Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng cũng nhƣ hiệu quả thực hiện công việc; giảm bớt sự giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Thông qua hoạt động đào tạo và phát triển sẽ góp phần tạo động lực đối với CBNV bởi vì các lý do sau:
Thứ nhất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa CBNV và tổ chức. Thông qua hoạt động định hƣớng đối với CBNV mỗi khi có ngƣời
29
mới vào sẽ giúp cho họ hiểu hơn về tổ chức từ đó tạo sự gắn kết hơn giữa họ với tổ chức. Khi đó, họ sẽ làm việc một cách tự nguyện và hăng say hơn với công việc.
Thứ hai, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra tính chuyên nghiệp của CBNV. Điều này đƣợc thể hiện thông qua việc đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho CBNV. Việc đào tạo này sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về công việc của mình, cách thức thực hiện công việc của mình. Từ đó, giúp họ thực hiện công việc một cách nhanh chóng, đúng quy trình và đạt hiệu quả.
Thứ ba, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra sự thích ứng giữa CBNV và công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Từ việc hiểu rõ đƣợc về công việc của mình, CBNV sẽ biết mình còn thiếu những phẩm chất, kỹ năng nghề nghiệp gì để sớm hoàn thiện, bổ sung đáp ứng yêu cầu hiện tại và tƣơng lai của công việc.
Thứ tƣ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của CBNV. Thông qua hoạt động đào tạo, CBNV sẽ đƣợc nâng cao trình độ mọi mặt để đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc, tạo điều kiện cho việc phát triển sau này của họ.
Thứ năm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo cho CBNV có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của mình, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của CBNV trong công việc. Từ đó, giúp họ nâng cao năng suất và hiệu quả công việc để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Từ những phân tích trên, có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho CBNV. Các tổ chức có thể tạo động lực cho CBNV của mình, trƣớc hết, thông qua việc tạo điều kiện cho CBNV của mình đƣợc tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân. Việc tham gia đào tạo này có thể bằng nhiều cách: đào tạo trong công việc (nhƣ: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, Kèm cặp và chỉ bảo, Luân chuyển và thuyên chuyển công việc,…) hoặc đào tạo ngoài công việc (nhƣ: Cử đi học ở các trƣờng chính quy; Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo; Mô hình hóa hành vi; Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ…). Ngoài ra, các tổ chức cũng có thể tạo động lực cho CBNV thông qua việc tạo điều kiện để
30
những ngƣời có tiềm năng phát triển đƣợc bồi dƣỡng để họ có thể có đƣợc vị trí phù hợp hơn trong thời gian sớm nhất.
1.4.4. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân CBNV. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tiếp cận việc tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc trong một tổ chức dƣới hai góc độ là tạo động lực thông qua môi trƣờng vật chất và tạo động lực thông qua môi trƣờng tâm lý. Môi trƣờng vật chất bao gồm: vị trí làm việc, không gian làm việc, khung cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc,… Trong lĩnh vực tâm lý học lao động, các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hƣởng của môi trƣờng vật chất đến động lực, cũng nhƣ hiệu quả làm việc của CBNV. Việc tổ chức bố trí vị trí, không gian, khung cảnh làm việc hay bài trí màu sắc, ánh sáng,…phù hợp, tiện lợi sẽ tạo cho CBNV cảm thấy an toàn, thoải mái, tập trung trong công việc, từ đó, góp phần làm tăng năng suất, hiệu quả công việc của tổ chức.
Môi trƣờng tâm lý bao gồm: những áp lực công việc, bầu không khí làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức,…Cũng giống nhƣ môi trƣờng vật chất, môi trƣờng tâm lý cũng có tác động tới động lực của CBNV. Một tổ chức nếu duy trì đƣợc không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hòa đồng chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi CBNV, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của CBNV với tổ chức. Ngoài ra, trong một tổ chức, nếu mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dƣới không quá căng thẳng, ngƣợc lại, cấp trên luôn quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của cấp dƣới và hỗ trợ kịp thời khi có khó khăn cũng sẽ làm cho bản thân ngƣời nhân viên đó cảm thấy đƣợc sự gần gũi, quan tâm, chia sẻ. Từ đó, tạo cho họ sự phấn khởi, nỗ lực hơn trong thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, góp phần hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.
31
1.4.5. Tạo động lực thông qua tiền lương
Tiền lƣơng có nhiều khái niệm khác nhau trên thế giới. Ở Đài Loan, “Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm” (Trần Kim Dung, 2011, trang 265-266). Ở Nhật Bản, “Tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân” (Trần Kim Dung, 2011, trang 266). Còn ở Việt Nam, theo Bộ Luật Lao động năm 2012, “Tiền lƣơng là khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lƣơng bao gồm mức lƣơng theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lƣơng và các khoản bổ sung khác”.
Nhƣ vậy, xét về bản chất, tiền lƣơng là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Khoản tiền lƣơng này sẽ giúp cho ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động của mình. Nó có ảnh hƣởng trực tiếp đến cuộc sống của ngƣời lao động cũng nhƣ cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lƣơng cao, xứng đáng với họ thì nó sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Tuy nhiên, bản thân tiền lƣơng chƣa phải là động lực. Tiền lƣơng quá thấp không đủ để ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền lƣơng không thể trở thành động lực cho ngƣời lao động đƣợc, thậm trí nó còn có tác dụng ngƣợc lại. Tiền lƣơng chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho ngƣời lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Mà theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Muốn vậy, cần nâng cao vai trò của tiền lƣơng khi mức sống của ngƣời lao động còn thấp. Khi đó mới có thể tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ chức.
32
1.4.6. Tạo động lực thông qua tiền thưởng và phúc lợi
Ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng cũng là một trong những công cụ tài chính đƣợc sử dụng để tạo động lực làm việc cho CBNV. Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần (thƣờng là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của ngƣởi lao động. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)
Tổ chức có thể tạo động lực cho CBNV thông qua việc chi trả tiền thƣởng khi: CBNV thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ; hay khi CBNV sử dụng tiết kiệm các loại vật tƣ, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà vẫn bảo đảm đƣợc chất lƣợng theo yêu cầu; hoặc khi CBNV có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phƣơng pháp làm việc mới,…có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành,….Khi những thành tích, kết quả đạt đƣợc của CBNV đƣợc tổ chức ghi nhận thông qua việc thƣởng cho họ một mức tiền thƣởng xứng đáng thì nó sẽ là một động lực rất lớn đối với mỗi CBNV. Nó sẽ kích thích CBNV tích cực, nỗ lực phấn đấu hơn nữa để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
1.5. Phƣơng hƣớng tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Để tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải có những kế hoạch, phƣơng hƣớng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau.
1.5.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao đông người lao đông
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đƣa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vƣợt qua, chẳng hạn nhƣ tăng doanh số so với năm ngoái, hay vƣợt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình. Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là:
33
-Xác định rõ mục tiêu hoạt động của DN, phổ biến các mục tiêu đến từng lao động và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
-Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao động, nhân viên phải đƣợc giao quyền và đƣợc có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên đƣợc giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chƣơng trình huấn luyện, kèm cặp tốt.
-Đánh giá thƣơng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động qua đó giúp ngƣời lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành công việc
Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng nhƣ có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tƣơng lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Ngƣời lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bƣớc thực hiện nhƣ sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng ngƣời đúng việc” tranh tình trạng làm trai ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho ngƣời lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc. thiết kế lại công việc để ngƣời lao động cảm thây công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng ngƣời lao động.
1.5.3. Kích thích người lao động
Trong mỗi bản thân con ngƣời đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con ngƣời gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con ngƣời thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đƣơc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh
34
học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con ngƣời là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con ngƣời cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho ngƣời lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân.
1.5.3.1. Kích thích vật chất
Tạo động lực lao động thông qua tiền lƣơng.
“Tiền lƣơng là một khoản tiền mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ ngƣời sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Nhƣ vậy tiền lƣơng là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc. Tiền lƣơng mà ngƣời lao động đƣợc trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của ngƣời lao động và đƣợc những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì ngƣời lao động mới phát huy đƣợc tài năng của mình, thúc đẩy đƣợc động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mƣc lƣơng thật cao cho ngƣời lao động để có đƣợc động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lƣơng cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lƣơng với sự cống hiến của ngƣời lao động. Công tác trả lƣơng cho lao động phải đảm bảo đƣợc những yêu cầu và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc.
Tạo động lực lao động thông qua tiền thƣởng.
“Tiền thƣởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say hơn”. Khi họ đạt đƣợc thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thƣởng kịp thời. Việc quan trọng này phải đƣợc làm thƣờng xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn nhƣ việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thƣởng phải trang trọng. Thông tin khen thƣởng phải đƣợc công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của ngƣời đƣợc khen thƣởng.
35
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thƣởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhƣng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Đƣợc sếp khen, nhất là khen trƣớc mặt mọi ngƣời, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.
1.5.3.2. Kích thích tinh thần
Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc.
Mỗi ngƣời lao động đều mong muốn có đƣợc công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con ngƣời. Ngoài ra con ngƣời luôn muốn phat triển mọi khả năng của bản thân, đƣợc học hỏi, đƣợc thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi ngƣời lao động có đƣợc công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn mƣcs độ tập trung trong công việc cao hơn. Co xu hƣớng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó ngƣời quản lý cần phải tạo cho ngƣời lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo đƣợc lòng