Nếu ngƣời lao động thấy rõ mố liên kết giữa hiệu quả công việc và phần thƣởng họ sẽ có động lực để làm việc chăm chỉ. Để tạo dựng đƣợc niềm tin này, nhiệm vụ quan trọng nhất ban lãnh đạo công ty cần làm đó là hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự rất quan trọng trong mọi tổ chức không chỉ liên quan đến quyền lợi của ngƣời lao động mà nó còn ảnh hƣởng tới thái độ, hành vi và các mối quan hệ trong lao động. ĐGTHCV tác dụng rất lớn vào tâm lý ngƣời lao động vì họ luôn muốn cấp trên ghi nhận, đánh giá những nỗ lực của họ với tổ chức, sự khác biệt của họ với những ngƣời khác, tạo
101
dựng niềm tin về sự công bằng, rõ ràng trong quyết định thƣởng phạt có căn cứ chính xác. ĐGTHCV của Công ty thƣờng hay mắc lỗi chủ quan của ngƣời đánh giá làm mất công bằng giữa những ngƣời lao động nên làm giảm động lực làm việc của họ. Vậy nên để nâng cao công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty thì tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhƣ sau:
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu đánh giá.
Công tác đánh giá tại Công ty đang gắn liền với mục tiêu trả lƣơng và xét thƣởng, chính vì điều này đã làm công tác đánh giá không đƣợc xem xét toàn diện. Đánh giá không chỉ để xem xét, đo lƣờng, đánh giá mức độ thực hiện và hoàn thành công việc của ngƣời lao động mà hơn thế nữa đánh giá phải phát hiện đƣợc tiềm năng của ngƣời lao động.
Để có cái nhìn đúng đắn hơn về công tác đánh giá, Công ty cần phải gắn đánh giá với ba mục tiêu cụ thể:
Mục tiêu kinh tế (dùng kết quả đánh giá để trả lƣơng, xét thƣởng...)
Mục tiêu hành chính (dùng kết quả đánh giá để tiền hành xét thăng tiến, thuyên chuyển, tuyển dụng, sa thải... ngƣời lao động)
Mục tiêu đào tạo (So sánh các kiến thức, kỹ năng còn thiếu để xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp).
Một khi đã xác định đúng mục tiêu của công tác đánh giá, các chỉ tiêu, tiểu chuẩn đo lƣờng, phƣơng pháp đánh giá sẽ đƣợc lựa chọn chính xác và toàn diện hơn.
Thứ hai, ĐGTHCV cần phải tiến hành thực hiện theo định kỳ.
Hoạt động ĐGTHCV cần phải tiến hành thực hiện theo định kỳ hàng tháng, hàng quý, 6 tháng và 1 năm. Trong đó, kết quả đánh giá hàng quý, 6 tháng và 1 năm đƣợc căn cứ trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá hàng tháng. Với việc thực hiện đánh giá thƣờng xuyên sẽ giúp công ty khắc phục đƣợc lỗi thời điểm của ngƣời đánh giá đã và đang tồn tại hiện nay.
Thứ ba, thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ.
Để có thể khắc phục đƣợc các lỗi chủ quan, cảm tính, xu hƣớng trung bình của ngƣời đánh giá, giúp cho kết quả ĐGTHCV đƣợc chính xác hơn, tạo sự tin tƣởng của
102
ngƣời lao động vào hệ thống ĐGTHCV, công ty cần phải nghiên cứu xây dựng thang điểm cụ thể, chi tiết hơn đối với tất cả các chỉ tiêu cho 2 nhóm tiêu chí đánh giá sau:
Nhóm tiêu chí về khối lƣợng, chất lƣợng công việc.
Nhóm tiêu chí đánh giá chung: Chấp hành nội quy lao động, quy chế làm việc, quy ƣớc Văn hóa doanh nghiệp, đƣợc cụ thể hóa, bao gồm: Thời gian làm việc, hội họp; trang phục khi làm việc, hội họp và tham gia hoạt động ngoài giờ; giao tiếp với cấp trên, khách hàng, ngƣời lớn tuổi, đồng nghiệp và cấp dƣới; tác phong làm việc, phối hợp với cá nhân, bộ phận khác khi làm việc; vệ sinh nơi làm việc; ý thức tiết kiệm; tham gia các hoạt động khác của Công ty,...
Ví dụ về việc thiết kế và chấm điểm chỉ tiêu khối lƣợng công việc: Trong tháng, căn cứ vào bản mô tả công việc, trƣởng đơn vị giao cho cán bộ A thực hiện 10 nhiệm vụ (tƣơng ứng điểm tối đa là 50 điểm). Nếu cuối tháng cán bộ A chỉ thực hiện đúng tiến độ 5 nhiệm vụ thì chỉ đƣợc chấm 50% của điểm tối đa. Vậy nên số điểm về khối lƣợng công việc trong tháng của cán bộ A chỉ là 25 điểm Công ty nên áp dụng đa dạng các hình thức đánh giá khác nhau nhƣ phƣơng pháp cho điểm theo thang đo, phƣơng pháp ghi chép cá sự kiện quan trọng, phƣơng pháp so sánh cặp, quản lý bằng mục tiêu.
Thứ tƣ, đối tƣợng thực hiện đánh giá
Để tao ra sự công bằng, minh bạch trong hoạt động đánh giá, đối tƣợng thực hiện đánh giá cần đƣợc đa dạng gồm: cá nhân ngƣời lao động, cấp trên, cấp đƣới, khách hàng, nhà cung cấp...
- Cá nhân đánh giá:
Để có sự tiến bộ trong công việc, cá nhân phải là ngƣời đầu tiên biết đƣợc mình đã làm đƣợc gì và chƣa làm đƣợc gì, phải biết kết quả công việc đạt đƣợc đến mức độ nào và nguyên nhân vì sao họ không để đạt kết quả, mục tiêu nhƣ mong muốn. Tuy nhiên, khi cá nhân tự đánh giá về mình thƣờng có xu hƣớng đề cao bản thân và những gì mình làm đƣợc.
- Cấp trên đánh giá
Vai trò của ngƣời lãnh đạo trong đánh giá nhân viên rất quan trọng, đòi hỏi lãnh đạo phải hiểu rõ những nguyên tắc đánh giá và đặc biệt phải tránh những lỗi trong quá
103
trình đánh giá nhƣ đã nêu trên. Để hạn chế lỗi chủ quan trong đánh giá, lãnh đạo cần xác định mục tiêu phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cụ thể sẽ giảm bớt áp lực trách nhiệm và cần khắc phục những lỗi chủ quan của lãnh đạo trong quá trình đánh giá.
- Cấp dưới đánh giá
Cấp dƣới đánh giá thƣờng áp dụng cho những đối tƣợng lãnh đạo có chức vụ, làm công tác quản lý. Cấp dƣới đánh giá sẽ giúp lãnh đạo tiếp nhận những thông tin phản hồi từ thực tế và có những điều chỉnh kịp thời để công tác quản lý sát với thực tế, phù hợp với tình hình thực tế.
- Khách hàng đánh giá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hình thức đánh giá này thƣờng áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc giao dịch, tiếp xúc thƣờng xuyên với khách hàng nhƣ: nhân viên kinh doanh, nhân viên chăm sóc khách hàng, điện thoại viên, nhân viên tiếp thị, giao dịch viên... Những ngƣời đánh giá cần đƣợc hƣớng dẫn cách làm thế nào để đƣa ra những phản hồi có giá trị và khách quan. Cần nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin, và mục tiêu của hoạt động đánh giá không chỉ là xác định mức độ hoàn thành hay hiệu quả công việc mà còn để phát hiện tiềm năng của ngƣời lao động. Thông báo cho họ biết trƣớc về đối tƣợng sẽ đƣợc đánh giá, những hành vi đƣợc đánh giá và thang điểm đánh giá.
Thứ năm, áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Với xu thế tin học hóa, áp dụng công nghệ thông tin vào trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, Công ty hoàn toàn có thể sử dụng các chƣơng trình phần mềm tiến hành quản lý và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Phƣơng pháp này giúp nhân viên không cảm thấy bị áp lực nhƣ các phƣơng pháp đánh giá thông thƣờng. Một số phƣơng pháp hiệu quả Công ty có thể áp dụng nhƣ sau:
Giám sát thông qua máy tính cá nhân: sử dụng các phần mềm theo dõi: PC Anywhere...
104
Sử dụng các chƣơng trình phần mềm sẵn có hoặc đƣợc thiết kế một cách phù hợp với đặc điểm của Công ty. Ví dụ chƣơng trình quản trị nhân sự Online WHRO 3.1.2, chƣơng trình đánh giá MISA HRM.NET 2012…
Để hỗ trợ công tác đánh giá thực hiện công việc, Công ty cần xây dựng hệ thống thống tin nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm chủ trì, chịu trách nhiệm xây dựng và quản lý hệ thống Thông tin nguồn nhân lực, chuẩn hóa thông tin cá nhân ngƣời lao động, thu thập các dữ liệu, mã hóa thông tin. Các phòng ban, đơn vị cần phối hợp thực hiện xây dựng hệ thống.
4.2.3. Đảm bảo khen thưởng đáp ứng nhu cầu, mục tiêu cá nhân người lao động
Theo kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố ảnh hƣởng lớn nhất đến động lực làm việc của ngƣời lao động chính là mức độ hài lòng của ngƣời lao động khi đƣợc tổ chức khen thƣởng, tính hấp dẫn của những phần thƣởng, các phần thƣởng đáp ứng đƣợc nhu cầu hay mục tiêu cá nhân ngƣời lao động.
Phần thƣởng thực chất là một khuyến khích tài chính, nó là khoản bổ xung cho tiền lƣơng, cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho ngƣời lao động trong một giới hạn nhất định đƣợc ngƣời sử dụng lao động sử dụng nhƣ một biện pháp khuyến khích vật chất. Đồng thời phần thƣởng còn là những khuyến khích về mặt tinh thần, giúp ngƣời lao động gắn kết, hăng say và yêu thích công việc hơn.
Công ty hiện nay chƣa sử dụng tốt công cụ tiền thƣởng cũng nhƣ những khuyến khích tinh thân để tạo động lực cho ngƣời lao động về các hình thức thƣởng và mức thƣởng, do vậy nên Công ty cần thay đổi về các chính sách thƣởng hiện nay. Qua kết quả điều tra và phỏng vấn nhân viên công ty, tác giả nhận thấy vẫn còn những ngƣời lao động chƣa thật sự thỏa mãn về các hình thức thƣởng cũng nhƣ mức thƣởng của Công ty hiện nay, một nhân viên của công ty khi đƣợc phỏng vấn có nói rằng: “cuối năm ban giám đốc họp bàn tự quyết định vấn đề khen thƣởng, mỗi ngƣời đƣợc khen thƣởng tuỳ theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm và đƣợc nhận một mức thƣởng riêng, không ai đƣợc biết ngƣời khác lãnh bao nhiêu, nếu ai thấy có điều gì không thoả đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày,
105
không ai đƣợc bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ”. Chính sách khen thƣởng không hợp lý không những không tạo đƣợc động lực mà còn phần nào tác động không tốt tới động lực làm việc của nhân viên. Do vậy Công ty cần phải có những biện pháp để xây dựng một chính sách thƣởng thỏa đáng hơn, hợp lý hơn, có thể áp dụng một số biện pháp sau:
Một là xây dựng lại các tiêu chuẩn xét thƣởng
Các tiêu chuẩn xét thƣởng cần đƣợc xay dựng một cách chi tiết, cụ thể và hợp lý với từng loại hình thƣởng và từng đối tƣợng lao động. Chính sách khen thƣởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc, sự cố gắng tiến bộ của bản thân ngƣời lao động, hạn chế hoặc sử dụng hợp lý chính sách thƣởng chung trong từng trƣờng hợp. Nếu một tổ hay một đội sản xuất đạt thành tích suất sắc thì ngoài việc khuyến khích tổ, nhóm đó nhà quản lý nên khuyến khích, thƣởng thêm cho cá nhân ngƣời lao động nào có thành tích suất sắc hơn qua đánh giá chi tiết quá trình thực hiện công việc của họ.
Kết quả phỏng vấn sâu ngƣời lao đô ̣ng cho thấy đa phần ho ̣ không đƣợc tham gia vào quá trình xây dƣ̣ng tiêu chuẩn xét thƣởng , chính vì vậy khi xây dƣ̣ng tiêu chuẩn xét thƣởng , ngƣời lao đô ̣ng nên đƣ ợc tham gia đóng góp ý kiến đ ể đảm bảo tính thách thức và có thể thực hiện đƣợc . Viê ̣c ngƣời lao đô ̣ng đƣợc tham gia vào quá trình xây dựng tiêu chuẩn xét thƣởng sẽ khiến cho ngƣời lao đô ̣ng cảm nhâ ̣n đƣợc vai trò và sƣ̣ tôn tro ̣ng của công ty dành cho ho ̣ . Ngoài ra , ngƣờ i lao đô ̣ng sẽ có trách nhiê ̣m hơn khi thƣ̣c hiê ̣n các công viê ̣c bởi ho ̣ có cảm giác đƣợc làm chủ công việc của mình . Cấp trên trƣ̣c tiếp sẽ tham khảo đề xuất của nhân viên , so sánh với mu ̣c tiêu của phòng ban tƣ̀ đó hoàn chỉnh tiêu chuẩn xét thƣởng . Tiêu chuẩn xét thƣởng cũng cần đƣợc thay đổi đi ̣nh kỳ nhằm đô ̣ng viên ngƣời lao đô ̣ng nỗ lƣ̣c đa ̣t các thành tíc cao hơn.
Hai là đa dạng hơn nữa các hình thức thƣởng
Công ty cần đa dạng hóa các hình thức thƣởng cho ngƣời lao động nhƣ thƣởng năng suất, thƣởng sáng kiến, đề xuất, thƣởng tiết kiệm vật tƣ, thƣởng đột xuất...Có thể áp đụng hai hình thức tiền thƣởng:
106
Thƣởng thâm niên, đối tƣợng công việc: thƣởng hàng năm; thƣởng đột xuất và thƣởng ở cuối thời gian xây dựng một công trình (hay một hợp đổng xây dựng).
Thƣởng hàng năm có tác dụng lôi cuốn mọi ngƣời hoàn thành kế hoạch năm. Trong trƣờng hợp này doanh nghiệp thu đƣợc khoản lợi ích do giảm chi phí bất biến tính cho một sản phẩm;
Thƣởng theo công trình có tác dụng là sớm hoàn thành việc xây dựng, nhanh chóng đƣa công trình vào sản xuất và sử dụng để đảm bảo hợp đồng với chủ đầu tƣ về tiến độ thi công, giảm thiệt hại ứ đọng vốn sản xuất và giảm chi phí phụ thuộc thời gian xây dựng công trình;
Thƣởng theo công việc tác nghiệp có tác dụng làm cho ngƣời công nhân thƣờng xuyên cải tiến kỹ thuật và tăng năng suất lao động.
Thƣởng theo chỉ tiêu xét thƣởng: gồm có các loại thƣởng do rút ngắn thời gian xây dựng, do sang tạo, do tiết kiệm vật tƣ, do đảm bảo chất lƣợng, do vƣợt mức các chỉ tiêu kế hoạch và do phát minh và sáng chế làm lợi cho doanh nghiệp.
Thêm vào đó, hãy cân nhắc đến việc mở ngân sách đối với các thẻ quà tặng (xem phim, dự ca nhạc, ăn tối tại nhà hàng, đi du lịch…). Phần thƣởng đặc biệt này thay vì công bố hàng tháng sẽ đƣợc trao cho nhân viên xuất sắc nhất mỗi quý. Bên cạnh mục đích kéo dài sự nỗ lực nơi nhân viên, lựa chọn trên cũng đồng thời cắt giảm chi phí so với việc phải xuất ngân sách mỗi tháng.
Ba là Khen thƣởng công bằng, công khai minh bạch, định kỳ tuyên dƣơng nhân viên xuất sắc.
Định kỳ hai tuần hoặc đều đặn hàng tháng, hãy chọn những gƣơng mặt tiêu biểu và thông báo đến tập thể bằng nhiều cách: gửi email thông báo, trang trí bản tin nội bộ nêu tên các cá nhân nổi bật nhất, tổ chức họp nhóm để nhân viên xuất sắc chia sẻ thông tin, cảm nghĩ và phƣơng pháp đạt đƣợc thành công. Nhà quản lý cần có sự ghi nhận bằng miệng, sau đó là những văn bản để tuyên dƣơng, khen thƣởng...tạo cho ngƣời lao động cảm thấy họ đƣợc tôn trọng và thấy đƣợc tầm quan trọng của họ với sự phát triển của Công ty. Cần công bằng, công khai minh bạch xét khen thƣởng theo
107
các tiêu chí khen thƣởng đề ra của công ty, công bố rõ ràng trong toàn công ty danh sách ngƣời đƣợc khen thƣởng, hình thức thƣởng, mức khen thƣởng.
Bốn là đƣa ra khung thời gian khen thƣởng: việc khen thƣởng nên đúng lúc, kịp thời, không nên chờ đến tận cuối năm mới công nhận khen thƣởng các nhân viên. Việc khen thƣởng phải đƣợc tổ chức định kỳ nửa năm một lần hay theo từng quý. Ngoài ra, công ty cần có chính sách khen thƣởng tức thời vào bất cứ thời điểm nào có thể, nhƣ các khoản thƣởng nóng, thƣởng đột xuất nếu nhân viên ký kết đƣợc các hợp đồng lớn, thực hiện xuất sắc công việc đƣợc giao… có nhƣ vậy ngƣời lao động mới cảm nhận đƣợc sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với những cố gắng của ngƣời lao động trong công việc, qua đó tạo động lực cho họ để lặp lại những hành vi tích cực này hơn nữa. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Năm là tích cực xây dựng niềm tin về cơ hội thăng tiến và điều kiện phát tiển bản thân trong tƣơng lai cho các nhân viên ƣu tú nhƣ một phần thƣởng cho kết quả hoàn thành công việc xuất sắc.
Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bƣớc tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của ngƣời lao động, vì sự thăng tiến tạo cơ hội