6. Cấu trúc luận văn
2.4.2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong hoạt động
hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam trong giai đoạn 2009- 2012:
Mặc dù trong giai đoạn 2009- 2012, tất cả các chỉ tiêu hoạt động của Vietinbank đều có sự tăng trƣởng vƣợt bậc, đều hoàn thành vƣợt chỉ tiêu do Đai hội đồng cổ đông đề ra cho từng năm. Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh mạnh của ngành ngân hàng Việt Nam thì để nâng cao hiệu quả hoạt động, chiếm lĩnh thị phần thì Vietinbank cần xem xét lại những mặt còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh nhƣ sau:
Chƣa linh hoạt trong cơ chế huy động vốn, cho vay so với các ngân hàng TMCP và còn chứa đựng nhiều rủi ro:
Đối với hoạt động huy động vốn:
Chính vì là hệ thống ngân hàng thƣơng mại lớn, nên các chính sách chăm sóc, thu hút khách hàng của Vietinbank còn cứng nhắc, chƣa thật sự mềm dẻo cho từng đối tƣợng khách hàng nên so với các ngân hàng TMCP khác còn thua kém trong cơ chế chi phí hoa hồng , môi giới, tiếp khách chăm sóc khách hàng, điều này càng khó khăn hơn trong giai đoạn tiền gửi cạnh tranh gay gắt năm 2010 -2011. Mặc dù là NHTM quốc doanh có thƣơng hiệu mạnh, nhƣng trình độ dân trí ngày càng cao thì việc cạnh tranh bằng chính sách, dịch vụ cũng là một phần không nhỏ trong công tác huy động vốn.
Đồng thời, sau vụ bà Huỳnh Thị Huyền Nhƣ chiếm đoạt, lừa đảo các tổ chức, cá nhân lên đến 4.000 tỷ đồng , trong nhiều nguyên nhân có nguyên nhân hệ thống thanh toán của Vietinbank phân quyền cho trƣởng trƣởng phòng giao dịch
khá lớn, lên đến 50 tỷ đồng và nhận tiền gửi của tổ chức với quy mô lớn hơn nhiều so với khả năng quản lý của trƣởng phòng giao dịch. Công tác quản lý con dấu và xác nhận chứng từ có giá tại ngân hàng khá dễ dàng. Cho thấy, trong công tác quản lý huy động vốn tại phòng giao dịch còn khá lỏng lẻo.
Đối với hoạt động cho vay:
Trong công tác cho vay cầm cố chứng từ có giá trƣớc giai đoạn này đƣợc khẳng định là an toàn và không rủi ro, tuy nhiên sau sự việc bà Huỳnh Thị Huyền Nhƣ nổ ra, thì hàng loạt khoản chiếm dụng lại xuất phát từ việc cầm cố chứng từ có giá nhƣ sổ tiết kiệm, chứng chỉ tiền gửi và hợp đồng ủy thác.
Đồng thời, tỷ trọng thu nhập từ tín dụng vẫn chiếm tỷ trong lớn trong tổng thu nhập và trong giai đoạn chuyển đổi mô hình tín dụng, sự chƣa sẳn sàng của yếu tố con ngƣời và công nghệ, tập quán vay vốn tại Việt Nam cùng với khó khăn chung trong công tác tăng trƣởng tín dụng của nền kinh tế nên điều này ảnh hƣởng lớn đến thu nhập của Vietinbank trong các năm tiếp sau.
Bảng 2.7: Thu nhập điển hình trong năm 2011-2012
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu 2012 2011
Thu nhập lãi tiền gửi 1.974.401 4.181.419
Thu nhập lãi cho vay khách hàng 39.663.003 42.903.387 Thu lãi từ kinh doanh, đầu tƣ chứng khoán Nợ 8.789.448 8.410.196
Thu nhập lãi cho thuê tài chính 229.078 268.152
Thu nhập khác từ hoạt động tín dụng 4.832 12.090
Đào tạo và huấn luyện nhân viên
Do tác động của quá trình cạnh tranh, rất nhiều cán bộ giỏi của Vietinbank đã đƣợc các ngân hàng cổ phần, ngân hàng có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài chiêu mộ, đặc biệt ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM. Một số cán bộ giỏi tại Vietinbank có đủ khả năng và trình độ chuyên môn để đóng góp hơn nữa cho sự phát triển của Vietinbank nhƣng trong họ thiếu đi sự nhiệt huyết và quan tâm đến Ngân hàng do
chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi của Vietinbank chƣa thực sự không khiến họ phát huy hết khả năng của mình. Một số cán bộ nắm giữ vị trí quản lý cấp cao nhƣ một số giám đốc chi nhánh của Vietinbank chƣa thực sự có đủ năng lực quản lý, điều hành tốt. Chính vì vậy tình hình hoạt động kinh doanh tại một số chi nhánh của Vietinbank thật sự còn rất yếu kém, có chi nhánh hoạt động lỗ nhiều năm liên tiếp, gây ảnh hƣởng cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống.Đặc biệt là công tác đào tạo trƣởng phòng giao dịch chƣa đƣợc chú trọng trong khi phân quyền khá lớn cho các trƣởng phòng này, dễ dẫn đến rủi roc ho hệ thống.
Từ năm 2009 đến nay, Vietinbank đã liên tục tung ra nhiều chiến dịch tuyển dụng mới nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao từ trong và ngoài nƣớc và đã gặt hái nhiều thành công. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực mới này phát huy hết tài năng, kinh nghiệm đã có của họ thì phải mất ít nhất 1 năm để họ nắm bắt hệ thống, quy trình vì hiện tại hệ thống, quy trình của Vietinbank vẫn chƣa rõ ràng và cụ thể.
Vietinbank đã thực hiện tốt công tác đào tạo và huấn luyện đồng thời luôn tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên.Không chỉ đầu tƣ cho các hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, Vietinbank tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng.
Tuy nhiên ở phƣơng diện này còn một vấn đề là điểm yếu mà Vietinbank cần khắc phục. Đó chính là tỷ lệ cán bộ quản lý đƣợc đi đào tạo ở nƣớc ngoài quá ít. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay và nhất là khi Vietinbank đã ký Hợp đồng đối tác chiến lƣợc với nƣớc ngoài, việc tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tham gia các khóa đạo tạo ở nƣớc ngoài là rất cần thiết. Thông qua các lớp đào tạo này, không chỉ nâng cao thêm về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ mà còn tiếp thu đƣợc những kinh nghiệm về tác phong làm việc và quản lý khoa học.
Thực trạng nhân viên không cùng nhìn về mục tiêu chiến lƣợc nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hƣớng vào tầm nhìn và chiến lƣợc của Vietinbank , cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài Vietinbank , giám sát hoạt động của Vietinbank dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc. Nó không mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các NH một cái nhìn cân bằng hơn
về toàn bộ hoạt động của Vietinbank .Sử dụng BĐCB để chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của Vietinbank thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu quả trong quản lý công việc. Những phép đo của phƣơng pháp BĐCB thể hiện sự cân bằng giữa 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Hoạt động nội bộ
Hầu hết các tiêu chí về hoạt động nội bộ của Vietinbank đều tƣơng đối tốt. Tuy nhiên có 2 điểm yếu cần khắc phục đó là cần phải giảm hơn nữa tỷ lệ sai sót khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ và giảm tỷ lệ rủi ro liên quan đến tác nghiệp. Việc khắc phục đƣợc những điểm yếu này sẽ làm tăng thêm chất lƣợng dịch vụ của Vietinbank và củng cố thêm uy tín và thƣơng hiệu Vietinbank. Tại báo cáo tuân thủ hàng tháng, khối quản lý rủi ro thƣờng thống kê lỗi tác nghiệp và chỉ ra cho từng nghiệp vụ tại từng chi nhánh hành đồng phòng ngừa khắc phục…từ đó tự nhận diện rủi ro hệ thống và rủi ro phi hệ thống, tự phòng ngừa.
Tiêu chí về khách hàng
Vietinbank đã có rất nhiều đổi mới về công tác khách hàng cũng nhƣ thay đổi về tác phong giao dịch với khách hàng. Do vậy, không chỉ giữ đƣợc lƣợng khách hàng truyền thống mà còn thu hút thêm đƣợc khách hàng mới. Tuy nhiên tỷ lệ tăng trƣởng khách hàng mới vẫn còn nhiều hạn chế. Trên một địa bàn nhỏ với mật độ quá dày đặc các Ngân hàng nhƣ Thành phố thì việc tìm kiếm khách hàng mới không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Hơn nữa, các Ngân hàng TMCP tƣ nhân với qui mô nhỏ, khá linh hoạt trong các chính sách khách hàng và ít bị chi phối bởi những can thiệp vĩ mô của Nhà nƣớc đang nhắm mục tiêu thu hút vào những khách hàng của Vietinbank. Do vậy, sự chia sẻ và thu hẹp thị phần là điều không thể tránh khỏi. Để đảm bảo đƣợc tiêu chí tăng trƣởng khách hàng mới đòi hỏi Vietinbank phải nỗ lực nhiều hơn và có những chƣơng trình, kế hoạch hành động cụ thể. Điều này phản ánh rỏ số lƣợng khách hàng của hệ thống qua 4 năm 350 triệu ngƣời và con số này chỉ xoay quanh và không tăng trƣởng nhiều so với tộc độ tăng trƣởng khá tốt của Vietinbank.
Về chỉ tiêu tài chính
Những chỉ số tài chính với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trên 90% đã khẳng định điểm mạnh của Vietinbank. Tuy nhiên,tỷ lệ thu phí dịch vụ còn khá thấp so với tổng thu nhập,
Về quản lý rủi ro hoạt động:
Tỷ lệ CAR chỉ mới tăng lên trong năm 2011- 2012 và vƣợt chỉ tiêu an toàn vốn theo quy định là 9%.Các năm trƣớc đó chỉ tiêu này chƣa đạt theo tiêu chuẩn Basell II. Chỉ tiêu về tỷ lệ nợ xấu đang là vấn đề Vietinbank cần phải nỗ lực nhiều hơn nhất là trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn.Mặc dù, tỷ lệ nợ xấu của Vietinbankvẫn còn thấp hơn rất nhiều so với tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống nhƣng để tránh những nguy cơ rủi ro tiềm ẩn, đây là vấn đề cần đƣợc ƣu tiên xử lý.
Đối với điều hành quản trị: chƣa có công cụ đánh giá toàn diện, công cụ nâng cao dự hài lòng của khách hàng và nhân viên, đa dạng hóa tầm nhìn chiến lƣợc, cần một phƣơng pháp nhƣ BSC một phƣơng pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lƣờng hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phƣơng pháp quản lý Chiến lƣợc hữu hiệu trong tổ chức. Xuất phát từ vấn đề đã đƣợc phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bại trong thực thi và quản lý Chiến lƣợc của mình. Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục đƣợc các hạn chế của các phƣơng pháp khác
Vietinbank đã và đang áp triển khai BSC- KPI cho toàn hệ thống, tuy nhiên công cụ quản trị này còn vấp nhiều khó khăn:
Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ khá mới và mới chỉ đƣợc áp dụng tại Việt Nam trong những năm gần đây. Do vậy, những hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của đội ngũ lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên tại Vietinbank rất hạn chế. Việc trình bày để Ban lãnh đạo, đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng và toàn thể nhân viên hiểu rõ những lợi ích của BSC trong quản lý và thuyết phục Ban lãnh đạo ứng dụng BSC mất rất nhiều thời gian và công sức.
Việc thay đổi tƣ duy tính toán và đo lƣờng dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng.
Từ trƣớc đến nay, mọi hoạt động của Vietinbank đều đƣợc đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính hoặc qui về các chỉ số tài chính. Việc đánh giá này đƣợc sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống báo cáo tự động, việc theo dõi khá thuận tiện. Khi tiếp cận với BSC, nhiều bộ phận cảm thấy khó khăn khi phải thay đổi thói quen trongcông việc và cảm thấy việc đo lƣờng các chỉ tiêu theo BSC quá phức tạp. Vì vậy, họ không sẵn sàng để tiếp nhận BSC.
Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Vietinbank còn hạn chế
Mặc dù Ngân hàng Vietinbank đã chuyển sang cơ chế cổ phần từ năm 2008, nhƣng vẫn là Ngân hàng do Nhà nƣớc nắm cố phần chi phối. Vì vậy, bên cạnh hoạt động doanh mà Hội đồng quản trị đã đề ra thì với hoạt động kinh doanh của Vietinbank vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Đây là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, sẽ đƣợc đề cập trong chƣơng 3 kinh doanh, Vietinbank còn phải thực hiện những nhiệm vụ chính trị để góp phần giữ ổn định thị trƣờng tài chính tiền tệ. Việc phải cân bằng giữa mục tiêu kinh doanh và việc thực hiện các chính sách điều tiết vĩ mô của Nhà nƣớc là bài toán khó, làm hạn chế sự linh hoạt trong hoạt động kinh doanh nhằm giữ vững thị phần, thƣơng hiệu.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng này, tác giả giới thiệu về Vietinbank nhƣ quy mô, tài sản, mô hình hoạt động cũng nhƣ cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý.
Qua nghiên cứu số liệu tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank giai đoạn 2009 -2012, tác giả nêu lên thực trạng hoạt động của Vietinbank trong giai đoạn này nhƣ thực trạng về vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, mạng lƣới, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin….và sử dụng phƣơng pháp BSC nêu ở chƣơng một để đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank theo bốn phƣơng diện. Qua đó nêu ra điểm mạnh điểm yếu của Vietinbank sau khi xếp loại nhƣ:
Về phƣơng diện khách hàng Vietinbank đạt 94% -> đƣợc xếp loại mạnh, tuy nhiên cũng còn nhiều tồn tại bất cập chƣa linh hoạt trong cơ chế huy động vốn, cho vay so với các ngân hàng TMCP và còn chứa đựng nhiều rủi ro: phân quyền cho trƣởng trƣởng phòng giao dịch khá lớn, đối với hoạt động cho vay: còn chủ quan trong hoạt động cho vay cầm cố chứng từ có giá
Về phƣơng diện đào tạo phát triển 78% -> đƣợc xếp loại mạnh, còn có hiện tƣợng bị chảy máu chất sám, hay một bộ phận nhỏ cán bộ lãnh đạo chƣa đủ năng lực đáp ứng công việc đặc biệt là công tác đào tạo trƣởng phòng giao dịch chƣa đƣợc chú trọng trong khi phân quyền khá lớn cho các trƣởng phòng này, dễ dẫn đến rủi ro ho hệ thống
Về quy trình nội bộ 84% có 2 điểm yếu cần khắc phục đó là cần phải giảm hơn nữa tỷ lệ sai sót khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ và giảm tỷ lệ rủi ro liên quan đến tác nghiệp và về chỉ tiêu tài chính đạt 100% -> hai tiêu chí này đều xếp loại mạnh
Trong quá trình phát triển của mình, Vietinbank đã đạt đƣợc những thành tựu nhất định, thể hiện qua tốc độ tăng trƣởng cao và bền vững của tổng tài sản, vốn tự có, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, để phấn đấu mục tiêu trở trành 1 trong những ngân hàng dẫn đầu thì Vietinbank phải từng bƣớc hoàn thiện hơn qua một vài giải pháp thiển cận của em trong chƣơng III.
CHƢƠNG 3: NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA VIETINBANK