6. Cấu trúc luận văn
1.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM thông qua
qua bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.
Các NHTM hoạt động đều nhằm mục tiêu lợi nhuận, dƣới áp lực phải hạ thấp chi phí trong điều kiện cạnh tranh với những định chế tài chính khác. Hiệu quả đƣợc xem xét trên quan điểm biến đổi đầu vào thành đầu ra.
Phân tích hiệu quả là một giai đoạn quan trọng của công tác quản trị ngân hàng, là cơ sở đánh giá quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, xác định nguyên nhân ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh và kiến nghị những giải pháp xử lý, là cơ sở cho những quyết định kịp thời và đúng đắn. Các chỉ tiêu trong nhóm này giúp cho ngân hàng đánh giá đƣợc hiệu quả của quá trình kinh doanh bằng cách so sánh kết quả kinh doanh đạt đƣợc với chi phí bỏ ra để đạt đƣợc kết quả đó.
Các hoạt động chủ yếu NHTM gồm: hoạt động huy động vốn, hoạt động cho vay, đầu tƣ và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Do vậy các nhà quản trị ngân hàng cần phải đo lƣờng hiệu quả cho từng hoạt động. Thông thƣờng các NHTM thƣờng dùng các chỉ tiêu sau:
Phƣơng diện Khách hàng : Với nhận định về tầm quan trọng ngày càng cao của mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của DN, BĐCB đƣa thêm những thông tin nhƣ sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trƣờng mục tiêu.
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trƣờng mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lƣờng đƣợc những tập hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”.
Theo từng phân khúc thị trƣờng nhƣng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hƣớng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể đƣợc chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.
(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lƣợng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả gồm các yếu tố nhƣ sự khác biệt, tính năng, chất lƣợng, giá, thời gian giao hàng.
(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty. Liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty nhƣ thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lƣợng dịch vụ….. Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trƣớc khách hàng.cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng mục tiêu và đo lƣờng giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vƣợt trội của một doanh nghiệp. Để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng mục tiêu, các mục tiêu nhƣ mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu đƣợc sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà ngân hàng muốn tập trung vào.
Phƣơng diện về Quy trình nội bộ.
BSC cho phép nhà quản lý có thể quan sát đƣợc hệ thống nội bộ của DN đang hoạt động nhƣ thế nào, các sản phẩm, dịch vụ của DN có thực sự phù hợp với yêu cầu của khách hàng hay không? Hệ thống nội bộ có đƣợc thiết kế bởi những ngƣời hiểu biết rất rõ về DN hay là trên cơ sở những tƣ vấn từ bên ngoài. Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng thì hệ thống nội bộ của DN cần vƣợt trội những gì? Phƣơng diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thƣờng phát triển các mục tiêu và thƣớc đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thƣớc đo cho khía cạnh khách hàng cũng nhƣ khía cạnh tài chính. Về phƣơng diện qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thƣờng xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vƣợt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?”
Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới,công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này. (2) hoạt động, bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiệnphân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. (3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán… Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải đƣợc xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng.
. Phƣơng diện về Đào tạo và phát triển
Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực là nguồn lực quan trọng góp phần hiện thực hóa mọi kế hoạch, chiến lƣợc. Vì vậy nhu cầu học – đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là một hoạt động cần triển khai thƣờng xuyên. BĐCB cho phép nhà quản lý nhận biết nhu cầu học – đào tạo về kỹ năng cũng nhƣ về văn hóa DN, quan trọng hơn là việc nhận biết các thứ tự ƣu tiên trong hoạt động học-đào tạo sẽ giúp cho
DN đầu tƣ đúng hƣớng.
Phƣơng diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phƣơng diện đào tạo và phát triển. Phƣơng diện này không chỉ đo lƣờng và cho thấy sự đầu tƣ bền vững cho tƣơng lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt đƣợc những kết quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt đƣợc mục tiêu và những yếu tố nền tảng nhƣ: kỹ năng của ngƣời lao động, hệ thống thông tin.... Kaplan và Norton đã phân loại phƣơng diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:
(1) Năng lực của nhân viên: đƣợc xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng tƣ duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ ….. của nhân viên tại các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng … vàtính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đƣa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lƣờng sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trƣờng cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trƣờng khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Nhƣ vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các thƣớc đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trƣờng, các quy trình sẽ đƣợc chinh phục và dĩ nhiên, cả những con ngƣời sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt
động tài chính trong khi vẫn đo lƣờng đƣợc các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại và tƣơng lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tƣ vào con ngƣời, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tƣơng lai nhƣ thế nào.
Phƣơng diện Tài chính
Bên cạnh những thông tin tài chính mang tính truyền thống, BĐCB bổ sung thêm những thông tin khác nhƣ: giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích chi phí-lợi ích. Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải đƣợc kết nối với chiến lƣợc của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò nhƣ một trọng điểm cho các mục tiêu và thƣớc đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết hiệu quả hoạt động tài chính đƣợc kỳ vọng từ chiến lƣợc. Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính ?”
Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trƣởng nhanh, dòng tiền. Hai ông gợi ý ba giai đoạn của chiến lƣợc kinh doanh:
+ Tăng trƣởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thƣờng có nhu cầu đầu tƣ nhiều hơn và mang tính dài hạn. Giai đoạn này các DN có sản phẩm, dịch vụ với tiềm năng lớn, vì vậy nhu cầu đầu tƣ có thể làm cho các DN này có vốn lƣu động ròng âm và lợi nhuận trên vốn đầu tƣ thấp.
+ Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tƣ và tái đầu tƣ nhƣng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại. Các DN trong giai đoạn này sẽ sử dụng một mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời và đòi hỏi các nhà quản lý phải nổ lực để tối đa hóa khả năng sinh lời cho DN.
+ Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tƣ để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hƣớng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu
tƣ. Các chỉ tiêu tài chính thƣờng đƣợc dung trong đánh giá chỉ tiêu tài chính nhƣ sau:
Tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn huy động và tốc độ tăng trƣởng tín dụng:
Nguồn vốn tạo lập từ hệ thống ngân hàng là chủ yếu, chủ yếu là từ nguồn vốn huy động tiền gửi của các cá nhân và tổ chức kinh tế. Nếu lấy vốn huy động cho vay quá lớn thì dễ dẫn đến nguy cơ ẩn chứa nhiều rủi ro cho ngân hàng. Các ngân hàng có thể gặp nguy cơ bị rủi ro thanh khoản do kỳ hạn các khoản cho vay chƣa phù hợp với cơ cấu và kỳ hạn vốn huy động. Tuy nhiên nếu quản lý tốt và đảm bảo đúng các tỷ lệ quy định về bảo đảm an toàn vốn hoạt động, NHTM có thể đạt đƣợc lợi nhuận rất lớn từ nguồn vốn huy động này. Vì vậy, công tác huy động vốn tiền gửi luôn đóng vai trò quan trọng ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng. Tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn luôn phải tƣơng ứng với tốc độ tăng trƣởng tín dụng và ngƣợc lại. Các NHTM cần cẩn trọng khi tốc độ tăng trƣởng của tín dụng quá cao so với tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn huy động vì nhƣ vậy sẽ dẫn đến rủi ro thanh khoản cho ngân hàng hoặc nếu tốc độ tăng trƣởng tín dụng thấp hơn tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn huy động thì NHTM cũng không tối đa hóa đƣợc lợi nhuận từ hoạt động tín dụng.
Hiệu suất sử dụng vốn:
Hiệu suất sử dụng vốn đƣợc tính theo công thức:
Chỉ tiêu này đánh giá khả năng sử dụng vốn huy động vào việc cho vay vốn của ngân hàng. Thông thƣờng theo cách nhìn của nhiều ngƣời, chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ ngân hàng đã sử dụng một cách hiệu quả nguồn vốn huy động đƣợc để cho vay. Tuy nhiên, ngoài kênh tín dụng trực tiếp cho khách hàng của mình, ngân hàng còn nhiều kênh kinh doanh khác nhƣ kinh doanh ngoại hối, hoạt động trên thị
Hiệu suất sử dụng vốn = Tổng dƣ nợ Tổng vốn huy động
trƣờng tiền tệ liên ngân hàng, đầu tƣ vốn…Do đó, chỉ tiêu này chỉ mang tính tƣơng đối giúp chúng ta so sánh khả năng cho vay và huy động vốn của một ngân hàng.
Tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng:
Hiện nay tại Việt Nam hoạt động tín dụng chiếm từ 70%- 85% tổng lợi nhuận của NHTM. Chỉ tiêu này phản ánh khả năng sinh lời của tín dụng. Lợi nhuận ở đây phản ánh chênh lệch giữa chi phí đầu vào (lãi suất huy động) và thu lãi đầu ra.
Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên (Net Interest Margin – NIM)
Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên là chênh lệch giữa thu nhập lãi và chi phí lãi, tất cả chia cho tích sản sinh lãi. NIM đƣợc các chủ ngân hàng quan tâm theo dõi vì nó giúp cho ngân hàng dự báo trƣớc khả năng sinh lãi của ngân hàng thông qua việc kiểm soát chặt chẽ tài sản sinh lời và việc tìm kiếm những nguồn vốn có chi phí thấp nhất. NIM cũng đƣợc sử dụng để đo lƣờng mức chênh lệch giữa thu từ lãi và chi phí trả lãi mà ngân hàng có thể đạt đƣợc thông qua việc soát chặt chẽ tài sản sinh lời và theo đuổi các nguồn vốn có chi phí thấp nhất
Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên (Non interest Margin - MN):
Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên đo lƣờng mức chênh lệch giữa nguồn thu ngoài lãi (thu phí dịch vụ) với mức chi phí ngoài lãi(tiền lƣơng, sửa chữa, bảo hành thiết bị, chi phí tổn thất tín dụng…)
Lợi nhuận từ hoạt động tín dụng Tỷ suất lợi nhuận hoạt
động tín dụng =
Tổng dƣ nợ tín dụng
(1.2)
Thu nhập lăi - Chi phí lăi Tỷ lệ thu nhập lăi
cận biên = Tài sản Có sinh lăi (1.3)
Thu nhập ngoài lăi- Chi phí ngoài lăi
MN =
Tài sản Có sinh lăi
Tỷ lệ sinh lời hoạt động:
Tỷ lệ sinh lời hoạt động (NPM): phản ánh hiệu quả của việc quản lý chi phí và các chính sách định giá dịch vụ.
Tỷ lệ lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ:
Chỉ tiêu này cho biết lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng chiếm bao nhiêu phần trăm so với tổng thu từ hoạt động. Chỉ tiêu này càng lớn thì ngân hàng càng hoạt động có hiệu quả và an toàn, đa dạng hóa các nguồn thu từ hoạt động. Ngoài ra, nó còn chứng tỏ ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng.