NHÂN LỰC Ở CÔNG TY KIM XUÂN
5.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả cho nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực nhân lực
Đối với hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực nhƣ đã đƣợc phân tích ở Chƣơng 4 thì phòng tổ chức hành chính của công ty thƣờng ở vào tình trạng bị động vì không đƣợc cung cấp đủ thông tin làm cơ sở cho dự báo và hoạch định. Thực trạng này có thể làm ảnh hƣởng đến tiến độ thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy công ty nên tạo điều kiện cho phòng tổ chức hành chính có thể thực hiện tốt hoạt động này bằng cách tạo cho phòng tổ chức hành chính tham gia xây dựng các chiến lƣợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, cung cấp đầy đủ thông tin về các chiến lƣợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh này ngay khi đƣợc hoàn thành. Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào các chiến lƣợc và kế hoạch đó kết hợp với việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong công ty để có thể dự báo chính xác khối lƣợng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực trong tƣơng lai, từ đó có thể chủ động đáp ứng kịp thời các nhu cầu về nguồn nhân lực ở các bộ phận của công ty.
Đối với hoạt động phân tích công việc, qua các phân tích ở trên ta có thể thấy hoạt động phân tích công việc ở công ty chỉ mới đƣợc thực hiện một phần đối với các nhân viên thuộc khối văn phòng và một số ít nhân viên kỹ thuật và còn chƣa đƣợc chú trọng. Phân tích công việc là bƣớc thu thập thông tin để xây dựng đƣợc các công cụ quản trị nguồn nhân lực quan trọng. Chính vì vậy, thiết nghĩ công ty nên tiến hành phân tích công việc cho tất cả các vị trí trong công ty. Đối với các nhân viên ở bộ phận sản xuất thì có thể dựa vào quy trình hƣớng dẫn làm việc nhƣ là một nguồn thông tin ban đầu, đồng thời thiến hành thu thập thêm các thông tin nhƣ: các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện tiến hành và quyền hạn của vị trí công việc đó, cùng với các kỹ năng, năng lực mà nhân viên cần phải có để có thể thực hiện tốt công việc… Sau khi đã thu thập đƣợc các thông tin này thì ta có thể tiến hành phân tích công việc cho các vị trí ở bộ phận sản xuất. Bên cạnh đó, đối với việc công ty sử dụng các câu hỏi mở để thu thập thông tin cho quá trình phân tích công việc có thể dẫn đến thông tin thu thập đƣơc sẽ không chính xác thì công ty có thể kết hợp thêm các phƣơng pháp khác nhƣ: phƣơng pháp quan sát để xác thực lại các thông tin đã thu thập đƣợc, hỏi thêm ý kiến của các chuyên gia hay có thể bổ sung thêm một bảng câu hỏi phân tích công việc với các câu hỏi đóng… Nếu có thể kết hợp thêm các phƣơng pháp này sẽ làm tăng độ tin cậy của các thông tin thu thập đƣợc.
Nhƣ đã đƣợc phân tích ở Chƣơng 4, hoạt động lập bảng mô ta công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc ở công ty Kim Xuân là
69
chƣa đầy đủ. Việc này sẽ gây không ít khó khăn cho các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực nên việc cần làm là công ty nên nhanh chóng lập thêm các công cụ này cho tất cả các vị trí công việc còn lại trong công ty, đồng thời kiểm tra lại mức độ chính xác của các công cụ này đối với các vị trí đã đƣợc lập. Sau đó, phòng tổ chức hành chính nên dựa vào đó để bổ sung thêm thông tin cho bảng tổng hợp yêu cầu năng lực cần thiết cho từng vị trí mà công ty đang có. Xây dựng lại các bảng đánh giá nhân viên cho từng bộ phận dựa trên ba công cụ vừa đƣợc lập nêu trên cho sát với thực tế công việc của từng vị trí.
Đối với hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển dụng, phỏng vấn thì ngoài việc xác định nhu cầu tuyển dụng theo phƣơng pháp trực tiếp trên thực tế thì công ty nên kết hợp thêm phƣơng pháp xác định nhu cầu tuyển dụng dựa trên kết quả dự báo và hoạch định để Phòng Tổ chức hành chính có thể chủ động hơn trong việc đáp ứng kịp thời và hiệu quả các nhu cầu bổ sung lao động phát sinh trong công ty. Khi đó phƣơng pháp trực tiếp sẽ là giải pháp bổ sung khi hoạt động dự báo xảy ra sai số không chính xác. Bên cạnh đó công ty nên lập hội đồng tuyển dụng khi có nhu cầu tuyển dụng, quy định rõ số lƣợng, trách nhiệm, quyền hạn của những ngƣời liên quan để hạn chế những yếu tố không khách quan có thể xảy ra. Nếu Giám đốc có nhiều việc phải làm nên không thể thƣờng xuyên tham gia vào hội đồng tuyển dụng thì tùy theo từng trƣờng hợp cụ thể mà có thể chỉ định và ủy quyền cho một Phó Giám đốc nào đó thay mình trong hội đồng tuyển dụng. Các tiêu chuẩn tuyển dụng nên đƣợc xác định dựa trên bảng mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn để tránh sự tùy tiện trong việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, muốn làm đƣợc điều này thì công ty phải hoàn thiện hệ thống bảng mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn cho từng vị trí trong công ty.