Công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean. Có thể tải bài báo Building the lean machine (Xây dựng cỗ máy lean) trong tạp chí Advanced Manufacturing, kỳ báo tháng 9 năm 2000để có thể tham khảo danh sách các vấn đề cần được bao gồm trong kế hoạch triển khai.
2.6. Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác
2.6.1. Hệ Thống Sản Xuất Toyota
Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing đã được nhiều công ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vi hơn so với TPS. TPS có thể được xem là cách triển khai lean thuần túy cho một công ty cụ thể. Trong hệ thống TPS, các chủ đề chính được nhấn mạnh bao gồm:
Chuẩn hoá quy trình
Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công nhân thực hiện công việc.
Bàn giao trực tiếp
Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn trực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có-hay-không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu.
Luồng sản xuất
Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng, với luồng sản xuất đã định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân viên hay máy cụ thể đã định và nhân viên hay máy này nên được đặt ở vị trí càng gần nguồn cung cấp càng tốt.
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 29 Tất cả các cải tiến phải được thực hiện dựa theo phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của một chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất trong tổ chức. Toyota khuyến khích công nhân đề xuất các cải tiến cho quy trình sản xuất bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn Hoá Công Việc, như mô tả ở trên.
2.6.2. Lean Six Sigma
Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi đó là “Lean Six Sigma”.
2.6.3. Lean và ERP
Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình “push”. Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP. Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sử dụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ra tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần thiết. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình “push” và được hoạch định tập trung.
Cũng xin lưu ý rằng các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v.... Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai lean manufacturing.
2.6.4. Lean và ISO 9001:2000
ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 30 ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau.
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 31
CHƯƠNG III
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MAY TÂY ĐÔ
3.1. Tổng quan về công ty
- Tên giao dịch Công ty cổ phần may Tây Đô. Thành lập 01/10/1989
- Mã số thuế: 1800158774
- Số lao động: 1400 lao động.
- Năng lực sản xuất: 1.800.000 sp/năm. - Diện tích 5,500 m2
với 7 phân xưởng may, 1 phân xưởng cắt, 4 tổ ủi, 1 xưởng thêu, 1 tổ đống gối với trang thiết bị hiện đại.
- Địa chỉ: 73 Mậu Thân TP. Cần Thơ
- Điện thoại: 071 894923 – Fax : 071 891645
- Website: www.taydo.vn. Email: taydo@hcm.vnn.vn. Thời gian làm việc chi tiết
- 6h55 – 7h00: Vệ sinh máy
- 9h15 – 9h25: Giải lao (hoặc sửa hàng nếu có) - 11h00 – 12h00: Ăn trưa
- 15h15 – 15h25: Giải lao (hoặc sửa hàng nếu có) - 17h00 – 17h10: Vệ sinh máy
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 32 - Làm việc từ thứ 2 đến thứ 7, từ thứ 2 – thứ 6 ca làm việc 9 tiếng, thứ 7 là
việc 8 tiếng, chủ nhật được nghỉ.
3.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần May Tây Đô, tiền thân là Xí Nghiệp liên doanh May Tây Đô được thành lập ngày 16-10-1989, gồm hai sáng lập viên là Công ty May Việt Tiến và Công ty Thương Nghiệp TP Cần Thơ, trong hơn 20 năm hoạt động doanh nghiệp đã được chuyển đổi theo nhiều loại hình doanh nghiệp như: Xí Nghiệp Liên Doanh, Doanh Nghiệp Nhà Nước, Công ty TNHH 2 thành viên và ngày 01/01/2008 là Công ty Cổ Phần May Tây Đô, thành viên của tổng Công ty Cổ Phần May Việt Tiến.
Những năm đầu thành lập, công ty gặp rất nhiều khó khăn về trang thiết bị máy móc (60 máy may công nghiệp do Liên Xô (cũ) sản xuất), doanh thu hàng năm đạt trên dưới 200 triệu VND, thị trường xuất khẩu chủ yếu là Liên Xô (cũ), một số nước Đông Âu và sản xuất hàng hoá theo hiệp định trao đổi thương mại hoặc trả nợ giữa hai cấp Chính Phủ. Từ những năm 1992-1995 Công ty mạnh dạn vay vốn ngân hàng đầu tư mở rộng nhà xưởng, máy móc thiết bị chuyên dùng tiên tiến, hiện đại của các hãng sản xuất nổi tiếng như Nhật Bản, Âu-Mỹ (hiện nay Công ty đã trang bị hệ thống máy cắt tự động, trải vải tự động và máy may điện tử).
Công ty đã dần thay đổi công nghệ sản xuất số liệu sang công nghệ sản xuất Lean nâng cao năng suất lao động và tiền lương của cán bộ - công nhân viên. Song song với việc thay đổi cơ cấu sản xuất công ty đã không ngừng bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ quản lý.
Trong gần 20 năm hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã được Đảng, Nhà nước tặng thưởng 3 Huân chương Lao động; 6 năm được trao tặng giải thưởng chất lượng Việt Nam và 10 năm liên tục được người tiêu dùng bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao. Trên cơ sơ đó, từ Tổng Giám Đốc cho đến mọi thành viên trong công
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 33 ty đều đã cam kết thực hiện những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và luôn đảm bảo mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm tốt nhất.
3.3. Giới thiệu các dòng sản phẩm Tây Đô
Thời trang thanh lịch luôn là sự lựa chọn của phái nam trong công việc cũng như những buổi hội họp, nắm bắt được nhu cầu đó thương hiệu Tây Đô đã cho ra đời dòng sản phẩm thời trang công sở với họa tiết sọc, màu sắc thể hiện phong cách của người đàn ông thành đạt.
Tây Đô tiếp tục khẳng định sự phát triển bền vững của mình bằng việc cho ra đời dòng sản phẩm Slimfit nhãn hiệu Advando với những nét đặc trưng riêng ở cổ áo, nẹp áo, tay áo,... theo phong cách Châu Âu tạo nên sự khác biệt của sản phẩm. Hơn thế nữa, áo sơ mi Slimfit còn được thiết kế nhằm mang lại tính tiện dụng, trẻ trung, năng động và cá tính, khẳng định được sự nổi bật cá nhân của mình ở bất cứ nơi đâu xuất hiện.
- Áo sơ mi tây đô - Áo sơ mi advando - Quần tây
- Trang phục công sở
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 34
3.4 Sơ đồ tổ chức
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty 3.5. Chính sách công ty
Khi đối tác ký hợp đồng mở đại lý phân phối sản phẩm Tây Đô thì sẽ được hưởng các chính sách hổ trợ của Công ty như sau:
Hổ trợ chi phí vận chuyển hàng hóa theo từng khu vực của đại lý kinh doanh. Khuyến khích đại lý tham gia hội chợ tại thị trường đại lý đang kinh doanh để quảng bá thương hiệu Tây Đô, hổ trợ chi phí mặt bằng tham gia hội chợ.
Hổ trợ định mức dư nợ hàng quý đối với đại lý. Tổng giám đốc P. Tổng giám đốc Phòng TCHC Phòng KDNĐ Phòng kế toán Phòng CBSX Tổ cơ điện Tổ QA
Xí nghiệp may 1 Xí nghiệp may 2
Tổ sx tầng 4-6 P X cắt Tổ sx tầng 1-3 P X cắt Phòng kiểm soát nội bộ
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 35 Trang bị bảng hiệu, quầy kệ tủ trưng bài hàng hóa đối với đại lý mới mở.
3.6. Thị trường xuất khẩu
Công ty không ngừng tìm kiếm khách hàng, thâm nhập thị trường mới, xuất khẩu sản phẩm sang các nước trong khu vực như: Malaysia, Singapore, Đài Loan, Hàn Quốc đặc biệt là khách hàng khó tính Nhật Bản và từng bước thâm nhập vào thị trường EU, Canada, Hoa Kỳ …
Sau khi thâm nhập vào các nền kinh tế thị trường có hiệu quả, quy mô sản xuất mở rộng, thu hút lao động từ 500 CN tăng lên 1.200 CN, doanh thu ban đầu của công ty đạt 16 tỷ VND và tăng dần lên đạt trên 132 tỷ vào những năm 2003-2005 khi thị trường xuất khẩu vào Mỹ tăng mạnh.
3.7. Hệ thống phân phối
Hệ thống phân phối các cửa hàng, đại lý bán lẻ, các siêu thị Co.opMart khắp các tỉnh trên cả nước. Các đại lý tiêu biểu:
- 27 Ngô Gia Tự – Quận Ninh Kiều – TP. Cần Thơ - 49 Châu Văn Liêm – Quận Ninh Kiều – TP. Cần Thơ - 116 Lý Tự Trọng – Quận Ninh Kiều – TP. Cần Thơ - 146 S Trần Văn Hoài – Quận Ninh Kiều – TP. Cần Thơ
- Co.opMart Quảng Trị Số 02 Trần Hưng Đạo, Thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị
- Co.opMart Sóc Trăng Khóm 6 Hùng Vương - P.6 - Tp. Sóc Trăng - 22 Nguyễn Huệ - TP. Phan Thiết
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 36 - 68 Phan Nguyễn Du – TX Cửa Lò – TP. Vinh
- 221D Hoàng Văn Thụ - P.8 – Q. Phú Nhuận – TP. HCM - 77 Trần Phú – TP. Hà Tĩnh
- 291 Giảng Võ - Q.Đống Đa - Hà Nội...
3.8. Thành tích đạt được
- Hàng Việt Nam chất lượng cao 11 năm liền. - Huân Chương Lao Động Hạng Nhì.
- Cờ của Tập Đoàn Dệt – May Việt Nam tặng "Đơn vị thi đua xuất sắc 2010”. - Công ty CP May Tây Đô được bình chọn là 1 trong 10 thương hiệu hàng đầu
Việt Nam 2009.
- Đạt "Thương hiệu nổi tiếng Quốc Gia năm 2010" & "Doanh nhân xuất sắc Đất Việt 2010”.
- Giải thưởng chất lượng Việt Nam. - Đạt cúp vàng năm 2008.
- Giải thưởng "Thương hiệu nổi tiếng năm 2010".
- Bằng Khen của Tập Đoàn Dệt – May Việt Nam về thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua thực hiện vượt mức kế hoạch sản xuất, kinh doanh và các nhiệm vụ khác năm 2009.
- Được tạp chí Thương Hiệu Việt bình chọn là thương hiệu hàng đầu năm 2009.
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 37
CHƯƠNG IV
HIỆN TRANG VIỆC ÁP DỤNG LEAN CỦA DOANH NGHIỆP
4.1. Sơ đồ quy trình công nghệ
Quy trình này biểu thị quá trình tác nghiệp của từng bộ phận trong công ty, từ khâu tìm kiếm đối tác (phòng kinh doanh), đàm phán thương lượng giá cả đến việc nhận thông tin (phòng kế hạch, phòng kỹ thuật, phòng chuẩn bị sản xuất) lên kế hoạch, chuẩn bị sản xuất, giác sơ đồ, may thử và rồi phòng kỹ thuật lại ngồi với đối tác kiểm tra mẫu một lẫn nửa trước khi bắt tay vào sản xuất đơn hàng theo một quy trình nhất quán.
Quy trình này là mô hình thu gọn quá trình sản xuất để bộ phận lãnh đạo cũng như nhân viên ở các phòng ban biết được tiến trình của sản làm phẩm để từ đó họ biết trách nhiệm, nhiệm vụ để hoàn thành công việc mà không lung túng hay đẩy trách nhiệm qua bộ phận khác. Bộ phận lãnh đạo cũng dễ điều phối quá trình tác nghiệp của nhân viên cấp dưới mình.
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 38
Bảng 4.1: Lưu đồ quy trình công nghệ
Trách nhiệm Nội dung công việc
-Khách hàng -P. kế hoạch -P. kỹ thuật - Khách hàng & phòng SX (cấp NPL hoặc mua) -P. kỹ thuật (làm TLKT, mẫu rập, may mẫu, bảng màu) -Khách hàng (duyệt mẫu của P. kỹ thuật) -P. kỹ thuật Đàm phán, ký HĐ Tác nghiệp cắt, giác sơ đồ, làm định mức Duyệt mẫu & Kiểm tra Nguyên PL Kiểm tra Tài liệu KT May mẫu đối Mẫu rập
Nhận thông tin đơn hàng từ khách hàng
Xếp kế hoạch
Chuẩn bị SX
Bảng màu
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 39 -TP. kỹ thuật -P. sản xuất -Xưởng cắt -Tổ trưởng x. cắt -Xưởng may -Kiểm hoá, bộ phận IE -Tổ ủi -Tổ trưởng tổ ủi Kiểm tra Lệnh sản xuất Cắt 23 2 323 2 Kiểm tra May 23 2 323 2 Kiểm tra Ủi 23 2 323 2 Kiểm tra
SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 40 - Tổ ủi -Tổ đóng gói -KCS, P. sản xuất -P .cung tiêu -P .sản xuất
4.2. Các yêu cầu tối thiểu đối với một chuyền sản xuất được báo cáo là chuyền (8NOS)
(NOS là từ Latin viết tắt, nghĩa trong tiếng Anh là “A new order has begun” – Một đơn hàng mới được bắt đầu)
1. Có ít nhất 2 qui trình liên kết trong một vòng giá trị hoàn chỉnh. Một trong 2 qui trình phải là dòng giá trị cốt lõi (chẳng hạn qui trình may).
2. Kiểm soát hàng tồn trong dòng giá trị cốt lõi, ứng dụng sự kết hợp dòng chảy, công cụ trực quan và hệ thống lôi kéo.
3. Có hệ thống đèn báo hiệu tại chỗ cho nhóm sử dụng thường xuyên khi cần. 4. Thống kê và kiểm tra số liệu: SQDC
An toàn (Safety) – Chất lượng (Quality) – Giao hàng (Delivery) – Chi phí (Cost). 5. Thực hiện việc tự kiểm tra chất lượng ở từng công đoạn trong dòng giá trị cốt