4. Kết cấu luận văn
3.2.Xác định mục tiêu phát triển dịch vụ 3G
Chiến lược đầu tư 3G của MobiFone theo hướng lấy hiệu quả là tiêu chí dẫn đầu, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng với sản phẩm chất lượng cao. MobiFone sẽ ưu tiên vùng phủ sóng ở khu đô thị thật tốt rồi tiến dần ra vùng nông thôn vì thực tế nhu cầu 3G chủ yếu tập trung ở các vùng thành thị. MobiFone xác định cuộc chiến để phát triển sắp tới là 3G, bởi lưu lượng thoại 2G không tăng được nhiều và giá cước ngày càng giảm.
Mục tiêu của MobiFone là duy trì tăng thị phần ở các thị trường trọng điểm để làm nền tản phát triển thuê bao và tăng thị phần ở các vùng khác trên nguyên tắc lấy hiệu quả làm đầu. Do đó, mạng MobiFone phải đảm bảo:
- Có chất lượng sóng tốt, phủ sóng rộng
- Dịch vụ chất lượng cao
- Giá cước hợp lý và nội dung đa dạng để thu hút khách hàng
- Chính sóc chăm sóc khách hàng tốt nhất
3.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Thuê bao 3G tăng trung bình 30%/ năm. Năm 2014, 2015 sẽ là năm bản lề về tăng trưởng 3G. Đến 2015 số lượng thuê bao 3G khoảng gấp 3 lần hiện tại
- Doanh thu 3G đến 2015 sẽ khoảng gấp 5 lần hiện tại
- Là mạng di động dẫn đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, phát triển dịch vụ đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng
Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển 3G của MobiFone đến 2015
STT Chỉ số Đơn vị tính 2012 2013 2014 2015 1 Doanh thu chung Tỷ đồng 32.720 36.973 41.410 45.551 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 7.198 7.764 8.282 9.000 3 Doanh thu dữ liệu (3G) Tỷ đồng 1.636 2.588 5.727 8.011 4 Thuê bao 3G Thuê
Hình 3. 1: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến 2015 Mục tiêu định hướng đến 2020:
Bảng 3.2: Mục tiêu phát triển 3G của MobiFone đến 2020
STT Chỉ số Đơn vị tính 2016 2018 2020 1 Doanh thu chung Tỷ đồng 47.000 53.000 60.000 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 12.000 15.000 22.000 3 Doanh thu dữ liệu (3G) Tỷ đồng 10.000 15.000 20.000 4 Thuê bao 3G Thuê
Hình 3. 2: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến 2020
Hình 3. 3: Mục tiêu thuê bao 3G của Mobifone đến 2020
3.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược
Việc xây dựng các ma trận đánh giá và lựa chọn chiến lược là cơ sở quan trọng để đưa ra chiến lược hợp lý và đảm bảo có tính khả thi cao. Khó khăn nhất của việc xây dựng các ma trận là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố và tính
điểm xếp loại cho từng yếu tố. Do đó, để tránh nhận định một cách chủ quan dẫn đến thiếu tính chuẩn xác, tác giả đã dựa vào nhiều nguồn thông tin khác nhau để chọn lọc và cân nhắc. Các nguồn đó là:
- Tham khảo ý kiến của các chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp trong ngành - Dựa vào thông tin phân tích các yếu tố môi trường ở 3 cấp độ
- Nguồn thông tin nội bộ, nơi tác giả đang công tác
- Nguồn thông tin công bố, thống kê của các doanh nghiệp trong ngành - Kết quả khảo sát lấy ý kiến khách hàng tác giả thực hiện
3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Bảng 3. 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
STT Yếu tố chính bên trong Ảnh hưởng Xếp loại Điểm 1 Khả năng tài chính 0,08 3 0,32 2 Công tác quản trị 0,08 3 0,24 3 Thương hiệu 0,07 4 0,28 4 Thị phần 0,07 3 0,21 5 Đa dạng hóa sản phẩm 0,09 3 0,27 6 Chất lượng dịch vụ-sản phẩm 0,1 4 0,4 7 Chính sách chăm sóc khách hàng 0,1 3 0,3
8 Văn hóa công ty 0,06 2 0,12
9 Nghiên cứu và phát triển 0,07 2 0,14
10 Nguồn nhân lực 0,08 4 0,24
11 Vùng phủ sóng, cơ sở hạ tầng 0,13 2 0,26
12 Kênh phân phối bán lẻ 0,07 2 0,14 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng 1 2,92
Nhận xét:
Tổng số điểm là 2.92 so với điểm trung bình là 2.5. Trong đó, thế mạnh về nhân lực, thương hiệu mạnh là cơ sở tạo nên sức mạnh cho chất lượng dịch vụ-sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng vốn là hai thế mạnh của MobiFone so với các đối thủ trong những năm gần đây.
Trong chiến lược phát triển dịch vụ và sản phẩm 3G, MobiFone phải lựa chọn chiến lược để đẩy mạnh thế mạnh nội bộ đặc biệt là chất lượng dịch vụ- sản phẩm, chính sách chăm sóc khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm.
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Bảng 3. 4: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
STT Yếu tố bên ngoài
Ảnh hưởng
Xếp
loại Điểm
1 Nền kinh tế trong nước đang gặp khó khăn 0,12 3 0,36 2 Xu thế tiêu dùng của nhân dân ngày càng tăng
cao 0,12 4 0,48
3 Nhân khẩu học (dân số trẻ, thu nhập bình quân có
xu hướng tăng,…) 0,1 2 0,2
4 Các điều kiện VH-XH ngày càng phát triển, dân
trí càng được nâng cao 0,05 2 0,1
5 Đô thị hóa, di cư từ vùng nông thôn tới vùng
thành thị ngày càng đông 0,1 3 0,3
6 Môi trường chính trị ổn định 0,06 3 0,18
7
Chính sách phát triển ngành thông tin và truyền thông của Chính phủ ngày càng chặt chẽ và qui cũ
0,08 3 0,24
8 Phát triển, ứng dụng công nghệ 0,1 4 0,4
9
Thị trường thiết bị đầu cuối có ứng dụng 3G ngày càng phát triển mạnh theo hướng da dạng công nghệ và giá thành càng giảm
0,1 3 0,3
10 Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế ngày càng hoàn
thiện cả chiều rộng và chiều sâu 0,05 3 0,15
11 Môi trường cạnh tranh trong ngành ngày càng
khốc liệt và khó khăn hơn 0,12 3 0,36 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng 1 3,07
Nhận xét:
Tổng số điểm là 3.07 so với số điểm trung bình là 2.5. Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh trong ngành, sự phát triển công nghệ, các xu thế tiêu dùng, tình hình kinh tế có tác động lớn đến kế hoạch kinh doanh của Công ty. Điều này chứng tỏ rằng MobiFone có khả năng phản ứng tốt trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Chiến lược phát triển dịch vụ-sản phẩm phải được duy trì và phát triển theo mục đích này, đặc biệt là tác động của sự phát triển công nghệ và xu hướng tiêu dùng của khách hàng.
3.3.3. Phân tích ma trận SWOT
Bảng 3. 5: Ma trận SWOT
SWOT
Điểm mạnh (S)
1. Nguồn lực tài chính sâu sắc, mạnh; 2. Hình ảnh mạnh mẽ, có thương hiệu;
3. Nguồn nhân lực trẻ có trình độ, được đào
tạo bài bản, năng động;
4. Sản phẩm, dịch vụđa dạng có thểđáp ứng nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác nhau;
5. Chi phí thấp, hiệu quảcao giúp gia tăng tính
cạnh tranh;
6. Khách hàng là giới doanh nhân, nhà quản lý chiếm sốlượng lớn, có mức chi tiêu cao; 7. Chiếm thị phần cao (58%) tại thịtrường lớn
nhất nước: TP.Hồ Chí Minh.
Điểm yếu (W)
1. Kênh bán lẻ còn yếu, chi phí trung gian cao; Hệ thống cửa hàng còn thiếu, phụ
thuộc vào mạng lưới phân phối của một số đại lý lớn;
2. Cơ chế, chính sách, quy mô quản lý theo
cơ chế nhà nước phụ thuộc nhiều vào tập
đoàn VNPT, ít nhiều làm trì trệ, không thể đột phá so với đối thủ;
3.Cơ sở hạ tầng phụ thuộc nhiều vào đối tác,
đặc biệt là hệ thống truyền dẫn;
4. Công tác quản trị tập trung với qui mô quá lớn, chưa phân cấp mạnh;
Cơ hội (O)
1. Xu hướng tiêu dùng của người dân tăng lên
khi nền kinh tế phát triển ngày càng năng
Chiến lược S.O
CL1: (S1-S2-S3-S4-S5-S6-O2-O3-O5) khai (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các chiến lược W.O
động;
2. Dân số trẻ, năng động, yêu thích công nghệ
là một lợi thếđể phát triển 3G
3. Thị trường đầu cuối smartphone, máy tính bản phát triển mạnh mẽ tạo cơ hội phát triển các dịch vụ dựa trên dịch vụ 3G;
4. Thị trường 3G tại Việt Nam là một thị trường tiềm năng, năng động và luôn tiếp nhận các công nghệ mới.
5. Khách hàng có xu hướng chi trả nhiều hơn
cho các dịch vụ chất lượng cao, quan tâm nhiều đến chất lượng hơn là vấn đề giá cả. 6. Đối tác luôn xem MobiFone là một đối tác
mạnh đáng tin cậy, luôn sẵn sàng hợp tác
thác thế mạnh và xu thế thịtrường hiện tại trong công nghệ 3G, cơ hội cho công ty trong phát triển các dịch vụ-sản phẩm 3G mới nhằm gia
tăng thị phần.
Chiến lược phát triển thịtrường;
CL 2: (S1-S2-S3-O2-O6) tận dụng thế mạnh về
nguồn lực, thương hiệu hiện có kết hợp yếu tố
về dân số trẻ, có nhiều đối tác tin cậy hợp tác phát triển và ứng dụng công nghệ, tạo ra sự
khác biệt trong sản phẩm dịch vụ. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 3G để tạo đột phá
Chiến lược phát triển sản phẩm
CL 3: S4-S6-S7-O3-O4-O5 tập trung vào phân
khúc khách hàng VIP đểgia tăng doanh thu 3G
với các dịch vụ chất lượng cao, đa dạng và phong phú chiến lược thâm nhập thịtrường
Chiến lược phát triển kênh phân phối, quảng cáo, tiếp thị bán hàng (phát triển và thâm nhập thịtrường)
CL5: W2-W4-W5-O2-O6 phát triển CSHT
tăng vùng phủ sóng 3G, ứng dụng công nghệ
mới cho các dịch vụ 3G cung cấp
Nguy cơ (T)
1. Nền kinh tế trong giai đoạn suy thoái, dự báo kéo dài đến hết năm 2013;
2. Áp lực cạnh tranh ngày càng cao;
Các chiến lược S.T
Chiến lược 4: (S1-S5-S7-T1-T2) Các chiến
lược cần tiết kiệm chi phí và đảm bảo giữ vững (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các chiến lược W.T
Chiến lược 5: (W1-W2-T1-T3) kết hợp với một lượng lớn các đại lý như góp vốn nhằm
3. Các nhà cung cấp dịch vụ từ nước ngoài muốn xâm nhập thịtrường Việt Nam; 4. Phụ thuộc nhiều vào công nghệ và kỹ thuật
nước ngoài khi xây dựng mạng.
5. Chính sách quản lý nhà nước trong lĩnh vực viễn thông chưa thật sự rõ ràng và ổn định; 6. Định hướng của nhà nước về mô hình phát
triển, cũng như tiến trình cổ phần hóa cho
MobiFone chưa rõ ràng.
7. Đóng vai trò quá quan trọng trong tập đoàn
VNPT dẫn đến có thể bị đơn vị chủ quản làm cho trì trệ.
thị trường lớn đểgia tăng tính cạnh tranh đảm bảo tăng trưởng trong giai đoạn kinh tế suy thoái.
Chiến lược giá cả
(S1-S2-S3-S4-S6-T4-T5-T6-T7) xây dựng một hình ảnh MobiFone mạnh về nội lực, có chiều
sâu để có thể thích nghi với mọi sựthay đổi về
công nghệ, chính sách và mô hình phát triển.
tăng kiểm soát, giảm chi phí, tăng hiệu quả
phân phối sản phẩm ra thịtrường.
Chiến lược tích hợp tiến
CL: (W2-W3-W4-T3-T4-T5-T6-T7) thay đổi cách quản trịvà đầu tư để hạn chế những rủi
ro do thay đổi chính sách, mô hình công ty
3.3.4. Phân tích ma trận yếu tố bên trong bên ngoài IE
Dựa trên EFE (EFE =3.07); IFE (IFE=2.92), tác giả đưa ra ma trận IE để xác định vị trí của MobiFone trong môi trường kinh doanh hiện tại như sau:
Bảng 3. 6: Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài
Tổng số điểm ma trận IFE Mạnh 3.0 -4.0 Trung bình 2.0 – 2.99 Thấp 1.0 – 1.99 Tổng số điểm ma trận EFE Cao 3.0 – 4.0 I II MobiFone III Trung bình 2.0 – 2.99 IV V VI Thấp 1.0 – 1.99 VII VIII IX
MobiFone tại vị trí II, nên thực hiện chiến lược “phát triển và xây dựng”.
3.3.5. Ma trận SPACE
Bảng 3. 7: Ma trận SPACE
Sức mạnh tài chính (FS) Điểm Sựổn định của
môi trường (ES) Điểm Vị trí
Lợi nhuận đầu tư 5 Thay đổi công nghệ -2
Khả năng chi trả 4 Tỷ lệ lạm phát -3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Doanh thu vốn 5 Áp lực cạnh tranh -4
Rủi ro trong kinh doanh 1 Sự biến đổi của nhu cầu -3
Giá sản phẩm cạnh tranh -2
Điểm trung bình 3,75 Điểm trung bình -2,8 0,95
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành
(IS)
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ -1 Phát triển tiềm năng 4 Chính sách chăm sóc khách
hàng -1 Lợi nhuận tiềm năng 5
Thị phần -3 Ổn định tài chính 6
Thương hiệu -1 Bí quyết công nghệ 5
Lòng trung thành của khách
hàng -2 Qui mô vốn 5
Vị trí của công ty trong biểu đồ véc-tơ (3.40;0.95)
Hình 3. 4: Biểu đồ vectơ phân tích bằng ma trận SPACE
Ma trận SPACE cho thấy các cơ hội và thách thức của môi trường cạnh tranh và của ngành mà công ty đang kinh doanh đồng thời cũng cho thấy tính thích ứng của công ty đối với các yếu tố trên. MobiFone tại vị trí góc “tấn công”; do vậy, MobiFone phải dựa vào các lợi thế về sức mạnh nội tại; tận dụng các cơ hội và tiềm năng phát triển; vượt qua các áp lực cạnh tranh; và sẵn sàng đối mặt với các nguy cơ trong môi trường kinh doanh.
3.3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Sựổn định của môi trường (ES)
Sức mạnh tài chính (FS) Thận trọng Tấn công Phòng thủ Cạnh tranh 3.40 Sức mạnh của ngành (IS) Lợi thế cạnh tranh (CA)
Chiến lược cần được áp dụng:
-Xâm nhập thịtrường -Phát triển thịtrường -Phát triển sản phẩm
Bảng 3. 8: Ma trận hình ảnh canh tranh
STT Các yếu tố cạnh
tranh Ảnh
hưởng
MobiFone Viettel Vinaphone
Xếp loại Điểm số Xếp loại Điểm số Xếp loại Điểm số A 1 2 3 4=3*2 5 6=5*2 7 8=7*2 1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 Mức nhận biết về thương hiệu 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36 4 CSHT, vùng phủ sóng 0,14 3 0,42 4 0,56 3 0,42 5 Thế mạnh thương mại 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
6 Chi phí trung gian 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16
7 Hệ thống phân phối 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
8 Nguồn nhân lực 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9 Công tác quản trị 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Tổng 1 3,06 3,24 2,9
Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Mobifone xếp sau Viettel và trên Vinaphone. Khoảng cách so với Viettel khá xa, trong khi Vinaphone xếp sát bên MobiFone cho thấy năng lực cạnh tranh so với đối thủ số một là cả một vấn đề, trong khi vị trí thứ 2 luôn bị Vinaphone đe dọa. Đây được xem là một thách thức lớn cho MobiFone trong quá trình phát triển dịch vụ 3G trong thời gian sắp tới.
3.4. Chọn lựa chiến lược
Trên cơ sở các ma trận đã phân tích, bao gồm các ma trận IFE, EFE, I.E, SPACE, SWOT, Ma trận hình ảnh canh tranh. Lựa chọn chiến lược 3G chính của MobiFone gồm các nhóm chiến lược như sau:
- Nhóm chiến lược trung tâm - Nhóm chiến lược tích hợp - Nhóm chiến lược cạnh tranh
Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng các ma trận QSPM như sau:
Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm chiến lược trung tâm Các nhân tố chính Xếp hạng Chiến lược lựa chọn Phát triển thịtrường Phát triển sản phẩm Thâm nhập thịtrường
AS TAS AS TAS AS TAS
A 1 2 3=1*2 4 5=1*4 6 7=1*6
Nhân tố chính bên ngoài
Nền kinh tế trong nước đang
gặp khó khăn 3 4 12 3 9 3 9
Xu thế tiêu dùng của nhân dân
ngày càng tăng cao 4 3 12 4 16 4 16
Nhân khẩu học (dân số trẻ, thu nhập bình quân có xu hướng tăng,…)
2 3 6 3 6 3 6
Các điều kiện VH-XH ngày càng phát triển, dân trí càng được nâng cao
2 3 6 4 8 3 6
Đô thị hóa, di cư từ vùng nông thôn tới vùng thành thị ngày càng đông
3 3 9 2 6 3 9
Môi trường chính trị ổn định 3 1 3 1 3 1 3 Chính sách phát triển ngành
thông tin và truyền thông của Chính phủ ngày càng chặt chẽ và qui cũ
3 2 6 3 9 3 9
Phát triển, ứng dụng công nghệ-
Thị trường thiết bị đầu cuối có ứng dụng 3G ngày càng phát