Cách thức xây dựng chiến lược tại Công ty Cổ phần Sai gòn – Phú quốc được thực hiện gồm những bước sau :
Hình 2.7: Sơ đồ xây dựng chiến lược
Các bước của quá chính xây dựng chiến lược chính :
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến Doanh nghiệp do Phòng Tiếp thị và Tổng giám đốc thực hiện, trong đó chú ý tham khảo đánh giá của khách hàng và các hãng lữ hành. - Xây dựng Tầm nhìn và Chiến lược kinh doanh (các công ty chuyên nghiệp tư vấn) do Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo thực hiện.
- Giải pháp chiến lược do Ban lãnh đạo Công ty thực hiện
- Kế hoạch dài hạn/ngắn hạn hoặc các chương trình hành động do phòng Kinh doanh và Ban lãnh đạo thực hiện.
- Kiểm tra-điều chỉnh kế hoạch do các đơn vị trong Công ty tiến hành và đưa ra các cải tiến và báo cáo để điều chỉnh chiến lược kinh doanh.
- Để xác định rõ năng lực chính, thách thức chiến lược và lợi thế chiến lược (đề cập tại phần 2.b) Công ty tiến hành phân tích SWOT nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của Công ty và phát hiện các cơ hội, mối đe dọa ngoài thị trường nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất .
Phân tích SWOT Doanh nghiệp (điểm mạnh, điểm yếu) Môi trường Lãnh đạo (mong muốn, cơ hội, niềm tìn) Tầm nhìn Chiến lược kinh doanh Các giải pháp chiến lược Kế hoạch theo thời gian Kế hoạch theo mục tiêu Kế hoạch Kế hoạch dài hạn Dự án Chương trình hành Thực hiện kế hoạch (DO) Kiểm tra (CHECK) (PLAN) Hành động/ điều chỉnh
Phân tích dưới đây nhấn mạnh những điểm mạnh và điểm trong nội bộ tổ chúc, cũng như xem xét những cơ hội và thách thức từ bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu.
Điểm mạnh
● Chiến lược: định nghĩa lại trải nghiệm về không gian thanh bình và đề ra chiến lược phân hóa.
● Cấu trúc: cấu trúc phẳng và phong cách thiết kế độc đáo.
● Kỹ năng: năng lực phục vụ đa dạng trong khuôn khổ tiêu chuẩn quản lý ISO. ● Phong cách: êm dịu và nặng tính truyền thống địa phương.
● Nhân viên: đội ngũ được đào tạo bài bản, tự hào về khách sạn, tôn trọng và đề cao giá trị thương hiệu. Đa số là người địa phương.
●Giá trị chia sẻ: cơ sở vật chất đầy đủ với 24 loại hình dịch vụ và được liên kết tốt. ● Sức mạnh thương hiệu: giá trị thương hiệu được giới thiệu hợp lý nhằm nâng cao mức độ thân thiết của khách hàng hiện nay và trong tương lai.
● Danh tiếng: thừa hưởng danh tiếng và thương hiệu từ công ty mẹ, tạo lập được vị thế tại địa phương nhờ vào độ tin cậy, chuẩn mực trong dịch vụ và chất lượng.
Điểm yếu
● Chiến lược: nhiều sản phẩm và kế hoạch kinh doanh bị sao chép và hoàn thiện bởi đối thủ; chiến lược phân hóa cần được quảng bá rộng rãi trên thị trường địa phương và trong nước.
● Hệ thống: sơ đồ tổ chức và nguyên tắc quản lý ISO cần được củng cố hơn nữa trong các vấn đề về môi trường và nhân sự; các hệ thống chính thức xuất phát từ công việc và môi trường được đính hướng rõ ràng. Việc liên lạc giữa các phòng ban cần được cải thiện.
● Nhân viên: nguồn lực địa phương chiếm 80% số lượng nhân viên nhưng có học vấn thấp và kỹ năng giao tiếp tiếng Anh kém. Việc đào tạo sẽ tốn nhiều chi phí.
● Cơ sở vật chất: nhà nghỉ và biệt thự được xây từ 11 năm trước, đã qua giai đoạn tốt nhất và được đưa vào vòng đời sử dụng mới từ 2012. Một số phòng, bao gồm cả phòng tắm và ban công cần được trùng tu và nâng cấp.
● Thị trường: du khách ồ ạt đổ vào Phú Quốc từ khi sân bay quốc tế khai trương vào tháng 12/2013, đánh dấu thời kỳ tăng trưởng sau giai đoạn suy thoái.
● Đối thủ: hiện tại đang có 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Cả 2 đều là khách sạn đạt chuẩn 3 và 4 sao ở phân khúc cao cấp. Tuy nhiên không có đối thủ tiềm năm nào khác trong 2 năm tới.
● Nhà cung cấp: nguồn cung đa dạng và phong phú. Nhiều quan hệ cộng tác lâu dài được thiết lập với các nhà cung cấp trên đảo và đất liền.
● Sự phụ thuộc vào du khách: hầu hết du khách đến đảo để khám phá một điểm đến mới lạ. Lượng khách doanh nghiệp đến thường xuyên và khách đều đặn từ các công ty lữ hành du lịch phụ thuộc vào mô hình dịch vụ cá nhân, chất luọng, và quy mô khách sạn.
Thách thức
● Giá phòng: SPR có mức giá thấp hơn khách sạn 4 sao, thấp hơn 40% so với khách sạn cao cấp mới. Tuy nhiên các công ty lữ hành du lịch giới hạn việc tăng giá ở mức dưới 10%/năm.
● Cửa ngõ thị trường: Phú Quốc vẫn là thị trường tiềm năm cho một thương hiệu quốc tế với một sản phẩm tương tự vào cạnh tranh.
● Lựa chọn thay thế: nhiều khách sạn giá rẻ hoặc các quán rượu sang trọng tập trung quanh SPR có khả năng thu hút khách của SPR.
● Nền kinh tế: thế giới đang trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, việc tiết kiệm được đưa lên thành xu thế.
Bên cạnh phân tích SWOT, Công ty cũng tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh để tạo ra sụ khách bệt về sản phẩm, dịch vụ, phương thức kinh doanh.
Cạnh tranh trực tiếp: có 3 khách sạn khác đạt chuẩn 3 đến 4 sao tại Phú Quốc(Xem Hình 2,3,4,5):
- Khách sạn Le Mercure Veranda, được quản lý bởi chuỗi khách sạn Accor, có 43 phòng với mức giá trung bình $160/đêm, tương đương với 25% cao hơn giá ở SPR. Khách sạn hạng sang 7 năm tuổi được thiết kế theo phong cách châu Á nhưng đồng thời gợi nhớ đến những biệt thự vùng biển Caribbean.
-Khách sạn Chen Sea, có 42 phòng, đạt chuẩn 3 sao cộng và có mức giá $140/đêm, tương đương với 16% cao hơn mức giá ở SPR. Mỗi biệt thự đều có bồn tắm lộ thiện và hồ bơi.
-Khách sạn Long Beach, có 72 phòng, đạt chuẩn 3 sao cộng và có mức giá trung bình $100/đêm, tương đương với 16% thấp hơn mức giá ở SPR. Giai đoạn 1 của khách sạn này được thiết kế theo phong cách làng quê truyền thống của Việt Nam.
Từ các phân tích trên, lãnh đạo Công ty tiến hành xây dựng một chiến lược hành động cho từng giai đoạn để thực hiện các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp từ đó đưa ra các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực để thực hiện chương trình đó.
Chiến lược dài hạn : 10 năm Chiến lược trung hạn: 5 năm Kế hoạch ngắn hạn : 1-3 năm
Việc hoạch định chiến lược được xây dựng theo chu kỳ P-D-C-A. Cách thu thập thông tin và phân tích được thực hiện như sau:
Bảng 2.7: Cách thức thu thập thông tin
Yếu tố Cách thức thu thập thông tin
1. Nhu cầu của khách hàng và thị trường
- Thống kê số liệu quá khứ.
- Số liệu của chính phủ về phát triển kinh tế. - Số liệu của Tổng cục Du lịch Việt nam
2. Môi trường và năng lực cạnh tranh
- Tài liệu chính sách hiện hành. - Thông tin của đối thủ cạnh tranh
- Năng lực về cơ sở hạ tầng và tài chính của công ty - Mạnh lưới phân phối và giá trị thương hiệu của công
ty
3. Khả năng và nhu cầu nhân lực - Năng suất lao động - Kế hoạch kinh doanh - Nhu cầu nguồn lực
4. Khả năng và nhu cầu hoạt
động
- Chủng loại phòng và công suất yêu cầu - Diện tích resort nguồn điện hiện có
- Nguồn vốn hiện có, khả năng huy động vốn - Kênh phân phối
5. Khả năng của đối tác - Đánh giá các hãng Lữ hành
- Năng lực của các hãng lữ hành (họ cung cấp)
- Khả năng gởi booking của các hãng lữ hành (họ cung cấp)
6. Các rủi ro về tài chính, xã hội, và rủi ro khác
- Phân tích tình hình kinh tế vĩ mô (tài liệu từ nhiều nguồn)
- Khả năng biến động giảm khách - Khả năng biến động tăng khách
Mục tiêu chiến lược:
Công ty lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược dài hạn:
Đến năm 2025 công ty duy trì khu nghĩ dưỡng 5-sao hàng đầu về chất lượng tại tại Việt Nam và vẫn nằm trong TOP 10 khách sạn đứng đầu ngành tại Khu vực Đông Nam Á.
Chiến lược trung hạn:
Đến năm 2020 đạt được các mục tiêu sau: - Doanh thu: 146 tỷ VNĐ
- Lợi nhuận: 70 tỷ VNĐ
- Thị phần: + Việt Nam: 20% + Quốc tế: 80%
- Công nghệ: hiện đại nhất khu vực kết hợp sinh thái chất lượng cao.
- Chiến lược cạnh tranh: khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ - được thực hiện bằng chất lượng 5-sao; tăng từ 36 lên 50 dịch vụ vượt trội và tặng miễn phí cho khách hàng.
Chiến lược ngắn hạn:
- Doanh thu: tăng trưởng 10%/năm, Lợi nhuận tăng 10%/năm Cụ thể như sau:
Bảng 2.8: Các chỉ tiêu cơ bản
Chỉ tiêu Đơn vị 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Tổng doanh thu Tỷ đồng 82,5 90,8 99,8 109,8 120,8 132,9 146,2 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 16,5 18,2 20,0 22,0 24,2 26,6 29,2
Trả cổ tức % 25 25 25 25 25 25 25
Thu nhập của CBCNV
Triệu đồng
(Nguồn: phòng kinh doanh và Phòng kế toán)
Để thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược trên Công ty cần phải tập trung các nguồn lực để đưa ra các phương án sản xuất, kinh doanh, quản lý nhằm khai thác thế mạnh của các lợi thế chiến lược và giảm thiếu các yếu tố gây bất lợi cho Công ty. Chiến lược của công ty sẽ được cụ thể hóa thành những kế hoạch hành động từ công ty đến các bộ phận:
Triển khai chiến lược
Bảng 2.9: Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động
Mục tiêu Kế hoạch hành động Chỉ tiêu đánh giá Đơn vị thực hiện
Kế hoạch dài hạn
Tăng trưởng thị phần trong nước và khu vực (Xem phía dưới)
Thị phần của công ty (%)
2 văn phòng đại diện TP. HCM, Hà Nội và Phú Quốc Nâng cấp phòng, đầu tư thiết bị hiện
đại để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Tăng đêm phòng và tăng giá bình quân
Ban lãnh đạo, và bộ phận kinh doanh Tăng
trưởng doanh thu
Căn cứ nhu cầu thị trường có chính sách giá linh hoạt.
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu (%)
Phòng Kinh doanh
Tăng doanh thu Tỷ lệ tăng trưởng
doanh thu (%) Các bộ phận trong công ty Tăng trưởng lợi nhuận
Tiết kiệm chi phí bằng cách giao nhiệm vụ tiết kiệm cụ thể cho mỗi bộ phận và tăng năng suất lao động.
Chi phí mỗi bộ phận trong công ty
Các bộ phận trong công ty
Nghiên cứu thị trường trong nước và khu vực để đưa ra các kế hoạch hành động phù hợp.
Báo cáo nghiên cứu thị trường.
Ban lãnh đạo, và bộ phận kinh doanh
Thực hiện chương trình phát triển thương hiệu trong nước
Tỷ lệ khách hàng nhận biết thương hiệu
Thuê đơn vị chuyên nghiệp
Duy trì chất lượng lượng sản phẩm và hệ thống quản lý chất lượng
Chứng nhận ISO Ban chỉ đạo ISO
Nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp và các quy định cụ thể về giao tiếp với khách hàng
Tỷ lệ khách hàng hài lòng với dịch vụ của công ty.
Ban lãnh đạo, Phòng Tổ chức, phòng Kinh doanh Tăng trưởng thị phần
Đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu tăng trưởng.
Số CBCNV được đào tạo
Phòng Nhân sự
Tham dự Hội chợ du lịch Nga và Đức, Singapore hàng năm
Số người tham dự các hội chợ
Phòng kinh doanh Sản phẩm
Nghiên cứu nhu cầu thị trường về sản phẩm mới.
Báo cáo nghiên cứu thị trường
Kế hoạch trung hạn và ngắn hạn
Doanh thu đạt 90 tỷ năm 2015
Tăng trưởng thị trường khách Nga Doanh thu (%) Ban lãnh đạo,
phòng Kinh doanh
Đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho 100% CBCNV.
Số CBCNV được đào tạo văn hóa doanh nghiệp
Phòng nhân sự Tăng
trưởng thị phần
Nâng cao chất lượng phục vụ khách. Thi tay nghề Phòng nhân sự Tập trung khai thác thương mại điện
tử
Tăng trưởng doanh thu (%)
Ban lãnh đạo, Phòng kinh doanh Ứng dụng phần mềm quản lý chăm
sóc khách hàng
Triển khai chiến dịch E-marketing Ban lãnh đạo, Phòng kinh doanh Công nghệ hiện đại
Chuẩn bị nguồn nhân lực để tiếp thu công nghệ mới.
Đào tạo nhân viên bán hàng ứng dụng công nghệ mới.
Phòng Tổ chức lao động
Chiến lược dài hạn và chương trình hành động được Hội đồng quản trị phê duyệt. Kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn được Tổng Giám đốc phê duyệt và triển khai đến Thủ trưởng các đơn vị. Đối với kế hoạch ngắn hạn Thủ trưởng các đơn vị thực hiện triển khai tại đơn vị mình và Phòng Kinh doanh lập biện pháp tương ứng đôí với các nhà cung ứng và đối tác kết hợp thực hiện tốt kế hoạch đề ra.
Để thực hiện tốt chương trình hành động qui định rõ các bước thực hiện, thời gian thực hiện và người thực hiện do vậy Công ty phải lên kế hoạch và phân bổ nguồn lực thích hợp để thực hiện tốt các chương trình đưa ra. Sau khi lập kế hoạch các đơn vị tiến hành triển khai chương trình hành động, hàng tháng/quý/năm và qua các lần đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng khi phát hiện các điểm không phù hợp đưa các biện pháp cải tiến và điều chỉnh lại kế hoạch hành động tiếp theo cho phù hợp. Để hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược, kế hoạch hành động ngắn hạn và dài hạn Công ty lập kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo đáp ứng tại các vị trí theo yêu cầu.
Các chỉ tiêu chính hoặc chỉ số hoạt động chính để xác định việc hoàn thành và tính hiệu quả của các kế hoạch hành động được thể hiện qua :
- Đánh giá thực hiện Mục tiêu chất lượng hàng quý của mỗi bộ phận.
- Đánh giá thực hiện Kế hoạch hành động cụ thể đối với các đơn vị được giao theo thời hạn qui định.
- Đánh giá tình hình bán hàng (thị trường) hàng tháng/quý/năm. - Đánh giá sự thoả mãn khách hàng.
- Đánh giá nhà cung ứng
- Đánh giá việc xử lý các sản phẩm không phù hợp, yêu cầu hành động khắc phục
2.3.3.4. Trách nhiệm xã hội và hỗ trợ các cộng đồng chính
Trong những năm qua Công ty luôn góp phần vào sự phát triển kinh tế của tỉnh nhà, thể hiện vai trò nhân viên gương mẫu đã nhận được nhiều sự khen ngợi của địa phương thể hiện qua việc hỗ trợ các cộng đồng sau.
Ủng hộ lũ lụt, góp đá xây dựng Trường Sa bảo vệ tổ Quốc, nuôi dưỡng bà Mẹ Việt Nam anh Hùng duy nhất trên Đảo suốt đời, quĩ mái ấm Công đoàn hàng năm, tặng 1,000 bức ảnh Chủ Tịch HCM có các hộ dân nghèo, kế cận nghèo tại xã Hàm Ninh, lập trang web đi tìm đồng đội các anh hùng liệt sỹ …..với số tiền trên 200 triệu đồng và nhiều hình thức ủng hộ khác.
Ban tổng giám đốc và công đoàn cơ sở công ty nhận thức rằng sức khoẻ con người là vốn quý nhất, giữ gìn sức khoẻ không gì bằng sống và làm việc trong môi trường trong sạch và để có sự phát triển bền vững cần phải có cuộc sống tốt, hoà hợp với cộng đồng, đồng thời bảo vệ môi trường xung quanh.Công ty đã cho trang bị các loại thùng rác lớn, nhỏ, bố trí rộng khắp trong khuôn viên, khách cũng như CBCNV rất tiện trong việc bỏ rác. Ngoài ra chúng tôi còn trang bị lưới kéo, vợt, cano, kayak để nhân viên thực hiện việc vớt rác, vệ sinh bãi cát tại bãi biển hàng ngày. Xây dựng hệ thống xử lý nước thải khép kín trên 1 tỷ đồng, bảo đảm đạt loại B ra môi trường và