Theo tài liệu đăng tải thông tin cuộc hội thảo gồm 70 ngƣời từ 35 DN thuộc Hội DN trẻ Hà Nội, Liên minh Công nghiệp Đan Mạch tổ chức ngày 23/4/2004. Các DN tham gia nhƣ Công ty cổ phần bóng đá Việt Nam, cổ phần đào tạo nghề Đông Dƣơng Hà Nội, cơ khí Sơn Hà, Thép Việt Bắc, FPT, v.v, nhấn mạnh vai trò tạo động lực: khai thác sử dụng năng lực cá nhân tốt hơn; xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên; thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say thoải mái hơn; tạo cơ hội để nhân viên tự khẳng định. Tuy nhiên, họ cũng chỉ rõ các yếu tố triệt tiêu động lực: phân công công việc và ĐGTHCV không công bằng; cung cấp không đủ nguồn lực cho sản xuất; chính sách quy định của DN không phù hợp khiến nhân viên bực tức, làm theo kiểu đối phó, đôi khi có phù hợp nhƣng thông tin không rõ ràng nên họ không hợp tác hay hiểu sai trong thực hiện; bầu không khí quá nghiêm khắc, thiếu tiếng cƣời, sự chia sẻ, thiếu sự quan tâm của cấp trên với cấp dƣới, nên họ không muốn làm việc vì họ cần nhiều thứ hơn là
40
lƣơng; giảm lƣơng, chỉ phạt mà không thƣởng. Để khắc phục tình trạng giảm động lực, hội thảo cũng đƣa ra một số giải pháp: bố trí công việc phù hợp với năng lực và tính cách nhân viên; thiết kế công việc phong phú và có tầm quan trọng nhất định; tạo cơ hội để nhân viên phát triển và khẳng định trong DN.
Thu nhập cao hơn mức thị trƣờng cũng chƣa hẳn tạo động lực cao cho nhân viên, mà chủ yếu đƣợc tạo ra từ tài lãnh đạo của sếp. Bởi vậy, chính ngƣời quản lý cần phải hăng hái trong công việc, cần tạo đƣợc uy tín trƣớc tập thể thông qua kiến thức, trình độ, kỹ năng quản lý, lối sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi ngƣời, v.v. Ngƣời lãnh đạo phải biết phân việc cho nhân viên phù hợp với khả năng, làm họ cảm nhận là thành viên của tổ chức bằng cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của DN. Ngƣời lãnh đạo phải chỉ ra những mục tiêu hấp dẫn để nhân viên phấn đấu, khi họ thành công cần phải khen ngợi kịp thời và thông báo công khai. Nhân viên cần đƣợc giao quyền và tăng trách nhiệm, đƣợc cung cấp những chƣơng trình đào tạo phù hợp để giúp họ thực hiện tốt công việc đƣợc giao.
Một số DN ở Việt Nam cũng rất thành công trong tạo động lực do chính sách đối xử hợp lý. Ông Foreman, Tổng giám đốc Công ty Holcim khẳng định, công ty ông thành công là nhờ biết lôi kéo tập thể. Để biết tâm tƣ của nhân viên ông luôn có một thƣ mục lƣu trữ trong máy tính các email của nhân viên gửi tới ông để bày tỏ suy nghĩ nhằm đạt mục tiêu đề ra. Theo ông “Triển khai mục tiêu chiến lƣợc phải là một quy trình từ trên xuống, đƣợc thấm sâu trong tổ chức và đến từng ngƣời” nên cần thu hút nhân viên cùng suy nghĩ để tìm cách thực hiện tốt nhất. Các cuộc thảo luận trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên là rất cần thiết để có thể triển khai tốt mọi việc. Để ngƣời lao động thấy rõ nỗ lực, công sức đóng góp của họ đƣợc ghi nhận xứng đáng thì nhà quản lý phải xây dựng một hệ thống đánh giá, tiến hành thƣởng phạt công bằng.
Công ty Unilever cũng rất thành công trong việc thu hút và gìn giữ nhân tài. Với khẩu hiệu “Unilever và bạn cùng phát triển” thể hiện sự quan tâm không chỉ với khách hàng mà còn với nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức cho nhân viên cùng gia đình đi nghỉ với chi phí do công ty tài trợ, tổ chức “ngày hội thể thao”,
41
“ngày hội gia đình” để tạo cơ hội cho nhân viên giao lƣu và phát triển quan hệ đồng nghiệp. Hay Công ty Ford cung cấp các bản tin nội bộ cho nhân viên để trao đổi các thông tin về công ty, công việc và cuộc sống gia đình, những sự kiện cập nhật và sự tiến triển trong các chƣơng trình của công ty. Trong các công ty này lƣơng cao và phúc lợi hấp dẫn cũng có tác dụng kích thích cao. Nhân viên còn đƣợc cử tham gia các chƣơng trình đào tạo phát triển, Unilever dành 9,2 tỷ đồng (năm 2001) cho đào tạo gần 2000 ngƣời. Đánh giá thực hiện công việc đƣợc thực hiện rất khoa học. Bố trí nhân lực dựa trên năng lực sở trƣờng và phải trải qua một quy trình tuyển dụng rất chặt chẽ đảm bảo chất lƣợng phù hợp với yêu cầu công việc.
Từ kinh nghiệm thực tiễn cho thấy để thành công trong tạo động lực là đề cao con ngƣời, chính sách quản lý trong DN cần hƣớng vào thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động dựa trên đóng góp một cách công bằng.
1.6.5. Bài học rút ra đối với công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7
Qua nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động và các kinh nghiệm thực tế cho thấy để tạo ra động lực cho ngƣời lao động thì phải đƣa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng trong đánh giá, bố trí thiết kế công việc phù hợp với năng lực và tạo môi trƣờng làm việc tốt cho ngƣời lao động.
Khi phân tích, đánh giá và đƣa ra các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7, tác giả sẽ vận dụng tổng hợp các học thuyết và kinh nghiệm thực tế đã nêu trên. Cụ thể sẽ tập trung đƣa ra những giải pháp nhằm:
- Hoàn thiện công tác tiền lƣơng;
- Hoàn thiện công tác thi đua, khen thƣởng, phúc lợi, chăm lo đời sống cho ngƣời lao động;
- Tăng cƣờng đào tạo và phát triển nhân viên; - Xây dựng bầu không khí và môi trƣờng làm việc; - Hoàn thiện phân tích và đánh giá thực hiện công việc.
42
Các giải pháp trên nếu đƣợc thực hiện sẽ góp phần nâng cao mức độ thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động, đảm bảo sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ nhân viên, bố trí thiết kế công việc phù hợp với năng lực và tạo môi trƣờng làm việc tốt cho ngƣời lao động.
43
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU