- Chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu đối với từng vị trí việc làm được xác định cụ
thể, rõ ràng, không chồng chéo, đồng thời có quy chế phối hợp linh hoạt.
3.2.3. Giải pháp 3: Cải tiến quy trình tuyển dụng 3.2.3.1. Cơ sở giải pháp 3.2.3.1. Cơ sở giải pháp
Công ty cần thu hút các nhân tài từ bên ngoài công ty để sựđổi mới trong quản lý, đáp ứng các mục tiêu định hướng phát triển trong tương lai của công ty. Quy trình tuyển dụng thực hiện tốt giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn cung ứng nhân lực nội bộ. Lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo và xây dựng cũng cốđội ngũ kế thừa.
3.2.3.2. Điều kiện thực hiện
Để hoàn thiện quá trình tuyển dụng, phải làm tốt các công tác sau:
* Kế hoạch tuyển dụng: phải được xây dựng trước trên cơ sở có sự nhiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất tuyển dụng đột xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan, không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từđầu.
* Công tác phỏng vấn: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tuỳ theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sâu vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học,...). Phòng Tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo các cách sau:
(1) Phòng Tổ chức – Hành chínhthành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả các đơn vị.
(2) Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của đơn vị và đã được công ty thông qua. Áp dụng vào trường hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một đơn vị hay cho một công việc có tiêu chuẩn
đặc biệt mà chỉ có đơn vị đó có nhu cầu. Ví dụ như Trung tâm thương mại và căn hộ cần tuyển dụng nhân viên bộ phận tiếp khách hàng thông thạo tiếng anh để thuận lợi trong công tác.
*Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo quan trọng: Ở đây xin đề xuất ý kiến về hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đó là xu thế của sự cạnh tranh công bằng về tài năng và trí tuệ thật có của mỗi người. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành
được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình. Do
đó, nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (như Giám đốc các đơn vị,..) với những nội dung sau:
Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo.
Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng Tổ chức – Hành chính, hội đồng xét tuyển là Ban Giám Đốc và một số chuyên gia trong và ngoài Công ty (nếu cần).
Tham dự là các ứng viên được Ban Giám đốc công ty chọn ra (chỉđịnh) và các
đối tượng khác trong hay ngoài công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện).
Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dựđịnh sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm,...
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng đảm bảo thu hút được các nhân tài cho công ty, lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo,
đồng thời đảm bảo sử dụng chi phí một cách hiệu quả nhất.
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực lực
3.2.4.1. Cơ sở giải pháp
Thực hiện định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty: Quan tâm, tập trung phát triển nguồn nhân lực về chất lượng hơn là số lượng, tăng cường đào tạo, bồi dưỡng thế hệ cán bộ trẻ có năng lực, trình độ, để kế thừa, tiếp nhận công việc quản lý để công việc này không bị gián đoạn.
Yếu tố quan trọng nhất trong quản trị nguồn nhân lực đối với công ty hiện nay là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý, cao cấp được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập. Hơn ai hết, công ty phải chủ động quan tâm, đào tạo nguồn nhân lực cao cấp mới có thểđáp ứng yêu cầu công việc.
3.2.4.2. Điều kiện thực hiện* Đối với lao động quản lý * Đối với lao động quản lý
- Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải đào tạo được một thế hệ
các nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với những người trước đây. Vì vậy, công ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày, tập trung vào các biện pháp đào tạo thông qua thực tế công việc, đối với một số cán bộ có khả
năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như
khoản đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Mỗi năm mỗi cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự
án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụđược giao.
- Trước khi đề bạt một người lao động lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người
đó được thông báo trước 3 tháng và được đào tạo điều kiện làm một dự án hay một
đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận.
- Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế
khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh
đạo.
* Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên
- Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào các dự án, các công trình thi công xây dựng để họ vừa có kiến thức về công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành.
- Công ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư
nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, điều kiện tinh thần cho họ như:
+ Khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ thuật mới hoàn thành nhiệm vụ.
+ Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao
+ Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình học tập + Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong công ty để phục vụ cho học tập.
+ Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho công ty.
3.2.4.3. Kết quảđạt được
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý trẻđược đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập, để làm lực lượng kế thừa.
- Cán bộ, công nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng đúng ngành nghề, phục vụ
cho hoạt động phát triển của công ty
3.2.5. Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, thành tích, cải tiến chếđộ lương bổng và đãi ngộ tiến chếđộ lương bổng và đãi ngộ
- Hệ thống đánh giá thành tích công tác hiện tại đối với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa của công ty. Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt.
- Cách tính lương hiện tại chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận
được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong công việc, kìm hãm sự
phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp.
3.2.5.2. Điều kiện thực hiện*Đánh giá hiệu quả công việc *Đánh giá hiệu quả công việc
Phương pháp sử dụng đểđánh giá đề xuất là phương pháp mức thang điểm. Có 5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương
ứng từ 1 đến 5.