ ràng hơn (Giá, thuế,
phí,…)
3. Tốc độ phát triển kinh tế (GDP) vẫn được duy trì.
4. Xăng dầu là sản phẩm thiết yếu cho nhu cầu xã hội và nền kinh tế
5. Thông tin tốt, kịp thời
6. Khả năng sản xuất xăng dầu trong nước
ngày càng phát triển, tiến đến thay thế
dần xăng dầu nhập khẩu.
7. Xăng dầu là sản phẩm rất khó thay thế ở hiện tại và tương lai gần.
8. Nhu cầu xăng dầu ngày càng tăng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế.
Nguy cơ (T):
1. Khả năng can thiệp của Nhà nước
bằng biện pháp hành chính
2. Chính sách tiền tệ chưa ổn định, xu
huớng thắt chặt
3. Khả năng lạm phạt xảy ra, chính sách
kiềm chế lạm phát xuất hiện
4. Lãi suất thị trường, Tỷ giá hối đoái
5. Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt (những đầu mối nhập khẩu xăng dầu).
6. Gia nhập ngành từ các Công ty xăng
dầu nước ngoài (hội nhập WTO)
7. Dự trữ lưu thông bắt buộc ngày càng
tăng
8. Thủ tục cấp giấy phép xây dựng cây xăng, kho phức tạp.
9. Nguy cơ phát triển các sản phẩm thay
thế (Ethanol, Bio Diesel, Khí,…..)
Điểm mạnh (S):
1. Nguồn nhân lực có chuyên môn, am hiểu ngành và thị trường.
2. Hệ thống kho trung chuyển rộng
khắp ĐBSCL.
3. Hệ thống kiểm soát chất lượng sản
phẩm tốt (Phòng Vilas).
4. Có mối quan hệ tốt với Tập đoàn, Bộ và ngành.
5. Hệ thống quản lý chất lượng ISO đồng bộ.
6. Có giấy phép pha chế xăng dầu.
7. Nguồn hàng đa dạng (nhập khẩu,
sản xuất, pha chế)
Phối hợp S-O:
1.Chiến lược thâm nhập thị trường: (S1,2,3,5,6,7-O3,4,7,8)
2.Chiến lược phát triển thị trường
(S1,2,4,6,7-O1,2,4,5,7) . Phối hợp S-T: 1. Phát triển sản phẩm (S1,3,5,6,7 – T2,3,5,6,9). 2. Kết hợp về phía trước (S1,4,7- T5,6,8). 3. Kết hợp về phía sau (S4,7-T2,3,4,7) Điểm yếu (W) 1. Thị phần còn hạn chế, số lượng
bán ra lệ thuộc vào khâu trung gian 2. Nguồn lực tài chính còn hạn chế 3. Phương tiện vận chuyển chuyên dùng phục vụ kinh doanh chưa đáp
ứng
3. Quản trị nội bộ Công ty chưa đựơc quan tâm đúng mức
4. Hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng
dầu trực thuộc Công ty quá ít
5. Đầu tư bán lẻ chưa được quan tâm
6. Tổ chức bộ máy Công ty chưa gọn
nhẹ.
7. Kho, cảng tiếp nhận dưới
10.000tấn 8. Giá thành sản phẩm cao. Phối hợp W-O 1. Phát triển thị trường (W1,4,5,6,7,8- O1,2,3,4,7,8) 2. Chủ động nguồn vốn (W1,2,5- O1,3,4,7)
3. Cải tiến công tác quản trị, điều hành
(W4,7-O5,6)
Phối hợp W-T
1. Kết hợp ngược về phía sau
(W2,4,7,8,9-T1,2,4,7)
2. Kết hợp về ngược phía trước
(W1,3,5,6-T5,6,8)
Hình 5: Ma trận SWOT của Công ty PetroMekong 5.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,2,3,5,6,7-O3,4,7,8)
- Tập trung đẩy mạnh phát triển mạng lưới phân phối, mở rộng thị phần tại các địa bàn trọng tâm, trọng điểm.
- Tiếp tục tìm kiếm khách hàng công nghiệp, mua bán nội địa với các doanh
nghiệp đầu mối nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cho Công ty.
- Củng cố hệ thống đại lý hiện có, đẩy mạnh phát triển mạnh hệ thống đại lý
trực tiếp tại khu vực có mạng lưới kho trung chuyển, hạn chế lệ thuộc vào Tổng đại lý để tăng khả năng kiểm soát thị trường.
5.2.2 Chiến lược phát triển thị trường (S1,2,4,6,7-O1,2,4,5,7)
Mở rộng mạng lưới phân phối, phát triển sản xuất và pha chế xăng dầu tại
thị trường tại Campuchia
5.2.3 Phát triển thị trường (W1,4,5,6,7,8-O1,2,3,4,7,8)
Thực hiện tái cấu trúc Công ty, chấn chỉnh công tác đầu tư, xây dựng chiến lược phát triển thị trường, cải tổ bộ máy tổ chức và quản lý. Tăng cường hệ thống
bán lẻ khi nhu cầu xăng dầu tăng cao nhằm gia tăng thị phần và đáp ứng tình hình kinh doanh đặc thù khu vực ĐBSCL
5.2.4 Chủ động nguồn vốn (W1,2,5-O1,3,4,7)
Tăng cường khả năng huy động vốn. Phát hành cổ phiếu để tăng vốn điều
lệ, tái cơ cấu lại vốn, đa dạng hoá hình thức sở hữu, hướng đến đối tượng bên ngoài. Tranh thủ sự hỗ trợ của PV Oil, chia sẻ dự án, giảm áp lực vốn vay
5.2.5 Cải tiến công tác quản trị, điều hành (W4,7-O5,6)
5.2.6 Phát triển sản phẩm (S1,3,5,6,7 – T2,3,5,6,9)
- Phát huy thế mạnh trong lĩnh vực sản xuất pha chế xăng dầu, sản xuất và kinh doanh sản phẩm nhiên liệu sinh học (Ethanol, Bio Diesel, Khí,…..).
- Triển khai dự án sản xuất chất phụ gia nhiên liệu sinh học, sản xuất cồn
khan.
- Phát huy lợi thế về kiểm soát chất lượng, giấy phép pha chế xăng dầu để
tạo ra sản phẩm trong nước hạn chế ảnh hưởng của lạm phát và tỷ giá
5.2.7 Kết hợp về phía trước (S1,4,7-T5,6,8)
Kết hợp với hệ thống phân phối hiện tại, tạo lệ thế độc quyền về vị trí, .
5.2.8 Kết hợp về phía sau (S4,7-T2,3,4,7)
Phối hợp tốt với nhà cung cấp để đảm bảo nguồn hàng và giảm rủi ro về tỷ
giá, thuế, ổn định nguồn hàng.
Phối hợp tốt với Tập đoàn, liên kết, hợp tác để khai thác thế mạnh của PetroMekong, nhà máy lọc dầu Nam Việt và Dung Quất nhằm nâng cao năng lực
tài chính, năng lực tiếp nhận kho cảng, giảm giá thành sản phẩm chủ động nguồn
hàng, cơ cấu bộ máy tinh gọn nhằm tăng năng lực cạnh tranh với các đối thủ trong ngành và các đối thủ tiềm năng, hạn chế đến mức thấp nhất ảnh hưởng của chính sách, tỷ giá
5.2.10 Kết hợp ngược về phía trước (W1,3,5,6-T5,6,8)
Tăng cường quản lý với các hệ thống phân phối nhằm đối phó áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Ma trận chiến lược chính SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG
CỦA THỊ TRƯỜNG
Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III Góc tư IV
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều
ngang
3. Đa dạng hóa theo chiều
ngang 3. Đa dạng hóa liên kết
4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Thanh lý VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 6: Ma trận chiến lược chính
Thị trường của ngành đang tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu dài.
Công ty PetrroMekong đang có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành.
Như vậy, Công ty đang nằm ở góc tư I nên có thể lựa chọn các chiến lược:
phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, chủ động nguồn vốn. Trừ chiến lược đa dạng hóa tập
trung, kết hợp theo chiều ngang cả 5 chiến lược còn lại đều được đề xuất ở Ma
trận SWOT. Sự trùng hợp giữa Ma trận SWOT và Ma trận chiến lược chính cho
thấy các chiến lược đã đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn.
Nhìn chung, sau khi phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài kết hợp với
ý kiến của chuyên gia xây dựng được ma trận IFE và EFE để làm cơ sở hình thành ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính. Bên cạnh đó, xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh trên cơ sở phân tích các ý kiên chuyên gia để thấy rõ vị
trí, hình ảnh của Công ty hiện tại trên thị trường.
5.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PETROMEKONG TRÊN THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU Ở ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG
5.3.1 Giải pháp tăng cường năng lực vốn
- Để thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong thời gian tới, trước
hết Công ty PetroMekong cần phải thực hiện chiến lược tăng vốn nhằm mục đích:
+ Cải thiện tình hình tài chính khó khăn của Công ty, phục vụ nhu cầu về
vốn để hoạt động kinh doanh.
+ Cải thiện hình ảnh Công ty đối với khách hàng, nâng cao năng lực canh
tranh của Công ty.
+ Giảm đáng kể chi phí tài chính, tạo được lòng tin cho nhân viên để toàn tâm phục vụ cho Công ty.
+ Hiện nay Hội đồng quản trị Công ty đã công bố quy chế phát hành cổ
phiếu tăng vốn điều lệ từ 112.866.500.000 đồng lên 548.456.550.000 đồng vào cuối năm nay.
Với chiến lược tăng vốn điều lệ của Công ty lên trên 500 tỷ trong năm 2010
sẽ giải quyết phần lớn khó khăn về tài chính hiện tại cho doanh nghiệp, tạo ra
Công ty có kế hoạch cụ thể từng thời điểm để nâng vốn điều lệ lên trên 1.0000 tỷ đồng vào năm 2015.
5.3.2 Giải pháp hoàn thiện tổ chức, củng cố nội bộ để thực hiện các mục tiêu đề ra
5.3.2.1 Nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Xu hướng đầu tư hiện đại hóa ngành xăng dầu, trong khi trình độ chuyên môn và tay nghề của cán bộ nhân viên chưa cao, đòi hỏi Công ty phải tập trung
phát triển nguồn nhân lực để hội nhập với nền kinh tế thế giới.
a/ Các nguyên tắc tổ chức bộ máy của công ty:
- Công ty cần có chính sách rõ ràng về tổ chức bộ máy và bố trí nhân viên: - Bộ máy phải gọn nhẹ, năng động, có phân công rõ ràng cụ thể.
- Việc xây dựng phân công, phân cấp trong cơ cấu tổ chức của Công ty nhằm xác định trách nhiệm, quyền hạn, trao đổi thông tin để hoạt động của Công ty hoàn chỉnh, đồng bộ.
- Công ty cần thống nhất đưa ra nguyên tắc sắp xếp vị trí công tác cho nhân viên, đó là: Người được phân công thực hiện việc gì phải là người có năng lực làm việc đó. Năng lực ở đây là dựa trên cơ sở giáo dục và đào tạo thích hợp
hoặc kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động khi thực hiện nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo rằng các nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức được khách hàng muốn gì, điều đó giúp cho Công ty nhận thấy nhân viên đã nhận thức được vấn đề.
b/ Chức năng, nhiệm vụ các cấp trong Công ty:
- Chủ tịch Hội đồng thành viên của Công ty: Phê duyệt định hướng chiến lược phát triển của Công ty. Thực hiện chức năng quản lý, kiểm tra, giám sát
hoạt động của Công ty theo quy định tại điều lệ tổ chức và hoạt động của Công