doanh nghiệp đã hình thành những quan niệm chung ăn sâu vào tiềm thức và hành động của những cá nhân thì cũng có thể coi là đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công. Ở Mai Linh cấp độ này còn đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện. Trong số 50 phiếu khảo sát phát ra thì có tới 9/50 ngƣời nhận thấy biểu hiện văn hóa Mai Linh hiện tại chỉ mang tính hình thức. Qua đấy ta cũng nhận thấy rằng xây dựng văn hóa Mai Linh thực sự chƣa thực sự thành công.
2.2.5. Vai trò của người lãnh đạo trong xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp. nghiệp.
Tất cả các nhân viên đã đƣợc điều tra đều nhận thấy tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động doanh nghiệp và vai trò của lãnh đạo là rất quan trọng có vai trò lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công.
Tuy nhiên, trong phƣơng pháp quản lý của lãnh đạo hiện tại, 16/50 ngƣời lao động nhận xét là những đề xuất của mình đã đƣợc lãnh đạo xem xét và xử lý cẩn thận, nhƣng 34/50 ngƣời cũng nhận định là đề xuất của họ vẫn chƣa đƣợc ban lãnh đạo đáp ứng và xử lý kịp thời.
Bảng 2.8 Đánh giá của nhân viên Mai Linh về phƣơng pháp quản lý lãnh đạo.
Đơn vị: người
Tiêu chí Không đƣợc quyền tự
quyết định Chỉ thị không rõ ràng
Khó khăn do phƣơng pháp
quản lý 37 13
(Nguồn: kết quả khảo sát tại Mai Linh Hà Nội tháng 8/2014.)
Trong phƣơng pháp quản lý của lãnh đạo ngƣời lao động cũng gặp khó khăn là đôi khi nhận đƣợc chỉ thị không rõ ràng của cấp trên và ngƣời lao động không
đƣợc quyền tự quyết định, chủ yếu là phải chờ sự chỉ đạo của cấp trên. Thêm nữa, quá trình đề bạt ngƣời quản lý: đa số là không đƣợc sự tham gia của ngƣời lao động.
2.3. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp Mai Linh.
2.3.1. Ưu điểm
Mai Linh đã từng đƣợc coi là lá cờ đầu trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp hay có thể nói văn hóa doanh nghiệp đã đƣợc nhiều chuyên gia đánh giá là một doanh nghiệp có văn hóa mạnh. Minh chứng là vài năm trƣớc kết quả kinh doanh của Mai Linh rất khả quan, Mai Linh đã khẳng định đƣợc tên tuổi trên lĩnh vực vận tải và taxi, thị phần và lợi nhuận đều ở top đầu trong cả nƣớc. Nhắc đến Mai Linh các đối thủ cạnh tranh đều phải nể trọng và theo sát từng bƣớc chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh của công ty
Nhắc đến Mai Linh, chúng ta thƣờng nghĩ ngay đến “ màu xanh cuộc sống”: thƣơng hiệu Mai Linh đã đƣợc nhận diện thông qua nƣớc sơn, logo quen thuộc, màu áo đồng phục đặc trƣng hay một thƣơng hiệu văn hóa Mai Linh đƣợc xây dựng dựa trên đƣợc xây dựng trên cơ sở phát huy truyền thống văn hóa dân tộc Việt Nam 4.000 năm dựng nƣớc và giữ nƣớc kết hợp với văn hóa hiện đại trong hội nhập.
Nhân viên Mai Linh đƣợc đào tạo chuyên nghiệp dựa trên hệ thống văn bản chính sách khá bài bản.
Nhiều nét văn hóa đặc trƣng của Mai Linh đã đƣợc nhận diện: đó là văn hóa đoàn kết, đồng lòng cao từ lãnh đạo cấp cao tới nhân viên đã góp phần giúp Mai Linh xóa bớt nợ và thoát dần khỏi khủng hoảng; đó là phong cách quản lý của lãnh đạo cấp cao chu đáo, quan tâm đến đời sống tinh thần và tình cảm của nhân viên.
2.3.2. Hạn chế
Mai Linh với ý tƣởng và đƣờng lối xây dựng văn hóa đúng nhƣng khủng hoảng tài chính dẫn đến nợ nần và cắt giảm chi phí của doanh nghiệp thời gian qua là minh chứng chứng tỏ văn hóa doanh nghiệp dƣờng nhƣ chƣa đủ mạnh để giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững.
Thực tế cho thấy mặc dù có những nỗ lực cải tổ nhƣng tình trạng nợ nần của doanh nghiệp vẫn chƣa chấm dứt ảnh hƣởng trực tiếp đến đời sống của nhân viên công ty, thị phần Mai Linh bị giảm sút vào tay những doanh nghiệp mạnh khác trên thị trƣờng cả trong nam lẫn ngoài bắc nhƣ: vinasun, group...
Văn hóa doanh nghiệp Mai Linh không đủ mạnh trong vai trò định hƣớng, xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn để giúp lãnh đạo doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc đúng. Nó cũng chƣa tạo ra “phanh hãm” để giúp cho lãnh đạo và quản trị chiến lƣợc chạy theo số đông hay phát triển theo chiều rộng dễ dãi.
2.3.3. Nguyên nhân
Thứ nhất : nguyên nhân trƣớc tiên do lãnh đạo chƣa phát huy hết vai trò của mình khi xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp: trong doanh nghiệp ngƣời lãnh đạo là ngƣời khởi nguồn trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp vì vậy vai trò của lãnh đạo là rất quan trọng vừa là tấm gƣơng là động lực cho nhân viên và vừa là ngƣời giúp thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nếu ngƣời lãnh đạo không gƣơng mẫu hoặc những quyền lợi của ngƣời lao động không đƣợc giải quyết thỏa đáng sẽ dễ khiến nhân viên mất niềm tin và không làm theo những gì lãnh đạo chỉ đạo. Có thể nói đƣờng lối và phƣơng hƣớng phát triển văn hóa doanh nghiệp của những ngƣời lãnh đạo cấp cao của Mai Linh rất đúng nhƣng khâu thực hiện không có sự đồng bộ của các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở khiến cho thực thi văn hóa của công ty không đƣợc đồng bộ là nguyên nhân quan trọng khiến văn hóa doanh nghiệp Mai Linh bộc lộ những khiếm khuyết.
Thứ hai: hệ thống văn bản và chính sách quản trị doanh nghiệp khá chặt chẽ, chuyên nghiệp và thể hiện tính kỷ luật cao nhƣng vẫn khiến nhân viên không hiểu thấu đáo và gây áp lực cho nhân viên chứng tỏ quá trình truyền tải gặp trục trặc. Nguyên nhân có thể do văn bản hƣớng dẫn không đủ chi tiết đồng thời VHDN chƣa tạo ra đƣợc môi trƣờng khiến nhân viên làm việc với tinh thần tự giác, tự chịu trách nhiệm cao.
Thứ ba: hoạch định chiến lƣợc của lãnh đạo chƣa đúng. Giá trị cốt lõi, sứ mệnh của doanh nghiệp đƣa ra đúng song chƣa có tác dụng cho công tác quản trị chiến lƣợc của Công ty hoặc có lẽ lãnh đạo Mai Linh chƣa dựa vào những giá trị đó để hoạch định chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp mình nên dẫn tới đƣa ra quyết sách không đúng, đầu tƣ dàn trải và thâm nhập quá sâu vào bất động sản vốn không phải thế mạnh của doanh nghiệp cũng nhƣ không phải chiến lƣợc khi khởi tạo doanh nghiệp dẫn đến tình trạng thua lỗ và nhân viên mất lòng tin vào doanh nghiệp.
Thứ tƣ thiếu thốn về tài chính: thời gian vừa qua do lãnh đạo và doanh nghiệp đang tập trung các biện pháp và nguồn lực để giúp Mai Linh thoát khỏi khủng hoảng nhƣng kết quả đạt đƣợc vẫn chƣa đạt nhƣ mong muốn, chất lƣợng đời sống nhân viên chƣa cải thiện lắm, các chế tài đƣợc doanh nghiệp áp dụng thƣờng xuyên hơn càng khiến ngƣời lao động cảm thấy áp lực khi làm việc. Vấn đề khung hoảng chƣa đƣợc giải quyết triệt để khiến cho xây dựng và nuôi dƣỡng văn hóa doanh nghiệp bị bỏ ngỏ, thiếu kinh phí tài trợ thực hiện.
Thứ năm: nhân viên giảm hoặc mất niềm tin vào văn hóa doanh nghiệp. Kết quả khảo sát văn hóa doanh nghiệp ở Mai Linh cho thấy mặc dù khi tuyển dụng công ty đã đào tạo nhân viên khá bài bản về cả nghiệp vụ cũng nhƣ truyền tải về văn hóa tổ chức, từ đó về lý thuyết hầu hết nhân viên đểu đã đƣợc trang bị những kiến thức văn hóa doanh nghiệp cơ bản, nhƣng thời gian gần đây những hoạt động để nuôi dƣỡng văn hóa đấy còn ít ỏi, thêm nữa sự gƣơng mẫu trong xây dựng và thực hiện văn hóa doanh nghiệp của lãnh đạo doanh nghiệp còn bỏ ngỏ, nên hiện nay có hiện tƣợng một số không ít nhân viên mất niềm tin vào những giá trị mà doanh nghiệp đang theo đuổi, do đó họ chống đổi hoặc không làm theo những giá trị văn hóa doanh nghiệp đó.
Môi trƣờng làm việc, chính sách đãi ngộ chƣa thỏa đáng, cống hiến ngƣời lao động chƣa đƣợc ghi nhận hay vị thế của ngƣời lao động chƣa đƣợc đề cao cũng là một trong nhƣng nguyên nhân khiến ngƣời lao động giảm bớt đi nhiệt huyết làm việc.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH
3.1. Xây dựng nhận thức đúng đắn về văn hóa doanh nghiệp và xác định mục tiêu, yêu cầu, nhiệm vụ lãnh đạo Tập đoàn trong giai đoạn hiện nay (2013-2017). tiêu, yêu cầu, nhiệm vụ lãnh đạo Tập đoàn trong giai đoạn hiện nay (2013-2017).
3.1.1. Giai đoạn hiện nay với các yêu cầu, thách thức với mục tiêu của tập đoàn Mai Linh. Mai Linh.
Tình hình kinh tế xã hội
Lạm phát đƣợc kiểm soát, kinh tế vĩ mô ổn định tốt hơn. Tốc độ tăng giá tiêu dùng giảm mạnh, 9 tháng tăng 2,25%, thấp nhất trong 10 năm qua; dự kiến cả năm tăng dƣới 5%. Mặt bằng lãi suất giảm khoảng 2% so với cuối năm 2013.
Kinh tế tiếp tục tăng trƣởng; quý I đạt 5,09%, quý II đạt 5,25%, quý III đạt 6,19%, tính chung 9 tháng đạt 5,62%, cao hơn cùng kỳ 2 năm trƣớc; ƣớc cả năm 2014 đạt khoảng 5,8%. Sản xuất công nghiệp (IIP) tăng 6,7%. Giá trị sản xuất nông nghiệp tăng 3,5%. Khu vực dịch vụ tăng gần 6%. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng tăng 11,1% (loại trừ yếu tố giá tăng khoảng 6,2%). Khách quốc tế đến Việt Nam 9 tháng đạt trên 6 triệu lƣợt, tăng 10,4%, ƣớc cả năm đạt khoảng 8 triệu lƣợt. Năm 2011, tăng trƣởng GDP là 6,24%; năm 2012 là 5,25%; năm 2013 là 5,42%; năm 2014 dự kiến đạt trên 5,8%.
Lãi suất huy động phổ biến hiện nay đối với tiền gửi có kỳ hạn dƣới 6 tháng là 5- 6%/năm; kỳ hạn 6-12 tháng là 6-7,2%/năm; kỳ hạn trên 12 tháng là 7,3-7,8%/năm. Lãi suất cho vay đối với các lĩnh vực ƣu tiên là 7-8%/năm; cho vay sản xuất kinh doanh thông thƣờng 9-10%/năm đối với ngắn hạn, 10,5-12%/năm đối với trung và dài hạn.
Lãi suất của các khoản vay cũ tiếp tục giảm. Đến 18/9/2014, dƣ nợ cho vay bằng VNĐ có lãi suất trên 15% chỉ còn chiếm 4,25% tổng số dƣ nợ cho vay VNĐ (cuối năm 2013 là 6,3%); dƣ nợ cho vay bằng VNĐ có lãi suất trên 13%/năm chỉ còn chiếm 12,16% tổng dƣ nợ (cuối năm 2013 là 19,72%).
Đến cuối tháng 9/2014, tín dụng đối với nông nghiệp, nông thôn tăng 6,9% (trong đó đối với lĩnh vực lúa gạo tăng 22,3%); dƣ nợ cho vay các chƣơng trình tín dụng chính sách ƣớc đạt trên 126,5 nghìn tỷ đồng, tăng 4% so với cuối năm 2013. Đến cuối tháng 8 năm 2014, tín dụng xuất khẩu tăng 4,14%; doanh nghiệp ứng dụng công nghệ cao tăng 15,78%; công nghiệp hỗ trợ tăng 6,06%, doanh nghiệp nhỏ và vừa tăng 3,81% so với cuối năm 2013. Tín dụng bất động sản có xu hƣớng phục hồi, tăng 11,5% so với cuối năm 2013. Tăng trƣởng tín dụng đến cuối tháng 9 đạt 7,26% (cùng kỳ là 6,87%), dự kiến cả năm tăng 12 - 14% theo kế hoạch.
Về tình hình vận tải: năm 2013 bƣớc đầu đƣợc quản lý chặt chẽ trên tất các lĩnh vực đƣờng bộ, đƣờng sắt, hàng không, hàng hải, đƣờng thuy nội địa; đồng thời đáp ứng nhu cầu vận tải và đạt hơn 1 tỷ tấn hàng tăng 5,4% về tấn vận chuyển, tăng 6,3% về hành khách vận chuyển so với năm 2012.
Đối thủ cạnh tranh
Gia nhập thị trƣờng từ năm 2003 với vài chục chiếc xe, chƣa đầy 10 năm sau, Vinasun đã qua mặt Mai Linh để chiếm ngôi vua tại thị trƣờng lớn nhất nƣớc là thành phố Hồ Chí Minh. Hiện Vinasun chiếm đến 45% thị phần taxi tại thành phố Hồ Chí Minh. Còn tính chung khu vực miền Nam, gồm cả những địa bàn nhƣ Bình Dƣơng, Đồng Nai, Vũng Tàu... thì ông vua này đang nắm tới 60% thị phần trong tay. Để duy trì đƣợc vị thế hiện tại, Vinasun đã có chiến lƣợc mở rộng và nhắm tới thị trƣờng miền Bắc, cụ thể là Hà Nội. Ở Đại hội Cổ đông hồi tháng 8.2013 của Vinasun, ông Chủ tịch Đặng Phƣớc Thành rất tự tin khi cho biết đã nghiên cứu thị trƣờng này trong 3 năm liền. Theo đó, tham vọng của Vinasun là lập lại trật tự thị trƣờng taxi Hà Nội. Tại Hà Nội thời gian vừa qua Mai Linh cũng bị mất dần thị phần vào tay taxi Group.
Ngoài Vinasun, Group Mai Linh cũng phải đang gặp sự canh tranh của các hãng taxi giá rẻ khác nhƣ Thanh Nga, ABC, Triệu Quốc Đạt... và một loạt các hãng tƣ nhân khác. Thêm nữa, gần đây công ty Uber (Mỹ) vừa tuyên bố chính thức đặt chân vào thị trƣờng Việt Nam. Đây là công ty chuyên về lĩnh vực dịch vụ taxi thông
cầu di chuyển bằng một chiếc xe sang trọng hạng “VIP” nhƣ BMW, Mecerdes… đến địa điểm mong muốn, ngƣời dùng chỉ cần tải ứng dụng Uber về điện thoại rồi đăng ký tài khoản với thẻ tín dụng là có thể sử dụng ngay dịch vụ của công ty. Trƣớc đó, tại TP. Hồ Chí Minh, hành khách cũng đã biết đến dịch vụ vận chuyển hiện đại, sử dụng nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin kết nối với smartphone nhƣ GrabTaxi, EasyTaxi... Điểm chung của các công ty nƣớc ngoài cung cấp dịch vụ taxi này là không gồm bộ máy nhân sự, tài xế cồng kềnh, mà chủ yếu kinh doanh bằng sự kết nối và chia sẻ lợi nhuận với tài xế hoặc ngƣời chủ sở hữu phƣơng tiện.
Thị trƣờng với nhiều hãng taxi chính thống và taxi dù, thêm nữa lại tích hợp đƣợc các ứng dụng tiện ích tạo nên những thách thức không nhỏ cho bất kỳ hãng taxi nào.
Đánh giá thực trạng kinh doanh của Mai Linh.
Sau một thời gian thực hiện tái cấu trúc tập đoàn, cắt giảm chi phí không cần thiết, bán xe và bất động sản để trả bớt nợ thi đến năm 2013 Mai Linh đã có lãi trở lại tuy con số còn khá khiêm tốn. Tính đến cuối năm 2013 tổng nợ phải trả của tập đoàn là 4.697,58 tỷ đồng. Trong đó, nợ ngắn hạn là 2.075 tỷ đồng chiếm 44,17%. Đây là một con số cũng còn khá lớn, để đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra năm 2014 là lợi nhuận sau thuế hợp nhất Tập đoàn là 39 tỷ đồng và hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch trong những năm tiếp theo đòi hỏi Mai Linh cần phải áp dụng những biện pháp thiết thực hơn nữa và đòi hỏi từng công ty, từng thành viên trong tập đoàn phải cùng chung tay để hƣớng tới lợi ích chung của toàn doanh nghiệp.
Thị phần Mai Linh thời gian qua đã giảm sút nhất ở thị trƣờng Hồ Chí Minh, vì vậy doanh nghiệp cần làm tốt hơn nữa ở các thị trƣờng trọng điểm nhƣ Hà Nội, Hồ Chí Minh, miền Trung để tăng doanh số và lợi nhuận cho Tập đoàn.
3.1.2. Các nhiệm vụ cần giải quyết để Mai Linh thoát ra khỏi khủng hoảng và phát triển bền vững. phát triển bền vững.
Trƣớc tình hình khủng hoảng về tài chính của Mai Linh thời gian qua, đánh giá những nguyên nhân, từ đó Mai Linh cần thực hiện các nhiệm vụ sau để đƣa Mai Linh thoát khỏi khủng hoảng và phát triển bền vững nhƣ sau:
Thứ nhất: cần phát huy vai trò và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp. Vai trò văn hóa doanh nghiệp không thể phụ nhận nên các nhà quản trị doanh nghiệp cần đánh giá đúng vai trò của văn hóa doanh nghiệp và phát huy văn hóa doanh nghiệp để giúp cho công tác quản trị chiến lƣợc đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Thứ hai: định hƣớng lại chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn hiện nay. Sai lầm về chiến lƣợc là rất nguy hiểm dẫn đến con tàu đi sai hƣớng và dẫn đến kết quả kinh doanh đi xuống, vì vậy xây dựng chiến lƣợc đúng và hiện thực hóa chiến lƣợc trong doanh nghiệp là một việc làm rất cần thiết.
Thứ ba: cắt giảm các chi phí không cần thiết, tiến hành tái cấu trúc triệt để. Mô hình tổ chức bớt cồng kềnh, truyền đạt thông tin rõ ràng, cắt giảm chi phí sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận, tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Thứ tƣ: giải quyết tốt công tác nhân sự, gây dựng lại niềm tin cho nhân viên và làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự cúng là một yếu tố khá quan trọng giúp Mai