4. Kết cấu luận văn
2.4. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty
2.4.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
2.4.1.1.Nhân lực
Với quy mô hơn 4.500 nhân viên trên toàn quốc, trong đó 83,2% có trình độ đại học hoặc trên đại học và tuổi trung bình là 32 tuổi, được đánh giá là lực lượng lao động trẻ, năng động và luôn làm việc đầy nhiệt huyết vì sự phát triển bền vững của công ty.
Là doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực di động, VMS đã qui tụ một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm cùng với đội ngũ nhân viên, quản lý trẻ, năng động đã góp phần đáng kể vào việc ứng dụng và đưa các công nghệ mới vào sử dụng.
Công tác tuyển dụng được sàng lọc kỹ, đầu vào là những cử nhân tốt nghiệp từ loại khá trở lên tại các trường Đại học có uy tín, công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ được cập nhật liên tục, nhiều nhân viên được cử đi đào tạo về công nghệ và bán hàng trong và ngoài nước.
Đội ngũ kinh doanh tuy năng động nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của một thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện tại. Tư tưởng chủ quan, chậm thay đổi, thiếu sự nhạy bén ở một số cá nhân và cán bộ quản lý đã ít nhiều ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của Mobifone trong thời gian qua.
2.4.1.2.Văn hóa doanh nghiệp
Mobifone đề ra nét văn hóa giao tiếp với khách hàng với các mục tiêu, nhiệm vụ và tầm nhìn phù hợp với chiến lược của công ty: Dịch vụ chất lượng cao; Lịch sự và nồng ấm; Sáng suốt và hợp tác; Nhanh chóng và chính xác; Tận tình và sáng tạo
Nét văn hóa trên đã thâm nhập vào mỗi nhân viên công ty, nhân viên liên hệ với khách hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng và nhân viên trả lời khách hàng ... Hàng năm, Công ty đều thực hiện kiểm tra văn hóa doanh nghiệp và cam kết cho mỗi khách hàng của MobiFone.
Tuy nhiên, các vấn đề khác như tính minh bạch trong công tác nhân sự, tác phong làm việc,… cũng chưa có tính thống nhất cao, chưa có một đặc trưng riêng xem như truyền thống của doanh nghiệp. Ở đâu đó trong MobiFone vẫn tồn tại một nửa phong cách của cơ chế quản lý cũ, một vài nét của doanh nghiệp hiện đại và một vài nét chuyên nghiệp của doanh nghiệp nước ngoài. Chính vì vậy, mặc dù đã ra đời và phát triển được 18 năm nhưng MobiFone vẫn chưa tạo được một điểm nhấn văn hóa đặc trưng nào để đi sâu vào lòng mỗi cán bộ CNV, hay bất cứ một khách hàng nào như: màu xanh Mai Linh, Người Viettel, …
2.4.1.3. Cở sở hạ tầng mạng lưới
Với số lượng trạm BTS 2G là 18.000 trạm, số lượng node B (trạm 3G) là 8.000 trạm, mạng Mobifone đã phủ sóng đến 97% trên lãnh thổ Việt Nam. Bên cạnh đó là hàng loạt các dự án đã đang triển khi nhằm tối ưu hóa vùng phủ, đem sóng di động ra đến dàn khoan, biển đảo xa xôi đã góp phần đưa sóng di động đến những vòng lỏm nhất, xa xôi nhất của tổ quốc.
Việc đi đầu trong công tác triển khai phủ sóng inbuilding các tòa nhà cao tầng đã góp phần làm hài lòng những khách hàng VIP khó tính nhất, giúp cho hình ảnh MobiFone ngày càng có thiện cảm với người tiêu dùng.
Tuy nhiên, nhược điểm lớn của MobiFone là CSHT thuê ngoài chiếm số lượng lớn (hơn 70% CSHT nhà trạm và tổng Đài thuê của đối tác bên ngoài). Ngoài ra, đường truyền chủ yếu sử dụng viba và thuê của các đơn vị thành viên VNPT,
Viettel làm đội chi phí đầu vào, chất lượng không đảm bảo, khó khăn khi nâng cấp hay mở rộng dung lượng. Đây là khó khăn lớn nhất trong suốt chặng đường phát triển của VMS-MobiFone, cho đến thời điểm này tình hình còn bị động hơn khi tập đoàn chủ quản VNPT yêu cầu phải thuê lại CSHT, và đường truyền từ các đơn vị thành viên.
2.4.1.4. Hệ thống phân phối, bán hàng và chăm sóc khách hàng
Từ khẩu hiệu "các cơ quan mạnh mẽ hỗ trợ cho MobiFone phát triển mạnh mẽ", mạng lưới phân phối của MobiFone được thành lập trên cơ sở của ba kênh phân phối chính bao gồm các cửa hàng MobiFone, mạng lưới bán hàng trực tiếp và hệ thống đại lý MobiFone.
Tuy nhiên hệ thống cửa hàng chính thức của MobiFone đến tuyến huyện chưa đầy đủ, chỉ có rải sát tại một vài quận huyện lớn và phục vụ luôn các quận huyện kế cận là một điểm yếu so với đối thủ tại các vùng xa. Hơn nữa, tại các huyện này thì công tác phát triển thuê bao và bán hàng chủ yếu giao cho đối tác là các đại lý và cửa hàng nên chưa thực sự đúng trọng tâm và đạt như mong muốn của MobiFone.
2.4.1.5. Nguồn lực tài chính
Với bề dày 18 năm phát triển, doanh thu và lợi nhuận luôn đạt ở mức cao, cho nên nguồn lực tài chính cho đầu tư và phát triển của MobiFone được đánh giá là tương đối mạnh, suốt một thời gian dài MobiFone đầu tư bằng chính nguồn vốn nội tại của mình, không phụ thuộc vào nguồn vốn vay như hầu hết các doanh nghiệp khác.
2.4.1.6. Công tác quản trị
Công ty đã phát triển và ứng dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 do TUV Nord Việt Nam đánh giá và duy trì từ năm 2008.
Công tác quản trị tập trung với qui mô quá lớn, chưa phân cấp mạnh đến các trung tâm khu vực và chi nhánh đã hạn chế phần nào trong việc phát triển thương hiệu, bán hàng và đảm bảo chất lượng mạng lưới.
2.4.1.7. Sản phẩm dịch vụ
Với hơn 10 sản phẩm và 50 dịch vụ, sản phẩm và dịch vụ của MobiFone rất đa dạng, hướng cụ thể cho từng phân khúc khách hàng, với từng gói dịch vụ cụ thể, ưu đãi, phù hợp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên về lâu dài nhằm tạo sự phát triển bền vững thì MobiFone vẫn chưa có một chiến lược sản phẩm cụ thể, các sản phẩm dịch vụ ra đời chỉ mang tính chất ngắn hạn, không có sự khác biệt và thường chạy theo sau đối thủ
Bảng 2.6: Tóm tắc điểm mạnh và điểm yếu nói chung của MobiFone
Điểm mạnh
Nguồn lực tài chính sâu sắc, mạnh;
Hình ảnh mạnh mẽ, có thương hiệu;
Các nhân viên trẻ có trình độ, được đào tạo, năng động;
Đa dạng về sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của các loại khách hàng khác nhau;
Chi phí thấp, hiệu quả cao giúp gia tăng tính cạnh tranh;
Khách hàng là doanh nhân, nhà quản lý chiếm số lượng lớn, có mức chi tiêu cao;
Thị phần cao tại thị trường lớn nhất nước: thành phố Hồ Chí Minh.
Điểm yếu
Kênh bán lẻ yếu, phí trung gian;
Hệ thống cửa hàng còn thiếu, phụ thuộc vào mạng lưới phân phối của một số đại lý lớn;
Cơ chế, chính sách, quy mô quản lý theo cơ chế nhà nước ít nhiều làm trì trệ, không thể đột phá so với đối thủ;
Chi phí truyền thông còn hạn chế; đội ngũ PR chưa thật sự chuyên nghiệp;
Cơ sở hạ tầng phụ thuộc nhiều vào đối tác, đặc biệt là hệ thống truyền dẫn;
Công tác quản trị tập trung với qui mô quá lớn, chưa phân cấp mạnh;
2.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài 2.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (1) Hoàn cảnh kinh tế trong nước
Lạm phát trong năm 2011 tăng cao đã phần nào chựng lại trong 6 tháng đầu năm 2012, theo dự báo thì sẽ giữ vững ổn định ở mức thấp trong thời gian tới. Tuy
nhiên, suy thoái kinh tế theo dự báo sẽ tiếp diễn đến hết năm 2013, dẫn đến sức mua ngày càng yếu, tiêu dùng trong dân ngày càng sụt giảm, báo hiệu một thời kỳ khó khăn của nền kinh tế chưa đến hồi kết thúc.
Với tình hình kinh tế khó khăn hiện tại, VMS phải thực hiện cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát triển bền vững và lâu dài trong môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và khốc liệt hơn. Đây là thách thức thực sự cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể xem là một cơ hội để bản thân doanh nghiệp tự sàn lọc, đánh giá lại năng lực nội tại của mình, để từ đó có chính sách thích hợp để đón đầu xu hướng sau khi nên kinh tế được phục hồi.
(2) Dân cư, Giới tính, độ tuổi
Theo thống kê chung: dân số Việt Nam đến năm 2010 có tỷ lệ dân số trẻ cao từ 10-20 tuổi (18,5%), 20-40 (33%), xu hướng này đã không thay đổi nhiều trong giai đoạn 2012-2015. Đây là một lực lượng thanh niên năng động, là lực lượng lao động chính trong xã hội. Giới trẻ có xu hướng di chuyển đến các thành phố lớn, chẳng hạn như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và khu vực xung quanh để kiếm cơ hội việc làm và phát triển sự nghiệp.
Đây là cơ hội cho VMS, bởi vì:
- Khu vực đô thị lớn là những khu vực mà VMS đã khẳng định được thương hiệu và uy tín, chiếm thị phần lớn từ rất lâu.
- Nhóm tuổi trẻ sẽ trở thành mục tiêu khách hàng tiềm năng của MobiFone trong vòng 5 năm tới.
Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho VMS:
- Khách hàng trẻ tuổi năng động thích sự thay đổi, hầu hết các nhà mạng đều tập trung phát triển thuê bao mới vào phân khúc này, nên việc giữ chân khách hàng này rất khó khăn.
- Tầng lớp người trẻ tuổi chưa thật sự có tài chính để trải nghiệm các dịch vụ công nghệ cao.
Giai đoạn 2012 - 2020 sẽ được xem là sẽ đạt được tốc độ cao trong lĩnh vực công nghiệp hóa, toàn cầu hóa, cải thiện trong đời sống nhân dân, trong đó sẽ thu hút người dân từ nông thôn di chuyển đến các khu vực đô thị, khu công nghiệp, kết quả làm tăng cao trong dân số của khu vực đô thị. Song song với công nghiệp hóa, toàn cầu hóa, nhu cầu CNTT và truyền thông cũng sẽ tăng. Do đó, tiềm năng của doanh nghiệp viễn thông vẫn còn cao, đòi hỏi có cách tiếp cận mạnh mẽ với loại hình truyền thông mới như các dịch vụ dữ liệu 3G.
(4) Tình hình khoa học, công nghệ
Trong khía cạnh truyền thông, đặc biệt là thông tin di động, 3G sẽ phát triển mạnh mẽ, sẽ thay thế dịch vụ thông tin di động truyền thống 2G; trong tương lai gần thì công nghệ 4G cũng sẽ được triển khai. Hơn nữa, thương mại điện tử sẽ phát triển là điều tất yếu, giúp cho việc truy cập internet di động trở thành một nhu cầu ngày càng cấp thiết. Các loại hình dịch vụ dựa trên 3G sẽ tồn tại bao gồm các dịch vụ thoại và phi thoại. Để đáp ứng được nhu cầu này, các nhà khai thác điện thoại di động phải đảm bảo năng lực của mạng và truyền tải dữ liệu kể từ khi 3G là đòn bẩy hiệu quả cho sự phát triển của dịch vụ di động băng rộng.
Đây là cơ hội cho MobiFone trong việc phát triển sản phẩm & dịch vụ dữ liệu dựa trên cơ sở hạ tầng 3G để tăng thị phần và doanh thu, lĩnh chiếm thị trường dữ liệu.
(5) Toàn cầu hóa
Nhu cầu thông tin liên lạc được dự báo tăng mạnh mẽ, đó là cơ hội cho ngành truyền thông và thông tin liên lạc trong nước hợp tác với các đối tác trên toàn thế giới. Đó là việc gia nhập các hiệp hội, tổ chức về thông tin di động, chính sách roaming quốc tế, chia sẻ tài nguyên giữa các nhà mạng của các quốc gia, đó là hợp tác đầu tư ra nước ngoài. Đây là những cơ hội cho những nhà mạng có xu hướng quốc tế hóa, cập nhật và trao đổi thông tin với các đối tác một cách tích cực như MobiFone để tăng doanh thu và thuê bao/ ARPU.
Môi trường chính trị và pháp lý của Việt Nam trong giai đoạn 2012 - 2015 được coi là ổn định và cải thiện phù hợp với xu hướng:
- Giữ vững ổn định chính trị;
- Tiếp tục cải cách thủ tục hành chính để thu hút đầu tư;
Trong lĩnh vực viễn thông, Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành các quy định nghiêm ngặt về quản lý phát triển cơ sở hạ tầng mạng di động, thông tin của người sử dụng điện thoại di động.
Một khi các quy chuẩn về chất lượng, giá cước, dịch vụ được quy định rõ ràng và hợp lý thì việc cạnh tranh sẽ tập trung chủ yếu vào chất lượng dịch vụ, chiến lược bán hàng, quảng bá. Đây là cơ hội cũng là thách thức cho MobiFone trong việc giữ vững và mở rộng thị phần các dịch vụ 3G.
2.4.2.2. Phân tích môi trường ngành (Môi trường vi mô)
Phân tích môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter như sau:
- Các mối đe doạ của các công ty mới và nhà cung cấp mạng:
+ Sự xuất hiện của các nhà cung cấp mạng ảo sẽ được coi là đối thủ mới, tuy nhiên, Bộ Thông tin và Truyền thông sẽ hạn chế giấy phép để mở rộng mô hình này. Hơn nữa, việc hợp tác với các nhà mạng lớn vẫn còn rất khó khăn, do đó, điều này không phải là một mối đe dọa cho MobiFone;
- Quyền năng nhà cung cấp:
Quyền năng của các nhà cung cấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp MobiFone như sau:
+ Thiết bị, công nghệ: phụ thuộc vào hệ thống cơ sở hạ tầng cũ, gặp khó khăn trong việc thay thế, nâng cấp do chi phí cao;
+ Vật liệu: SIM, thẻ, và các hàng hoá khác phục vụ việc bán hàng hiện nay phải được nhập khẩu từ các nước khác và phụ thuộc vào công nghệ nước ngoài;
- Quyền năng của khách hàng:
+ Nhà phân phối: kênh phân phối mạnh mẽ, có thể áp đặt các công ty trong chính sách phân phối để hưởng lợi chứ không phải là khách hàng;
+ Khách hàng: Khách hàng rất dễ dàng lựa chọn nhà cung cấp khác, thay đổi số, đổi mạng với chi phí thay đổi sản phẩm thấp. Hơn nữa, họ thích khuyến mãi và chạy theo các chương trình khuyến mãi, sẵn sàng sử dụng SIM khuyến mãi và bỏ số cũ thay thế cho thẻ cào nạp tiền.
- Nguy cơ của sản phẩm thay thế:
+ ADSL thường được sử dụng truy nhập internet phổ biến. Tuy nhiên, với xu hướng của thế giới công nghệ, đặc biệt là tính linh hoạt và di động của các mạng di động 3G, băng thông di động rộng được dự báo sẽ dần dần thay thế ADSL, do đó, mối đe dọa không phải là lớn;
+ Wimax là một công nghệ mới được dự đoán sẽ cạnh tranh trực tiếp với công nghệ 3G trong tương lai. Xu thế phát triển của mạng di động 3G là công nghệ LTE. Để tăng cường sức mạnh, đòi hỏi các doanh nghiệp đề xuất kế hoạch để tiếp cận công nghệ này. MobiFone được cấp giấy phép thử nghiệm LTE, tuy nhiên, các chuyên gia dự đoán rằng thời gian cho LTE và WiMAX phát triển là từ năm 2015 trở đi; + Wifi (Mạng không dây) là dịch vụ cạnh tranh trực tiếp với một số dịch vụ Internet di động 3G của MobiFone (Mobile Broadband), nhưng theo chính sách quản lý thì trong thời gian tới cục viễn thông sẽ kiểm soát các dịch vụ này, sẽ không còn chuyện Wifi miễn phí tràn lan nữa. Tất cả các điểm phát wifi đều phải trả phí mới được cấp phép.
- Mức độ cạnh tranh trong ngành:
Năm 2011 là một năm cạnh tranh, khuyến mãi và chạy đua bán hàng khắc nghiệt. Tuy nhiên, xu hướng của năm 2012 trở đi sẽ giảm việc khuyến mãi tràn lan do chính sách thắt chặt việc đăng ký thông tin cá nhân và phát triển thuê bao mới trả trước của Bộ Thông tin và Truyền thông được áp dụng từ 1/7/2012.
Đối thủ lớn là Viettel có vùng phủ sóng rộng, đang chiếm lĩnh khu vực nông thôn và đang tìm cách phát triển khu vực thành thị bằng những chiến lược hết sức táo bạo.
Bảng 2.7: Tóm tắc các cơ hội và nguy cơ chung của MobiFone
Cơ hội
- Xu hướng tiêu dùng của người dân tăng