1.2.2.1. Vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo không chỉ là ngƣời quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là ngƣời sáng tạo ra các biểu tƣợng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và
quản lí doanh nghiệp, hệ tƣ tƣởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ đƣợc phản chiếu lên VHDN.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đây:
Tăng cƣờng tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu suông tại các buổi họp, những lời huấn thị từ phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thƣờng xuyên với nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ đƣợc kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn doanh nghiệp.
Cũng có thể sử dụng những câu chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… nhƣ một phƣơng thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dƣỡng những giá trị văn hóa chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động và suy nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty mình, coi công ty là môi trƣờng thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn còn lƣu truyền câu chuyện về Tổng giám đốc của họ, Doug Burgum, trong một cuộc họp thƣờng niêm đã tự đập ba quả trứng vào đầu mình trƣớc mặt các nhân viên và quan khách sau một vụ sản phẩm thất bại trên thị trƣờng vì những khiếm khuyết về hình thức. Bằng hình thức “tự trừng phạt mình” nhƣ vậy, Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy mình phải chịu phần trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm xấu mặt công ty.
Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, biểu tƣợng, phù hiệu… cũng đóng góp vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc…góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống nhƣ khi nhắc đến Toyota ngƣời ta nghĩ ngay đến biểu tƣợng ba hình elip đan nhau, Mercedes Benz với biểu tƣợng chiếc vô lăng, Mitsubishi với biểu tƣợng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau…
Doanh nghiệp nào có những con ngƣời có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thƣơng trƣờng. Cho nên có thể nói, nhân cách của ngƣời chủ hay ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lƣợng văn hóa của cả doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau.
- Sáng lập viên: Ngƣời quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của doanh nghiệp, đƣơng đầu với những gay go nhất trƣớc tiên; quyết định tầm quan trọng của tốc độ phát triển.
- Các nhà lãnh đạo kế cận mang đến sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
1.2.2.2. Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp.
Đây là yếu tố tuy không mang vai trò quyết định nhƣng cần phải đƣợc kể đến trƣớc tiên. Bởi vì trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trƣng văn hoá. Tất cả những yếu tố đó đều ảnh hƣởng không nhỏ đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của doanh nghiệp cho chúng ta hiểu đƣợc đầy đủ quá trình vận động thay đổi của doanh nghiệp, cũng nhƣ thấy đƣợc những nguyên nhân và sự tác động của những nguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp mới thành lập thƣờng có các phong cách kinh doanh hiện đại và hƣớng tới thị trƣờng nhiều hơn. Thành viên của doanh nghiệp này cũng trẻ hơn và năng động hơn. Ngƣợc lại những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu dài tồn tại bền vững song cũng thƣờng khó đổi mới hơn và có các giá trị văn hóa truyền thống, có kinh nghiệm chuyên môn hơn. Nếu một doanh nghiệp có một nền văn hoá truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì văn hoá của doanh nghiệp càng có khả năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngƣợc lại.
1.2.2.3. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hoá khác nhau. Văn hoá ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các công ty thƣơng mại có văn hoá khác với các công ty sản xuất và chế biến. Mặt khác, văn hoá ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và các bộ phận khác nhau trong công ty. Những ngƣời làm hành chính sẽ có các cách ứng xử và những giá trị văn hoá khác với các công nhân trực tiếp sản xuất và khác với các nhân viên kế toán…Điều đó lý giải tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong công ty nhiều khi lại khó phối hợp hoạt động. Sự khó phối hợp này làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trong việc đƣa ra chất lƣợng hiệu quả cao vì mục đích chung của doanh nghiệp. Điều này thấy rất rõ trong các công ty liên doanh. Các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty liên doanh những văn hoá khác nhau của doanh nghiệp mình. Nó thể hiện rõ ở những khó khăn trong công tác quản lý, việc xác lập một phong cách quản lý chung dung hoà giữa các bên trong các công ty liên doanh, bởi vì mỗi bên nhìn nhận đối tác của mình theo con mắt riêng của họ.
1.2.2.4. Hình thức sở hữu của doanh nghiệp.
Loại hình thức sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp. Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hoá khác với giá trị văn hoá của các công ty trách nghiệm hữu hạn và càng khác với giá trị văn hoá của các công ty nhà nƣớc. Sở dĩ nhƣ vậy vì bản chất hoạt động và điều hành cũng nhƣ ra quyết định của các công ty này khác nhau. Trong các công ty nhà nƣớc, khi giám đốc điều hành sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn vốn 100% của nhà nƣớc, lại hoạt động chủ yếu trong môi trƣờng độc quyền và điều hành hoạt động theo các chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nƣớc thông qua thì tính chủ động và tự giác sẽ thấp hơn các công ty tƣ nhân. Theo các nhà nghiên cứu thì các công ty nhà nƣớc thƣờng có giá trị văn hoá thích sự tuân thủ, ít chủ ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi các công ty tƣ nhân lại có giá trị văn hoá hƣớng tới khách hàng và ƣa thích sự linh hoạt hơn.
1.2.2.5. Mối quan hệ giữa các thành viên của doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp cũng nhƣ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm; có một hệ thống những định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp nhƣ sự hoàn hảo của công việc, sự hài hoà giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động; có quy trình, có kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của ngƣời lao động… thì sẽ tạo thành một thể thống nhất, tạo đƣợc sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên. Từ đó, doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc cao nhất nguồn lực con ngƣời nhƣ năng lực quản lý, năng lực nghiên cứu, năng lực tiếp thu và vận dụng công nghệ, năng lực khám phá thị trƣờng…Với ý nghĩa nhƣ vậy, nguồn lực con ngƣời luôn có tính quyết định, đồng thời giúp cho doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc những rủi ro lớn.
1.2.2.6. Những giá trị văn hoá học hỏi được.
Có những giá trị văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, đƣợc gọi là những kinh nghiệm học hỏi đƣợc. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hƣởng của chung đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị học hỏi đƣợc thƣờng rất phong phú, phổ biến là:
Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Đây là những kinh nghiệm có đƣợc khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng đƣợc tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục đƣợc truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi…
Những giá trị đƣợc học hỏi từ các doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chƣơng trình giao lƣu giữa các doanh nghiệp trong một nghành, của những khoá đào tạo mà
doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia… Thông thƣờng ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những ngƣời này tự ý tiếp thu chúng… Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp.
Những giá trị văn hoá đƣợc tiếp nhận trong qua trình giao lƣu với nền văn hoá khác: Đây là trƣờng hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khoá đào tạo ở nƣớc ngoài… Ví dụ ngƣời lao động phƣơng Tây có thể học đƣợc tinh thần làm việc tập thể của ngƣời Nhật, ngƣời Ả Rập, học hỏi thói quen đúng giờ của ngƣời Mỹ…
Ngƣời sáng lập ra công ty Wal-mart, Sam Walton, khi thăm quan một xƣởng sản xuất bóng tennis ở Hàn Quốc, ông đã rất ấn tƣợng bởi cách công nhân ở đây bắt đầu ngày làm việc của mình bằng những bài thể dục mềm dẻo theo nhóm và vài câu chuyện hài hƣớc. Ông gọi đây là triết lý “huýt sáo trong khi làm việc”, và đã áp dụng nó cho công ty của mình. Giờ đây, mỗi buổi sáng tại các cửa hàng của Wal- mart các nhân viên lại tụ họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng những câu chuyện vui vẻ, hài hƣớc. Chính cách thức nhƣ vậy đã giúp cho các nhân viên tăng thêm niềm hứng khởi, nhiệt thành với công việc và cũng nhắc nhở họ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách hàng.
Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: việc tiếp nhận những giá trị này thƣờng trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví dụ khi chƣa có nhân viên này, doanh nghiệp chƣa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h (thói quen của nhân viên mới). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó đƣợc khách hàng gửi thƣ khen ngợi, đƣợc giám đốc khen thƣởng. Các nhân viên khác cũng noi theo, dẫn đến hình thành nên nét văn hoá mới trong doanh nghiệp.
Những xu hƣớng hoặc trào lƣu xã hội: Xu hƣớng sử dụng điện thoại di động, xu hƣớng thắt cavat khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…
Một ví vụ rất điển hình là ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam thực hiện máy tính hóa và sử dụng thƣ điện tử (email) trong công việc. Phong cách làm việc của nhân viên cũng thay đổi theo đó, trƣớc kia, mọi việc cần trao đổi đều phải qua gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại. Nhƣng giờ đây, ngƣời ta có thể trao đổi mọi công việc với đồng nghiệp hoặc đối tác (trong hay ngoài nƣớc) qua thƣ điện tử, vừa nhanh gọn lại vừa tiết kiệm chi phí. Thậm chí ở nhiều doanh nghiệp, nhân viên rất ƣa chuộng dùng thƣ điện tử vào các vấn đề “phi công việc” nhƣ thăm hỏi, mời mọc, hẹn hò, trêu đùa lẫn nhau. Nền văn hóa điện tử (e-culture) đang dần hình thành, trong đó đòi hỏi kỹ năng sử dụng máy tính, hiểu biết về mạng Internet của các thành viên ngày càng cao.
Nhìn chung khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏi đƣợc trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những ngƣời biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt đƣợc hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trƣờng văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.