Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học ngƣời Mỹ - là một trong những mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng đƣợc nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm đƣợc điều này Maslow đã chỉ ra rằng ngƣời quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu ngƣời lao động, khi đó sẽ tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con ngƣời bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu. (sơ đồ 1.1, phụ lục 1) Đó là:

Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con ngƣời luôn cố gắng để thoả mãn trƣớc tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống... các

22

nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con ngƣời, do đó con ngƣời sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đƣợc thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con ngƣời sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, ngƣời lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích đƣợc làm việc trong những điều kiện an toàn.

Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn đƣợc thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thƣơng yêu, tình đồng loại... Con ngƣời sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, ngƣời thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi ngƣời chung quanh.

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có đƣợc giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngƣời khác. Maslow đã chia ra làm hai loại. Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt đƣợc, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi ngƣời, đối với độc lập tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, đƣợc chú ý, đƣợc thể hiện mình...

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên đƣợc thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Theo lý thuyết này nhu cầu con ngƣời xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Khi nhu cầu thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình. Nhƣ thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi ngƣời đều xuất hiện những nhu cầu nhƣ nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi ngƣời khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhƣng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải đƣợc thoả mãn trƣớc khi đƣợc khuyến khích đƣợc thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.

Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của

23

họ. Nhƣng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phƣơng châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đƣa ra đƣợc cách giải quyết hợp lý.

1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953)

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thƣởng phạt sẽ có ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của ngƣời lao động. Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, những hành vi không đƣợc thƣởng hoặc bị phạt thì có xu hƣớng không lặp lại.

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thƣởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi ngƣời thực hiện.

Theo học thuyết này thì thƣởng thƣờng có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ đƣợc lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhƣng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thƣởng. Do đó để tạo động lực cho ngƣời lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó đƣợc thực thi nhƣ thế nào, đƣợc đáp ứng nhƣ thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này đƣợc phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của ngƣời lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không đƣợc thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

24

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động, các chính sách chế độ quản trị của DN, tiền lƣơng , sự hƣớng dẫn công việc, các quan hệ với con ngƣời, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi đƣợc tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của ngƣời lao động.

Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết Maslow và học thuyết Frederick Herzberg. (hình 1.2, phụ lục 1)

Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngƣòi luôn co nhu cầu và nó đƣợc chia thành 5 nấc thang từ thấp đến cao. Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì.

Khi con ngƣời đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn nhu cầu trƣớc đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp đƣợc nhu cầu cao đó thì một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì đƣợc nhu cầu trƣớc đó. Khi đó mục tiêu họ đặt ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn. Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trọng một DN, chế độ chính sách mà đảm bảo tốt cho ngƣời lao động thì sẽ kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động của DN.

1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng của giáo sƣ, tiến sĩ khoa học Trƣờng Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đƣa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow.

Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V. Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tƣơng lai

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với mỗi nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một

25

kết quả hoặc phần thƣởng tƣơng xứng. Học thuyết dựa theo logic là con ngƣời sẽ làm cái họ có thể làm khi họ muốn làm. Chẳng hạn, một ngƣời muốn đƣợc thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc đƣợc thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt đƣợc kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt đƣợc mong muốn của bản thân. (sơ đồ 1.1, phụ lục 1)

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức: M = E x I x V

Trong đó: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

M: động lực làm việc

E: kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nổ lực làm việc với một mức thành tích nhất định. E = 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt đƣợc mức thành tích nhất định, E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt đƣợc mức thành tích)

I: phƣơng tiện ( xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc có thể đạt đƣợc để đem lại các kết quả tƣơng ứng. I có thể giao động từ 1 (hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thƣởng tƣơng ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thƣởng khi có kết quả))

V: giá trị ( lƣợng giá trị mà cá nhân găn với các kết quả khác nhau. V có thể giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn mog muốn))

Nhƣ vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần ,phải tìm hiểu suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực đến họ thông qua hành động cụ thể. Tức là cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết quà và phần thƣởng, và các phần thƣờng đó phải hấp dẫn với bản thân họ.

1.3.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965)

Theo J.Stacy.Adam, ngƣời lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Ngƣời lao động luôn có cu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt đƣợc với sự đóng góp và quyền lợi của ngƣời khác. Ngƣời lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa

26

quyền lợi họ nhận đƣợc và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của ngƣời khác.

Khi mà ngƣời lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn ngƣời khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lƣời biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.

1.3.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn đƣợc xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng. (hình 1.3, phụ lục 1)

Mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thƣởng và xác suất hay khả năng nhận đƣợc phần thƣởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con ngƣời (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thƣởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thƣởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thƣởng nầy cùng với phần thƣởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tƣởng thƣởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Nhƣ vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thƣởng.

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.

1.4. Nội dung tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức

Để tạo động lực cho CBNV, tổ chức có thể thực hiện thông qua nhiều phƣơng thức. Tuy nhiên, trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ đề cập tới việc tạo động lực cho CBNV thông qua một số nội dung chủ yếu, gồm:

1.4.1. Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy đƣợc sở trƣờng làm việc của mỗi ngƣời, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

27

Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo ba mục tiêu cụ thể sau đây: - Một là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lƣợng và chất lƣợng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức. Xuất phát từ thực tế cạnh tranh giữa các tổ chức trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lƣợng và chất lƣợng trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi các tổ chức phải làm tốt công tác hoạch định nhân sự.

- Hai là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng ngƣời, đúng việc. Mục tiêu cần đạt đƣợc là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trƣờng và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc của nhân viên.

- Ba là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực do tác động của hƣu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… Hoặc trong trƣờng hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các tổ chức mà hoạt động mang tính thời vụ.

Trên cơ sở các mục tiêu trên, việc tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng CBNV nghĩa là tổ chức thông qua các hoạt động định hƣớng và quá trình biên chế nội bộ để tạo động lực làm việc cho CBNV.

Để tạo động lực cho CBNV đòi hỏi việc bố trí và sử dụng nhân lực cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch: - Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic tâm lý xã hội: - Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực

1.4.2. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự. Đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của CBNV trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với CBNV. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

28

Nhƣ vậy, căn cứ vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tổ chức sẽ tiến hành đo lƣờng mức độ thực hiện công việc của CBNV. Nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ “tốt” và đƣợc cấp trên ghi nhận đồng thời có chế độ thƣởng, đãi ngộ hợp lý cho những thành tích mà họ đạt đƣợc thì ngƣời CBNV sẽ có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Ngƣợc lại, nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ