Mục tiêu doanh nghiệp đƣợc hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vƣơn tới, cần đạt đƣợc trong khoảng thời gian nhất định ( thƣờng là dài hạn). Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lƣợc và dự đoán, dự đoán thƣờng đƣợc hiểu là một chỉ dẫn cái có thể đạt đƣợc trong hoạt động tƣơng lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán, nhƣng nhìn chung nó biểu hiện cho xu hƣớng, trong khi mục tiêu chiến lƣợc thể hiện ý chí vƣơn lên của doanh nghiệp, và cần phải đạt đƣợc.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu : dài hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn đƣợc phân biệt bởi nó rõ một số năm Mục tiêu ngắn hạn thƣờng phải hoàn thành trong vòng một năm, còn lâu hơn là mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thƣờng đƣợc thiết lập cho những vấn đề : khả năng lợi nhuận, thị phần, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân lực, công nghệ - kỹ thuật,…
Mục tiêu ngắn hạn : là những mục tiêu biệt lập và nhằm đƣa ra các kết quả một cách chi tiết. Đó là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –
xã hội 2006
Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Phân tích môi trƣờng nội bộ
phát sinh trong vòng chu kỳ kế tiếp. Thông thƣờng mục tiêu ngắn hạn là một phần của mục tiêu dài hạn, đóng góp một phần vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trƣờng kinh doanh của một tổ chức, doanh nghiệp bao gồm những yếu tố, lực lƣợng, thể chế, … nằm bên trong và ngoài doanh nghiệp, có ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài :
1.3.1.2.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.
Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp bao gồm việc tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tính cạnh tranh chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mục đích là tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp quyêt định nội dung và sứ mệnh của chiến lƣợc. Phân tích môi trƣờng bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp nên làm gì. Điểm mạnh đƣợc hiểu là những điểm doanh nghiệp làm thự sự tốt, điểm mạnh hỗ trợ cho doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại từ những đe dọa bên ngoài. Điểm yếu đƣợc hiểu là sự kém cỏi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh nhƣ các doanh nghiệp khác. Điễm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những đe dọa từ bên ngoài.
Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, các vấn đề cốt lõi đƣợc tập trung là : hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Trong đó việc phân tích và đánh giá cần thấy đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lƣợc cho phù hợp.
1.3.1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội xen lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp đƣợc chia thành hai mức độ:
Môi trƣờng vĩ mô ( hay còn gọi là môi trƣờng tổng quát) là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lƣợng có ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả
thực hiện của Doanh nghiệp. Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất cả các ngành hoạt động kinh doanh nhƣng không nhất thiết phải theo một cách nhất định.
Phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc mình đang đối mặt với những vấn đề nào. Các nhà quản trị chiến lƣợc thƣờng lựa chọn các yếu tố sau đây để phân tích môi trƣờng vĩ mô : các yếu tố tự nhiên, kinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị - pháp luật, yếu tố dân số.
Môi trƣờng vi mô là môi trƣờng bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất đó. Bao gồm các yếu tố : nhà cung cấp, đổi thủ cạnh tranh, thị trƣờng lao động, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, khách hàng.
1.3.2 Xây dựng chiến lƣợc
Có 3 bƣớc để xây dựng chiến lƣợc hoàn chỉnh thông thƣờng gồm 3 giai đoạn Giai đoạn 1 là giai đoạn nhập thông tin dữ liệu. Giai đoạn này sẽ tóm tắt các thông tin cơ bản và cần thiết cho việc hình thành chiến lƣợc. Quá trình hình thành chiến lƣợc này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE.
Giai đoạn 2 là giai đoạn kết hợp. Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp và kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Giai đoạn này sử dụng ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT)
Giai đoạn 3 là giai đoạn quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một đánh giá khách quan các chiến lƣợc khả thi ở giai đoạn hai. Ma trận QSPM biểu thi sức hập dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lƣợc riêng biệt.
1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc
Để lựa chọn chiến lƣợc chính xác, hiệu quả, nhà quản trị cần phải căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng của doanh nghiệp mình để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phù hợp sẽ mang lại lợi ích lớn về tài chính, lợi nhuận, thƣơng hiệu,…
Quy trình lựa chọn chiến lƣợc gồm 4 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Bƣớc 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư.
Bƣớc 3: Lựa chọn chiến lược.
Bƣớc 4: Đánh giá chiến lược đã chọn.
1.4 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE matrix _ External Factor Evaluation matrix).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, kinh tế nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :
Bƣớc 1: Lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội từ bên ngoài.
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức
quan trọng Phân Loại Số điểm quan trọng I Môi trƣờng vĩ mô Yếu tố kinh tế 1 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 Lạm phát
3 Nguyên liệu tăng
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –
4 Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách thức
Yếu tố chính trị - pháp luật 5 Tình hình chính trị ổn định
6 Chính phủ quan tâm đến ngành vui chơi giải trí 7 Pháp luật ổn định
Yếu tố tự nhiên – nhân khẩu 8 Nhu cầu giải trí tăng cao 9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 10 Dân số đông
Yếu tố công nghệ - kỹ thuật
11 Phát triển khoa học, máy móc sản xuất 12 Ô nhiễm môi trƣờng
II Môi trƣờng vi mô Yếu tố các đối thủ cạnh tranh
13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 14 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn Yếu tố khách hàng
15 Công bằng và bình đẳng với các khách hàng 16 Phục vụ nhu cầu với nhiều hình thức khác nhau 17 Thực hiện các chính sách đầy đủ với khách hàng
Yếu tố nhà cung cấp
18 Thuận lời vì có nhiều nhà cung cấp ổn định Yếu tố các đối thủ tiềm ẩn
19 Ngày càng nhiều các doanh nghiệp nƣớc ngoài mới tham gia thị trƣờn
Yếu tố sản phẩm thay thế
20 Công viên nƣớc, game di động
TỔNG CỘNG
Bảng 1. 7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể đƣợc bao gồm trong đó chẳng hạn nhƣ sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa 2 ma trận là mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng đƣợc tính toán. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể đƣợc đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu.
STT Các yếu tố thành công Mức quan trọng Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Hạng Điểm QT Hạng Điểm QT Hạng Điểm QT 1 Hiểu biết về thị trƣờng trong và ngoài nƣớc 2 Phân khúc thị trƣờng 3 Định vị sản phẩm 4 Hiệu quả quảng cáo 5 Khả năng tài chính 6 Khả năng cạnh tranh giá 7 Mạng lƣới phân phối 8
Sự linh hoạt của tổ chức
9 Lợi thế về vị trí Tổng cộng
Bảng 1. 8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp – chiến lược và các chính sách kinh doanh trang 70)
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động – xã hội 2006
1.4.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matix _ Internal Factor Evalution matix)
Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phƣơng thức cải tiến điểm yếu này.
Lập ma trận các yếu tố bên trong là bƣớc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ. Công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác minh và đánh giá các mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE đƣợc phát triển theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1 : Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bƣớc 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3 : Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bƣớc 4 :Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bƣớc 5 :Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
STT Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố về nguồn lực
1 Các lãnh đạo ở các phòng ban có trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý
2 Cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao
3 Công nhân có tay nghề cao, đƣợc đào tạo bài bản và có trình độ
4 Trình độ quản lý ở các phòng ban chuyên môn còn hạn chế
5 Công tác tuyển dụng và đào tạo công nhân chƣa thật sự tốt
6 Trình độ văn hóa công nhân kém
7 Lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên môn và trình độ cao
Yếu tố công nghệ
8 Máy móc kỹ thuật đƣợc trang bị hiện đại Yếu tố về nguồn vốn
9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt
10 Khả năng huy động vốn để phát triển và mở rộng sản xuất
11 Nguồn vốn đầu tƣ cho công nghệ còn ít Yếu tố quản lý
12 Quản lý doanh nghiệp dƣới hình thức công ty cổ phần
13 Phƣơng pháp dự báo kế hoạch hàng năm còn chƣa thực tế
14 Công tác quản lý theo luật pháp còn chƣa hiệu quả Yếu tố Marketing
15 Thƣơng hiệu mới
16 Thƣơng hiệu đƣợc khách hàng biết đến 17 Chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng chƣa tốt Yếu tố văn hóa
18 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 19 Có mối quan hệ giữa các phòng ban 20 Chịu sự quản lý của nhà nƣớc
TỔNG CỘNG
Bảng 1.9: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matrix).
1.4.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT : Strength –Weaknesses, Opportunities – Threaten). Weaknesses, Opportunities – Threaten).
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Chiến lược S - O (Strengths - Opportunities): Là chiến lƣợc để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.