Trong các công ty Thụy điển ngoài việc ký các hợp đồng lao động có những điều khoản chính thức nhƣ tiền công, chế độ làm việc thì có những điều không thành văn nhƣng có tác dụng khuyến khích rất lớn. Điều đó thể hiện qua cách cƣ xử của cấp trên với cấp dƣới luôn đƣợc đề cao nhƣ: kính trọng tuổi tác, giữ gìn danh dự, tỏ sự tin cậy, đánh giá cao tay nghề, trao đổi cởi mở, quan tâm đến cuộc sống riêng của nhân viên, tạo điều kiện để ngƣời có khả năng đƣợc thăng tiến.
1.6.3. Cách khuyến khích người lao động trong một số công ty của Nhật Bản
Chế độ đưa đề án: Các DN đƣa ra nhiều giải thƣởng khuyến khích lao động trực tiếp đƣa ra kiến nghị để cải tiến sản xuất và tổ chức lao động. Các sáng kiến dù nhỏ và bình thƣờng đều đƣợc khen và tìm cách áp dụng nên nguời lao động rất hăng hái đề xuất ý tƣởng. Ngày nay, Nhật Bản đƣợc mệnh danh là nƣớc có số sáng kiến lớn nhất thế giới.
Hoạt động theo nhóm ít người: Sáng kiến chia ngƣời lao động làm việc theo các nhóm nhỏ chất lƣợng từ 2 đến 10 ngƣời (QC- quality control) rất thành công trong các công ty Nhật Bản. Theo cách này, có thể chia sẻ trách nhiệm cho cấp dƣới, những ngƣời sẵn sàng phát huy hết khả năng và năng động trong công việc. Hơn nữa, góp phần cải tiến bầu không khí tâm lý và các quan hệ nhân sự trong tập thể, tạo và duy trì niềm vui trong công việc, giúp mỗi thành viên trƣởng thành
39
khẳng định bản thân. Để thành công thì trƣớc khi tham gia nhóm QC mỗi thành viên đều đƣợc giúp đỡ để hiểu rõ: vị trí và tầm quan trọng của từng công việc; lý do cần góp phần vào cải thiện và đẩy mạnh sự phát triển của DN; mỗi ngƣời đều thấy niềm vui để phát huy năng lực tại nơi làm việc; nắm vững một số phƣơng pháp cơ sở về sử dụng đồ thị, thống kê. Nhóm hoàn thành xuất sắc sẽ đƣợc tuyên dƣơng và phát thƣởng công khai nhằm tăng cảm giác đƣợc thừa nhận thành tích.
Chương trình quản lý bằng mục tiêu: Các công ty Nhật Bản rất thành công với cách quản lý bằng mục tiêu (MBO- management by objectives). Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà từng nhân viên tự đặt mục tiêu phấn đấu của mình, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của ngƣời lao động. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt thì cần xây dựng các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và đo lƣờng đƣợc, là đích phấn đấu nên không đƣợc quá khó hay quá dễ.
Phát triển tinh thần đồng đội: Các công ty Nhật Bản coi trọng tinh thần tập thể trong công việc. Nhiều công ty coi trọng tổ chức các phong trào tập thể giao lƣu để mọi ngƣời có cơ hội trao đổi thông tin và hiểu biết lẫn nhau. Ở một số công ty khác, toàn thể nhân viên tập hợp để hát những bài hát của công ty vào buổi sáng.
1.6.4. Cách tạo động lực lao động trong một số doanh nghiệp tại Việt Nam
Theo tài liệu đăng tải thông tin cuộc hội thảo gồm 70 ngƣời từ 35 DN thuộc Hội DN trẻ Hà Nội, Liên minh Công nghiệp Đan Mạch tổ chức ngày 23/4/2004. Các DN tham gia nhƣ Công ty cổ phần bóng đá Việt Nam, cổ phần đào tạo nghề Đông Dƣơng Hà Nội, cơ khí Sơn Hà, Thép Việt Bắc, FPT, v.v, nhấn mạnh vai trò tạo động lực: khai thác sử dụng năng lực cá nhân tốt hơn; xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên; thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say thoải mái hơn; tạo cơ hội để nhân viên tự khẳng định. Tuy nhiên, họ cũng chỉ rõ các yếu tố triệt tiêu động lực: phân công công việc và ĐGTHCV không công bằng; cung cấp không đủ nguồn lực cho sản xuất; chính sách quy định của DN không phù hợp khiến nhân viên bực tức, làm theo kiểu đối phó, đôi khi có phù hợp nhƣng thông tin không rõ ràng nên họ không hợp tác hay hiểu sai trong thực hiện; bầu không khí quá nghiêm khắc, thiếu tiếng cƣời, sự chia sẻ, thiếu sự quan tâm của cấp trên với cấp dƣới, nên họ không muốn làm việc vì họ cần nhiều thứ hơn là
40
lƣơng; giảm lƣơng, chỉ phạt mà không thƣởng. Để khắc phục tình trạng giảm động lực, hội thảo cũng đƣa ra một số giải pháp: bố trí công việc phù hợp với năng lực và tính cách nhân viên; thiết kế công việc phong phú và có tầm quan trọng nhất định; tạo cơ hội để nhân viên phát triển và khẳng định trong DN.
Thu nhập cao hơn mức thị trƣờng cũng chƣa hẳn tạo động lực cao cho nhân viên, mà chủ yếu đƣợc tạo ra từ tài lãnh đạo của sếp. Bởi vậy, chính ngƣời quản lý cần phải hăng hái trong công việc, cần tạo đƣợc uy tín trƣớc tập thể thông qua kiến thức, trình độ, kỹ năng quản lý, lối sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi ngƣời, v.v. Ngƣời lãnh đạo phải biết phân việc cho nhân viên phù hợp với khả năng, làm họ cảm nhận là thành viên của tổ chức bằng cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của DN. Ngƣời lãnh đạo phải chỉ ra những mục tiêu hấp dẫn để nhân viên phấn đấu, khi họ thành công cần phải khen ngợi kịp thời và thông báo công khai. Nhân viên cần đƣợc giao quyền và tăng trách nhiệm, đƣợc cung cấp những chƣơng trình đào tạo phù hợp để giúp họ thực hiện tốt công việc đƣợc giao.
Một số DN ở Việt Nam cũng rất thành công trong tạo động lực do chính sách đối xử hợp lý. Ông Foreman, Tổng giám đốc Công ty Holcim khẳng định, công ty ông thành công là nhờ biết lôi kéo tập thể. Để biết tâm tƣ của nhân viên ông luôn có một thƣ mục lƣu trữ trong máy tính các email của nhân viên gửi tới ông để bày tỏ suy nghĩ nhằm đạt mục tiêu đề ra. Theo ông “Triển khai mục tiêu chiến lƣợc phải là một quy trình từ trên xuống, đƣợc thấm sâu trong tổ chức và đến từng ngƣời” nên cần thu hút nhân viên cùng suy nghĩ để tìm cách thực hiện tốt nhất. Các cuộc thảo luận trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên là rất cần thiết để có thể triển khai tốt mọi việc. Để ngƣời lao động thấy rõ nỗ lực, công sức đóng góp của họ đƣợc ghi nhận xứng đáng thì nhà quản lý phải xây dựng một hệ thống đánh giá, tiến hành thƣởng phạt công bằng.
Công ty Unilever cũng rất thành công trong việc thu hút và gìn giữ nhân tài. Với khẩu hiệu “Unilever và bạn cùng phát triển” thể hiện sự quan tâm không chỉ với khách hàng mà còn với nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức cho nhân viên cùng gia đình đi nghỉ với chi phí do công ty tài trợ, tổ chức “ngày hội thể thao”,
41
“ngày hội gia đình” để tạo cơ hội cho nhân viên giao lƣu và phát triển quan hệ đồng nghiệp. Hay Công ty Ford cung cấp các bản tin nội bộ cho nhân viên để trao đổi các thông tin về công ty, công việc và cuộc sống gia đình, những sự kiện cập nhật và sự tiến triển trong các chƣơng trình của công ty. Trong các công ty này lƣơng cao và phúc lợi hấp dẫn cũng có tác dụng kích thích cao. Nhân viên còn đƣợc cử tham gia các chƣơng trình đào tạo phát triển, Unilever dành 9,2 tỷ đồng (năm 2001) cho đào tạo gần 2000 ngƣời. Đánh giá thực hiện công việc đƣợc thực hiện rất khoa học. Bố trí nhân lực dựa trên năng lực sở trƣờng và phải trải qua một quy trình tuyển dụng rất chặt chẽ đảm bảo chất lƣợng phù hợp với yêu cầu công việc.
Từ kinh nghiệm thực tiễn cho thấy để thành công trong tạo động lực là đề cao con ngƣời, chính sách quản lý trong DN cần hƣớng vào thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động dựa trên đóng góp một cách công bằng.
1.6.5. Bài học rút ra đối với công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7
Qua nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động và các kinh nghiệm thực tế cho thấy để tạo ra động lực cho ngƣời lao động thì phải đƣa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng trong đánh giá, bố trí thiết kế công việc phù hợp với năng lực và tạo môi trƣờng làm việc tốt cho ngƣời lao động.
Khi phân tích, đánh giá và đƣa ra các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7, tác giả sẽ vận dụng tổng hợp các học thuyết và kinh nghiệm thực tế đã nêu trên. Cụ thể sẽ tập trung đƣa ra những giải pháp nhằm:
- Hoàn thiện công tác tiền lƣơng;
- Hoàn thiện công tác thi đua, khen thƣởng, phúc lợi, chăm lo đời sống cho ngƣời lao động;
- Tăng cƣờng đào tạo và phát triển nhân viên; - Xây dựng bầu không khí và môi trƣờng làm việc; - Hoàn thiện phân tích và đánh giá thực hiện công việc.
42
Các giải pháp trên nếu đƣợc thực hiện sẽ góp phần nâng cao mức độ thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động, đảm bảo sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ nhân viên, bố trí thiết kế công việc phù hợp với năng lực và tạo môi trƣờng làm việc tốt cho ngƣời lao động.
43
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Để tiến hành thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả thực hiện trình tự các bƣớc theo quy trình nghiên cứu nhƣ sau:
Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: đề xuất của tác giả)
Xác định vấn đề nghiên cứu
( Tạo động lực lao động cho ngƣời lao động tạo Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7)
Nghiên cứu cơ sở lý luận – xây dựng mô hình nghiên cứu
Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu và
thiết kế luận văn
Phƣơng pháp điều tra bảng hỏi, phỏng vấn sâu, quan sát nơi làm việc
Phƣơng pháp thống kê, mô tả Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu Phƣơng pháp chuyên gia
Xử lý dữ liệu, phân tích kết quả, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho ngƣời lao động tạo Công ty Cổ phần Đầu tƣ
Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7)
44
2.2. Mô hình nghiên cứu
Lý thuyết của mô hình nghiên cứu đƣợc xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân, dựa trên ý tƣởng cho rằng nếu ngƣời lao động luôn nỗ lực làm việc và mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thƣởng xứng đáng. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ đƣợc khen ngợi, khi tổ chức sẽ khen thƣởng nhƣ tăng lƣơng, tiền thƣởng hay thăng tiến trong công việc, sự khen thƣởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta (đƣợc khen thƣởng, thăng tiến..). Vì thế nên có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi ngƣời khác nhau do sự kỳ vọng của mỗi ngƣời khác nhau. Mô hình nghiên cứu thể hiện các mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên nhƣ sau:
Kỳ vọng của ngƣời lao động về sự nỗ lực dẫn đến kết quả công việc (Effort- Performance Expectancy): mỗi cá nhân tự nhận thức đƣợc cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó, nếu ngƣời lao động cho rằng dù có cố gắng cũng ko đem lại kết quả thì họ sẽ không có động lực. Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…).
Kỹ năng để thực hiện.
Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hƣớng,…).
Kỳ vọng của ngƣời lao động về thành tích dấn đến phần thƣởng
(Performance-Bonus Expectancy) cho biết nhận thức của các cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thƣởng nhƣ thế nào, nếu ngƣời lao động thấy ko có kỳ vọng này họ cũng sẽ không có động lực, cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời lao động đƣợc nhận.
Nỗ lực khuyến khích làm việc.
Tin tƣởng vào sự công bằng, ngƣời có quyền quyết định thƣởng/ phạt.
45
Mối quan hệ giữa khen thƣởng - mục tiêu cá nhân (Valence of Outcomes):cho biết mức độ hài lòng của cá nhân khi đƣợc tổ chức khen thƣởng có đáp ứng đƣợc mục tiêu hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thƣởng này đối với cá nhân, nếu phần thƣởng không hấp dẫn họ cũng sẽ không có động lực làm việc. Các nhân tố ảnh hƣởng đến mối quan hệ này nhƣ:
Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.
Nỗ lực khuyến khích làm việc.
Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.
Trên cơ sở vận dụng lý thuyết học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và mô hình động cơ thúc đẩy của Porter Lawler, từ kết quả của quá trình nghiên cứu, khảo sát, thu thập ý kiến từ nhiều nguồn, nhiều góc độ khác nhau về yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong DN, cùng với nhận định của bản thân, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu riêng phù hợp với hiện trạng của Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 nhƣ sau :
46
Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Mô hình thấy rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Động lực lao động (DL) Sự thích thú, mong muốn làm việc (1 biến quan sát) Sự kỳ vọng nổ lực dẫn đến kết quả công việc (NL) Sự kỳ vọng kết quả công việc dẫn
đến phần thƣởng (KQ)
Phần thƣởng dẫn đến mục tiêu cá
nhân (GTPT)
Mô tả công việc rõ ràng, phân công công việc hợp lý (CV)
Đánh giá quá trình làm việc một cách chính xác công
bằng (QTLV) Hỗ trợ đạt đƣợc mục tiêu
trong công việc (HT)
Kiểm tra, giám sát và thu thập các thông tin phản hồi.
trong công việc (FH)
Mô tả kết quả làm việc tốt (KQCV)
Khen thƣởng theo kết quả công việc (KTKQ)
Bảo đảm các phần thƣởng có giá trị (vật chất và tinh thần)
47
Mô hình nghiên cứu đƣợc biểu diễn bằng hàm số có ba nhân tố nhƣ sau: f (DL) = f (NL, KQ, GTPT).
Trong đó: (DL) là biến phụ thuộc; NL, KQ, GTPT là các biến độc lập.
NL: là nhân tố biểu diễn sự kỳ vọng nổ lực dẫn đến kết quả công việc, niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nổ lực làm việc với một mức thành tích nhất định), đƣợc đo lƣờng bằng 3 biến quan sát (CV, HT, FH). Do vậy giả thuyết đặt ra là:
H1: Mô tả công việc rõ ràng, phân công công việc hợp lý (CV) tác động thuận chiều tới sự kỳ vọng nổ lực dẫn đến kết quả công việc (NL).
H2: Hỗ trợ đạt đƣợc mục tiêu trong công việc (HT) tác động thuận chiều tới sự kỳ vọng nổ lực dẫn đến kết quả công việc (NL).
H3: Kiểm tra, giám sát và thu thập các thông tin phản hồi trong công việc (FH) tác động thuận chiều tới sự kỳ vọng nổ lực dẫn đến kết quả công việc