Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Novotel Hạ Long

PHẦN II. Thực tiễn tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại Khách sạn Novotel Ha Long Bay 2.1. Tình hình tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực Đối với mỗi một doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng, sự thành công đòi hỏi rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố nguồn nhân lực là quan trọng hàng đầu. Là một khách sạn quốc tế, khách sạn luôn cần những nhân viên có trình độ cao và có khả năng ngoại ngữ tốt. Do đó, công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của khách sạn được các nhà quản lý tiến hành thường xuyên.  Nhân viên được tuyển dụng theo các nguồn sau: Tuyển dụng nội bộ: Chọn ứng viên là nhân viên đang làm việc tại công ty hoặc khuyến khích cán bộ nhân viên tích cực giới thiệu nguồn lao động cho công ty để tìm được nhân sự phù hợp. Khi nhân viên của khách sạn có khả năng làm việc tại vị trí cần tuyển dụng, hay có thể tiến hành thuyên chuyển nội bộ giữa các khách sạn của Accor. Các nhân viên của khách sạn và tập đoàn luôn được ưu tiên. Tuyển dụng bên ngoài: Tuyển dụng người thân của nhân viên: Lựa chọn tuyển dụng các ứng viên là bạn bè và người thân của nhân viên trong khách sạn chỉ được quyết định theo những điều kiện của khách sạn như: Trước khi tuyển dụng, các nhà quản lý sẽ tham khảo kế hoạch nhân sự và tài chính để quyết định tuyển dụng. Bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên phải hoàn thiện mẫu đơn đề nghị tuyển nhân viên. Đơn đề nghị tuyển nhân viên phải do trưởng phòng nhân sự, giám đốc tài chính và tổng giám đốc xem xét phê duyệt (công ty chủ đầu tư phải phê duyệt đối với một số vị trí đặc biệt). Nộp đơn đề nghị tuyển chọn nhân viên. Khách sạn không tuyển bất cứ nhân viên nào nếu không có đơn đề nghị tuyển nhân viên được phê duyệt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KHÁCH SẠN-DU LỊCH BÁO CÁO THẢO LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN ĐỀ TÀI: LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN NOVOTEL HẠ LONG Nhóm nghiên cứu: 10 Giảng viên: Vũ Thị Minh Xuân Hà Nội - 2021 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .3 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái niệm vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.1 Khái niệm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2 Vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 2.1.Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 2.2 Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực 2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực 2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc 14 2.5 Tổ chức HĐ đãi ngộ nhân lực 18 2.6 Tổ chức HĐ khác 20 PHẦN II Thực tiễn tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Khách sạn Novotel Ha Long Bay 21 Giới thiệu tổng quan khách sạn Novotel Ha Long Bay 21 1.1 Quá trình phát triển 22 1.2 Tổ chức nhân lực 22 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn Novotel Ha Long Bay 25 2.1 Tình hình tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 25 2.2 Tình hình tổ chức HĐ bố trí sử dụng nguồn nhân lực 27 2.3 Tình hình tổ chức HĐ đào tạo phát triển nhân lực 28 2.4 Tình hình tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc 31 2.5 Tình hình tổ chức HĐ đãi ngộ nhân lực 32 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn Novotel Ha Long Bay 34 3.1 Tình hình tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 34 3.2 Tình hình tổ chức HĐ bố trí sử dụng nguồn nhân lực 35 3.3 Tình hình tổ chức HĐ đào tạo phát triển nhân lực 35 3.4 Tình hình tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc 36 3.5 Tình hình tổ chức HĐ đãi ngộ nhân lực 36 PHẦN III Đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác hoạt động quản trị nguồn nhân lực khách sạn Novotel Ha Long Bay .37 1 Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 37 Hồn thiện cơng tác bố trí, xếp cơng việc cho người lao động khách sạn… 37 Nâng cao công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 38 Hoàn thiện công tác tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc 38 Tạo động lực cho người lao động 38 DANH MỤC THAM KHẢO………………………………………………………… 39 LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam bước vào thời kì hội nhập hóa, ngành kinh tế bước mở rộng, đặc biệt ngành kinh doanh khách sạn đà khoác lên diện mạo mới, tạo nên cảnh quan thị xanh Việc mở cửa, kích thích hịa nhập điều kiện vô thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp phát triển, thể bứt phá Tuy nhiên đối mặt với xâm nhập số lượng lẫn đa dạng hóa đối thủ cạnh tranh từ nước dần lộ mặt hạn chế tài lẫn nguồn lực doanh nghiệp Vậy để tồn phát triển thị trường “nóng” này, doanh nghiệp khách sạn cần thiết phải có chiến lược linh hoạt nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh hiệu Và biện pháp đem lại thành cơng cho khơng khách sạn, việc trọng cơng tác quản trị nhân lực Có lẽ hoạt động kinh doanh nào, yếu tố định đến thành công doanh nghiệp người Hiện nay, ngành du lịch đà phát triển mạnh mẽ, địi hỏi nguồn nhân lực khơng có kiến thức chuyên môn mà nhiều yếu tố kèm khác Vậy việc đưa lựa chọn công tác quản trị nguồn nhân lực để doanh nghiệp đạt hiệu kinh doanh ln tốn khó Khách sạn Novotel Ha Long Bay đứng trước tìm cách giải cho tốn này, đặc biệt khách sạn Hạ Long, để cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn khác, vấn đề hoạt động quản trị nguồn nhân lực khách sạn Novotel Ha Long Bay làm để có cấu lao động hợp lý, quyền lợi người lao động đảm bảo nhằm phát huy khả người lao động sản xuất đem lại hiệu kinh doanh tồn khách sạn? Chính nhận thấy thực trạng khách sạn trọng đến công tác quản lý nhân lực Tuy nhiên bên cạnh có thành cơng cơng tác tồn hạn chế, đòi hỏi ban quản trị khách sạn phải tập trung nghiên cứu hoàn thiện để phát huy khả người lao động, hoàn thành thắng lợi mục tiêu kinh doanh Để hiểu sâu tình hình cơng tác quản trị nhân lực diễn khách sạn, nhóm 10 chúng em chọn: “Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực khách sạn Novotel Ha Long Bay” làm đề tài thảo luận cho nhóm PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái niệm vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.1 Khái niệm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực trình triển khai hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực,…nhằm thực mục tiêu xác định 1.2 Vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể số vai trò sau: Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng việc thực hóa chiến lược, sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực xây dựng Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát sai lệch trình hoạch định nguồn nhân lực để từ tổ chức/doanh nghiệp có hành động điều chỉnh thích hợp trước vấn đề trở nên nghiêm trọng Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo sở cho việc thiết lập, xây dựng hoàn thiện mối quan hệ người lao động người sử dụng lao động, giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh tổ chức/doanh nghiệp Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực Quy trình tuyển dụng nhân lực tổ chức/doanh nghiệp 1.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng việc xác định số lượng, chất lượng, cấu nhân lực cần tuyển thời gian cần có nhân lực doanh nghiệp Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực áp dụng theo quy trình lên, quy trình xuống quy trình kết hợp (kết hợp lên, xuống) - Quy trình lên quy trình doanh nghiệp thường để phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất định kỳ theo đợt tuyển dụng cơng ty đột xuất có nhu cầu thay nhân lực, bổ sung nghỉ việc, ) theo mẫu phận nhân Bộ phận nhân tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng tồn cơng ty - Quy trình xuống quy trình phận nhân tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể doanh nghiệp cần có với trạng đội ngũ nhân lực để xác định nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp thời gian xác định (đã bao hàm việc cân đối giải pháp thay cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia cơng,…) - Quy trình kết hợp quy trình phận nhân tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa định cuối nhu cầu tuyển dụng công ty sở kết hợp nhu cầu theo quy trình lên với nhu cầu theo quy trình xuống Trong nhiều trường hợp, thiếu hụt xảy phận giải qua tốn luân chuyển nên doanh nghiệp trạng thái cân 1.1.2 Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ nhân lực trình tìm kiếm thu hút ứng viên nhằm có lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn Để thực tuyển mộ nhân lực có cơng việc cần thực hiện: - Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực: Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực xác định địa cung cấp ứng viên phù hợp vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ cho phù hợp Có nguồn tuyển mộ mà nhà tuyển dụng cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể nguồn bên doanh nghiệp nguồn bên doanh nghiệp Nguồn bên doanh nghiệp hiểu người lao động làm việc doanh nghiệp, có nhu cầu có khả đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển Cịn nguồn bên ngồi doanh nghiệp người lao động không làm việc doanh nghiệp có nhu cầu khả đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển - Tiếp cận thu hút ứng viên: Tiếp cận thu hút ứng viên việc sử dụng phương pháp khác nhằm tiếp cận địa cung cấp ứng viên thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển doanh nghiệp Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhà tuyển dụng có cách tiếp cận nguồn khác nhau, tiếp cận qua hệ thống sở đào tạo, qua giới thiệu người quen, qua công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng mạng lưới, 1.1.3 Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực hiểu trình đánh giá lực ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển doanh nghiệp Để thực tuyển chọn nhân lực, có số công việc cần thực hiện: - Thu nhận xử lý hồ sơ: Tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí khơng thất lạc Khi thực thu nhận hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thiết thực số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho bước trình tuyển dụng - Thi tuyển: Thi tuyển tiến hành nhằm đánh giá phù hợp kiến thức, kỹ phẩm chất nghề nghiệp ứng viên với vị trí cần tuyển Một số trường hợp thi tuyển sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, số trường hợp khác thi tuyển sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau vấn - Phỏng vấn tuyển dụng: Mục đích vấn tuyển dụng để đánh giá lực động làm việc ứng viên thông qua tiếp xúc với ứng viên Để vấn tuyển dụng thành cơng nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp vấn phù hợp vấn viên cần phải trang bị kỹ vấn định: kỹ đặt câu hỏi vấn, kỹ nhập vai vấn, kỹ đánh vấn - Quyết định tuyển dụng: Sau có kết đánh giá ứng viên, doanh nghiệp định tuyển dụng Ra định tuyển dụng việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập ứng viên dự phòng Các ứng viên định tuyển dụng mời ký hợp đồng với doanh nghiệp để bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực 1.1.4 Hội nhập nhân lực Hội nhập nhân lực việc giới thiệu cho người tuyển kiến thức quan trọng doanh nghiệp, môi trường làm việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt phương thức tiến hành công việc đạt yêu cầu doanh nghiệp Để đảm bảo hội nhập nhân lực thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp ngân sách hội nhập 1.1.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực Đánh giá tuyển dụng nhân lực hiểu trình thu thập xử lý thông tin để lượng định tình hình kết tuyển dụng theo mục tiêu tuyển dụng nhân lực đề doanh nghiệp, từ có hành động điều chỉnh thích hợp Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm giai đoạn chính: xác định tiêu chí đánh giá tuyển dụng, thứ hai đo lường kết tuyển dụng để từ so sánh kết đo lường với tiêu chí xác định, phát sai lệch cuối thực hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết đạt mục tiêu tuyển dụng xác định rút kinh nghiệm cho lần tuyển dụng 2.2 Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực Bố trí sử dụng nhân lực doanh nghiệp hiểu trình bố trí, đặt nhân lực vào vị trí khai thác tối đa lực làm việc nhân lực nhằm thực có hiệu chiến lược mục tiêu doanh nghiệp Quy trình bố trí sử dụng nhân lực doanh nghiệp: 2.2.1 Xác định mục tiêu bố trí sử dụng nhân lực Mục tiêu chung bố trí sử dụng nhân lực tạo lập sức mạnh thống cho tổ chức/doanh nghiệp nhóm làm việc, phát huy sở trường cá nhân trình làm việc, từ thúc đẩy suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung doanh nghiệp Ba mục tiêu cụ thể gồm: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đứng người, việc; thời hạn, mềm dẻo linh hoạt - Thứ nhất, bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Thực tế cạnh tranh tổ chức/doanh nghiệp thu hút nhân lực ngày gia tăng, toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực trở thành tốn khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt thực công tác quản trị nhân lực - Thứ hai, bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo người việc, hiểu phải đảm bảo nhân lực với lực, sở trường nguyện vọng cá nhân, đáp ứng yêu cầu đặt cơng việc theo phân tích cơng việc nhằm làm gia tăng suất lao động động lực nhân viên làm việc Bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo người việc hướng vào nâng cao hiệu suất - công việc, việc nâng cao hiệu suất công việc cá nhân tăng hiệu chung nhóm, tập thể lao động Thứ ba, bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo linh hoạt sử dụng nhân lực, phải đảm bảo nhân lực có mặt vị trí cơng việc bố trí thời hạn cần có Điều đảm bảo hiệu suất cho q trình sử dụng, đồng thời đảm bảo tạo thuận lợi cho hoạt động khác quản trị nhân lực Việc bố trí sử dụng nhân lực phải đảm bảo tránh đột biến nhân lực trình kinh doanh tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… nhiều trường hợp cần đa dạng hóa loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân cơng doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ 2.2.2 Tiến hành bố trí sử dụng nhân lực Là việc triển khai đặt nhân lực vào vị trí sử dụng họ thơng qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào hoạt động thực tiễn, thực theo ba nhóm hoạt động: dài hạn, trung hạn ngắn hạn - - Bố trí sử dụng nhân lực dài hạn: hướng tới đáp ứng nhu cầu tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể chiến lược phát triển chung tổ chức/doanh nghiệp Đồng thời ý tạo hài hịa vận động phát triển nhân viên với hoạt động bố trí sử dụng nhân lực doanh nghiệp Bố trí sử dụng nhân lực dài hạn sở định hướng cho hoạt động bố trí sử dụng nhân lực trung hạn dài hạn Bố trí sử dụng nhân lực trung hạn: hướng tới giải nhu cầu nhân lực thời gian 1-3 năm tổ chức/doanh nghiệp Sự thiếu hụt dư thừa nhu cầu nhân lực tổ chức/doanh nghiệp trung gian giải thơng qua số hoạt động bố trí sử dụng nhân lực như: tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ, sửa đổi lộ trình cơng danh phát triển nhân lực (kéo dài rút ngắn), giải nghỉ hưu sớm/kéo dài thời gian công tác, tăng/giảm sử - dụng nguồn nội với số vị trí, với người lao động có học vấn thấp Bố trí sử dụng nhân lực ngắn hạn: hướng tới việc đảm bảo thích ứng nhu cầu tổ chức/doanh nghiệp với người lao động Nhu cầu phát sinh tính thời vụ hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng biến động từ điều kiện kinh tế vĩ mô, biến động nhân lực ngắn hạn doanh nghiệp Giải thiếu hụt dư thừa nhu cầu nhân lực thông số hoạt động bố trí sử dụng nhân lực như: trường hợp thiếu hụt lao động yêu cầu người lao động làm thêm (tăng ca), trường hợp cần ý đảm bảo quyền lợi cho người lao động, sử dụng lao động thời vụ, thuê gia công ký hợp đồng phụ, … Trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ, lao động thời vụ, cho nghỉ việc tạm thời, nghỉ phép, giảm thời gian làm việc, … 2.2.3 Kiểm sốt nhân lực sau bố trí sử dụng Việc kiểm sốt nhân lực sau bố trí sử dụng có mối quan hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực cơng việc Kiểm sốt nhân lực sau bố trí sử dụng cần đảm bảo nắm số thông tin liên quan đến: - Mức độ hồn thành cơng việc bố trí sử dụng Năng lực cá nhân người lao động sau bố trí sử dụng Tâm tư nguyện vọng người lao động sau bố trí sử dụng Mức độ phù hợp nhân lực bố trí sử dụng với cơng việc, môi trường làm việc Để năm bắt thông tin nêu cần đảm bảo thu thập thông tin từ số đối tượng: Nhân lực, quản lý trực tiếp nhân lực, đồng nghiệp nhân lực bố trí sử dụng Các nhà quản trị thực số biện pháp nhằm hướng tới nâng cao hiệu bố trí sử dụng nhân lực: ln chuyển nhân lực sang vị trí cơng tác khác, sa thải nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực, … 2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực Đào tạo phát triển nhân lực hiểu trình cung cấp kiến thức, hồn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ thực tốt cơng việc tương lai" - Từ thực tế thấy khách sạn coi trọng hoạt động này, việc tuyển dụng cách công không thiên vị, coi trọng nhân lực có khả biết tập trung vào nguồn nhân lực có ngoại ngữ Song bất cập hạn chế quảng cáo làm giảm số lượng ứng viên, phương pháp tuyển chọn chưa hồn thiện cơng tác thẩm tra ứng viên chưa thực hiện, thiếu phương pháp kiểm tra kỹ với vị trí cần trình độ kiến thức cao Những bất cập làm khách sạn không tuyển nhân viên mong muốn số lượng chất lượng 2.2 Tình hình tổ chức HĐ bố trí sử dụng nguồn nhân lực ❖ Phân cơng bố trí lao động phịng ban chức Có 30 cán nhân viên làm phịng ban chức khách sạn, có nhiều phịng tài kế tốn (15 người), phòng nhân (3 người) Mỗi phòng có giám đốc trưởng phịng phụ trách chung số trợ lý phụ trách lĩnh vực đồng thời hỗ trợ giúp trưởng phịng Khác với phận khác khách sạn, phòng ban chức khơng làm việc theo ca kíp mà làm việc theo hành Lịch làm việc ngày rưỡi (44 giờ) tuần áp dụng nhân viên hành sau ✓ Từ thứ hai đến thứ sáu: Sáng từ 30 - 12 15 (hoặc 13 ) Chiều từ 12 45 (hoặc 13 giờ) - 17 ✓ Thứ bảy: Từ 30 sáng - 12 30 trưa Trong trường hợp đặc biệt tùy theo tình hình mà nhân viên khối làm việc vào chiều ngày thứ 7, chủ nhật, ngày lễ tết, trưởng phòng phải đảm bảo cho họ nghỉ bình quân tháng ngày Giám đốc khách sạn trưởng phận phải thay phiên cắt cử trực đến 22h ngày Trong ca trực họ phải đứng giải vấn đề phát sinh, giám sát hoạt động khách sạn ❖ Phân cơng bố trí lao động phận kinh doanh Do đặc điểm riêng mà có ngành khách sạn phục vụ 24/24 ngày, khách sạn chia thời gian lao động làm ca ngày 27 Ca A: từ 6h - 14h Ca B: từ 14h - 22h Ca C: từ 22h - 6h sáng hôm sau Thời gian theo ca áp dụng phận buồng, lễ tân, bảo vệ, sửa chữa, bếp phận nhằm trì hoạt động liên tục khách sạn Riêng phận nhà hàng khơng có ca đêm Tuy nhiên, thiếu lao động mà phải kiêm phục vụ hội nghị, hội thảo nên ca làm việc nhân viên phân chia thành nhiều ca A2 (từ 5h30 đến 13h30), D2 (từ 7h00 đến 15h00), D (từ 8h00 đến 16h00), S4 (từ 6h00 đến 10h00 từ 18h00 đến 22h00) Nhân viên đăng ký ngày nghỉ mình, lịch nghỉ trưởng phận xếp lịch vào công việc ngày hay tuần Trong trường hợp mà ngày khách sạn có tiệc lớn hay có hội nghị, tiệc số lao động hai ca gộp lại để đáp ứng u cầu cơng việc, tăng lao động nhằm giúp đỡ hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời khách sạn thuê thêm lao động thời vụ từ vào Với nhân viên làm thêm tính sau: làm thêm có 1.5 nghỉ bù Trưởng phận hay người quản lý theo dõi thời gian xếp lịch nghỉ bù cho nhân viên Như vậy, quy định thời gian làm việc khách sạn chặt chẽ Mọi nhân viên phải tuân thủ làm việc người quản lý hay nhân viên Do đó, khiến cho khách sạn tận dụng lao động mà tăng thêm nhiều số lượng lao động khối lượng công việc lớn Tuy nhiên, điều làm cho nhân viên phải thường xuyên kiêm nghiệm công việc, diễn thời gian dài ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động làm giảm mong muốn cống hiến họ cho khách sạn khơng có khuyến khích vật chất tinh thần 2.3 Tình hình tổ chức HĐ đào tạo phát triển nhân lực Do nhu cầu du lịch ngày cao, đổi phong phú hơn, nên việc đào tạo nhân lực du lịch việc thiết yếu, trang thiết bị, sở vật chất kỹ thuật ngày tân tiến đổi nên việc đào tạo đội ngũ lao động cho phù hợp điều cần thiết bắt buộc Đào tạo phát triển nguồn nhân lực khách sạn không công việc thời dành cho nhân viên mới, mà hoạt động thường xuyên 28 khách sạn Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực khách sạn thực thực u cầu cơng việc khách sạn, sách đào tạo phát triển nhân lực cuả Accor Nội dung đào tạo dựa theo hình thức lao động lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao Đào tạo theo hướng chuyên môn, nghiệp vụ Với hoạt động kinh doanh khách sạn, hoạt động kinh doanh tổng hợp tổ chức theo hướng chun mơn hố cao, nên nội dung đào tạo phải có tính chun mơn hố tức đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu: đào tạo nhân viên Buồng, Bàn, lễ tân Vậy nên phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho đối tượng, nghiệp vụ cụ thể ❖ Khách sạn có hình thức đào tạo sau: - Đào tạo ban đầu cho nhân viên mới: Có thể nói sau tìm kiếm tuyển dụng nhân phù hợp việc huấn luyện đào tạo cho nhân viên làm quen thích nghi với mơi trường làm việc cơng việc địi hỏi cơng ty cần có chuẩn bị chu đáo cẩn thận Nếu nhà tuyển dụng xây dựng cho quy trình đào tạo nhân viên hiệu phát huy lực tối ưu đội ngũ nhân viên, nâng cao suất làm việc, giữ chân nhân viên thoả mãn đáp ứng nhu cầu khách hàng Nhằm đảm bảo cho nhân viên nhận định hướng, hỗ trợ đào tạo đầy đủ Ngày làm việc nhân viên nhận đồng phục chuẩn quy định trang phục, chìa khóa biển tên; Bản hợp đồng lao động; Dẫn giới thiệu với đồng nghiệp, thủ tục an tồn lối hiểm vị trí di tản; thơng tin cần thiết khách sạn (lịch sử, sơ đồ tổ chức, kỷ luật lao động) Tháng nhân viên tham gia khóa đào tạo giới thiệu Accor phịng nhân tổ chức Phòng nhân liên hệ với nhân viên để đảm bảo vấn đề ổn định Các thủ tục giấy tờ liên quan đến việc tuyển dụng hoàn tất trưởng phận tiến hành đánh giá lần đầu nhân viên Hai tháng đầu tiên, trưởng phận hoàn tất đánh giá thử việc Sau trình tổng giám đốc xem xét ký - Học việc Khách sạn hỗ trợ tạo hội cho sinh viên có kinh nghiệm thiết thực cách khách sạn vận hành xoay chuyển để phù hợp nhu cầu thị trường cách khách sạn ứng phó trì hoạt động trình trạng Chương trình nhằm áp dụng 29 cho sinh viên thực tập khách sạn, nhân viên song thiếu kinh nghiệm làm việc họ kèm cặp nhân viên có kinh nghiệm phận, dẫn thời gian định trước giao công việc cách độc lập để họ tự làm tránh sai lầm xảy hiểu biết - Đào tạo chéo Nhằm mục đích đào tạo phát triển nhân viên cách mang lại hội cho nhân viên tiếp xúc với khách sạn khác tập đoàn Accor, thử thách cá nhân công việc môi trường mới, tăng cường tri thức kỹ làm việc, tăng cường hiệu suất phát huy động lực làm việc Thời gian đào tạo chéo khoảng tuần đến tháng Đào tạo chéo giúp khách sạn phản ứng nhanh với việc thay đổi mục tiêu điều kiện kinh doanh – nhân đào tạo linh hoạt, nên dễ dàng xử lý biến động nhu cầu công việc Đào tạo chéo giúp bạn đối phó với “tắc nghẽn” (quá tải vị trí) cơng việc Cải thiện hài lịng – nhiều người thích học hỏi kỹ Những người làm việc vai trò khám phá tài năng, mạnh, kỹ mà họ họ có Điều dẫn đến phấn khích, tinh thần đổi khám phá thân Ngồi ra, khách sạn có buổi đào tạo ngắn nghiệp vụ phận với việc mời giáo viên nước ngồi để nâng cao trình độ tiếng anh cho nhân viên Trong thời kỳ đại hóa, tiếng Anh khơng cịn yếu tố "cộng điểm" mà dần trở thành công cụ bắt buộc để làm việc Ngày có nhiều tập đồn lớn giới bắt buộc nhân viên sử dụng tiếng Anh, xem Anh ngữ ngôn ngữ chung công ty Nhưng thực tế đáng buồn 1/3 doanh nghiệp tồn cầu nói tiếng Anh trình độ nghiệp dư Trước tình trạng nhân viên khơng có đủ khả giao tiếp, đọc hiểu nghiên cứu tài liệu tiếng Anh, nhiều doanh nghiệp trọng vào việc đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên Nhất khách sạn tiêu chuẩn quốc tế, hàng ngày đón hàng trăm lượt khách nước khách sạn Novotel Ha Long Bay, việc sử dụng tiếng Anh thường xuyên nên việc đào tạo cho nhân viên vô cần thiết Việc trú trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực khách sạn hồn tồn đắn, phù hợp với u cầu thị trường đáp ứng yêu cầu khách sạn bốn Tuy nhiên công tác tồn số hạn chế như: chương 30 trình đào tạo chưa tổng hợp, mang tính tự phát hình thức, chưa thực hiệu doanh nghiệp 2.4 Tình hình tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc Việc đánh giá thực công việc nhân viên khách sạn đánh giá hàng ngày thơng qua q trình giám sát giám sát viên người quản lý để kịp thời phát khuyết điểm nhanh chóng khắc phục Ngoài ra, theo định kỳ, sau năm khách sạn tiến hành đánh giá công việc nhân viên phận Thông qua đánh giá cá nhân xác định mức độ nỗ lực họ với công việc giao Để kết đánh giá công việc thực nhân viên xác mang tính khách quan, khách sạn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau: phương pháp đánh giá nhân viên cách cho điểm; nhân viên tự đánh giá thân lấy ý kiến từ khách hàng Với phương pháp đánh giá cách cho điểm, khách sạn vào tiêu thức như: kỹ nghề nghiệp, tính xác thực công việc, tinh thần hợp tác nhân viên phận với phận khác trình phục vụ khách hàng, sáng kiến cải tiến, mức độ tin cậy…theo thang điểm quy định cấp trực tiếp nhân viên thực ghi chép vào “mẫu phiếu đánh giá nhân viên” in sẵn kèm theo nhận xét trưởng phận nhân viên Phương pháp đánh giá cách để nhân viên tự đánh giá in thành mẫu sẵn phát cho nhân viên Sau nhân viên tự đánh giá thân, phiếu đánh giá chuyển cho phận nơi nhân viên làm việc để lấy ý kiến đóng góp tập thể Nhà quản trị cấp quản lý trực tiếp nhân viên tổng hợp lại đưa nhận xét đánh giá nhân viên Những “khen” hay “chê” khách hàng thực quan trọng để đánh giá nhân viên Vì khách sạn dùng phương pháp đánh giá nhân viên dựa vào “Phiếu góp ý kiến khách hàng” đánh giá khách hàng trang mạng xã hội Facebook, Instagam, , hay trang web đặt chỗ Booking.com hay Agoda, … 31 Tuy nhiên thực tế nhà quản trị khó đưa đánh giá nhân viên trước “ Ý kiến khách hàng” có nội dung nhận xét trái ngược Để đánh giá nhân viên trước tình này, ban quản lý khách sạn dựa vào kết đánh giá cách cho điểm, kết nhân viên tự đánh giá thân xem “ Ý kiến khách hàng” kênh tham khảo quan trọng Q trình đánh giá nhân viên ln khách sạn sử dụng ba phương pháp có nhiều thời gian khách sạn với phương châm tạo đội ngũ lao động đồng chất lượng người việc nhằm thỏa mãn khách hàng mức độ cao 2.5 Tình hình tổ chức HĐ đãi ngộ nhân lực Nếu trình tuyển mộ, tuyển chọn người lao động trình tìm kiếm người có lực, đáp ứng u cầu cơng việc khách sạn sách khen thưởng kỷ luật lại có tác dụng trì củng cố phát triển lực lượng lao động, giúp họ gắn bó lâu dài với khách sạn Người lao động quan tâm đến đãi ngộ vật chất tinh thần, mà họ hưởng so với cống hiến họ cho khách sạn Đãi ngộ nhân thể quan tâm khách sạn người lao động, từ việc xác lập 32 hệ thống tiền lương, tiền thưởng, đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm tới người lao động gia đình họ - Khuyến khích người lao động Khách sạn có sách khuyến khích người lao động vật chất tinh thần tiền lương, tiền thưởng, khoản phúc lợi cam kết môi trường làm việc + Tiền lương: Tiền lương người lao động hàng tháng bao gồm lương (theo thỏa thuận hợp đồng lao động) 70% tiền phí dịch vụ (với nhân viên có mức lương 12 triệu đồng/tháng) + Tiền thưởng: Dành cho nhân viên làm việc xuất sắc tháng năm phận đề cử ban quản trị định Đi kèm tiền thưởng khen tổng giám đốc trao tặng Vào ngày lễ lớn khách sạn thưởng cho nhân viên tùy theo kết hoạt động kinh doanh Hằng năm khách sạn tổ chức tiệc dành cho nhân viên với phần thưởng có giá trị + Sau năm làm việc khách sạn, nhân viên nhận thẻ ưu đãi Đây loại thẻ Accor dành cho nhân viên tập đoàn với ưu đãi như: Với thẻ này, nhân viên hưởng mức giá đặc biệt dành riêng cho Tập Đoàn ưu đãi khác từ đối tác + Khách sạn đưa quy định ngày nghỉ cách chặt chẽ Cụ thể quy định thời gian làm việc, ngày nghỉ phép năm, nghỉ lễ dân tộc, nghỉ thai sản + Khách sạn chịu trách nhiệm nhận sổ bảo hiểm xã hội làm thủ tục toán với quỹ bảo hiểm Khách sạn đóng góp vào quỹ bảo hiểm sau: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm xã hội (ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp ) Sổ bảo hiểm xã hội trả cho nhân viên chấm dứt hợp đồng lao động + Nhân viên kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm, khách sạn trả tiền cho kỳ kiểm tra sức khoẻ - + Khách sạn cung cấp môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp cho nhân viên với quy định đồng phục, nơi thay đồ, tủ đựng đồ cá nhân, nhà tắm, nhân viên hai bữa cơm cơng nghiệp miễn phí Kỷ luật 33 Với phương châm “Kỷ luật để uốn nắn hành vi không hồn thiện cách cư xử khơng phải trừng phạt”, khách sạn đưa hình thức vi phạm kỷ luật, cách xử lý với hình thức sau: + Khiển trách văn miệng: áp dụng Người lao động có hành vi vi phạm kỷ luật lao động lần với mức độ nhẹ Nếu bị khiển trách văn bản, nhân viên bị trừ 50% tiền phí dịch vụ tháng có hành vi vi phạm + Khiển trách văn và/ chuyển sang làm công việc khác với mức lương thấp Phụ cấp bắt buộc (nếu có) phúc lợi khác công việc (theo cấu lương khách sạn) với thời gian tối đa tháng: áp dụng người lao động bị khiển trách văn mức độ nhẹ mà tái phạm thời hạn tháng tính từ ngày bị khiển trách, có hành vi vi phạm nặng quy định nội quy lao động (sổ tay nhân viên) Quyết định kéo dài thời hạn nâng lương chuyển làm cơng tác khác, có mức lương thấp tổng giám đốc khách sạn ký lưu hồ sơ cá nhân người lao động Với mức vi phạm này, tùy trường hợp, nhân viên bị trừ 100% tiền phí dịch vụ tháng có hành vi vi phạm tháng + Sa thải: hình thức sa thải áp dụng người lao động có hành vi tiết lộ bí mật cơng nghệ, kinh doanh, trộm cắp, tham có hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng đến tài sản, lợi ích doanh nghiệp và/ khách qui định nội quy lao động (sổ tay nhân viên) Như vậy, thấy công tác tạo động lực cho người lao động thực với quan tâm coi trọng Song công tác khen thưởng chưa thực khuyến khích nhân viên hình thức khen thưởng cịn Việc tính tiền lương cho nhân viên khơng có thang bậc cụ thể mà dựa vào thỏa thuận hai bên, khiến tâm lý so sánh cơng việc từ gây cho nhân viên tâm lý chán nản, khơng gắn bó với cơng việc chưa cống hiến hết khẳ Bên cạnh đó, việc trao đổi phản ánh nguyện vọng nhân viên ban lãnh đạo không thường xuyên nguyên nhân làm cho công tác chưa hoàn thiện khách sạn Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn Novotel Ha Long Bay 3.1 Tình hình tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 34 ❖ Ưu điểm: - Thực công tác tuyển dụng cách công khơng thiên vị, coi trọng nhân lực có khả biết tập trung vào nguồn nhân lực có ngoại ngữ ❖ Nhược điểm: − Các quảng cáo hạn chế làm giảm số lượng ứng viên − Phương pháp tuyển chọn chưa hồn thiện, cơng tác thẩm tra ứng viên chưa thực hiện, thiếu phương pháp kiểm tra kỹ với vị trí cần trình độ kiến thức cao Những bất cập làm khách sạn không tuyển nhân viên mong muốn số lượng chất lượng 3.2 Tình hình tổ chức HĐ bố trí sử dụng nguồn nhân lực ❖ Ưu điểm: Quy định thời gian làm việc khách sạn chặt chẽ Mọi nhân viên phải tuân thủ làm việc người quản lý hay nhân viên Do đó, khiến cho khách sạn tận dụng lao động mà tăng thêm nhiều số lượng lao động khối lượng công việc lớn ❖ Nhược điểm: - − Khách sạn gộp chung nhiều phòng ban với nhau, điều gây khó khăn việc giải công việc, hạn chế đa dạng sản phẩm khách sạn − Nhân viên phải thường xuyên kiêm nghiệm công việc, điều diễn thời gian dài ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động làm giảm mong muốn cống hiến họ cho khách sạn khơng có khuyến khích vật chất tinh thần 3.3 Tình hình tổ chức HĐ đào tạo phát triển nhân lực ❖ Ưu điểm: − Khách sạn trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực − Xây dựng nội dung đào tạo riêng cho đối tượng, nghiệp vụ cụ thể ❖ Nhược điểm: − Chưa xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn 35 − Khách sạn tập trung đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ, mà chưa có chương trình đào tạo tổng hợp để người lao động có kiến thức tổng hợp, không thực công việc họ giao mà cịn đảm nhận công việc khác Điều giúp nhân viên kết hợp, hỗ trợ lẫn để nâng cao suất cơng việc Bên cạnh đó, phần lớn chương trình đào tạo chuyên sâu, đào tạo nâng cao nhân lực nhân viên, bồi dưỡng nhân lực cấp cao lại tự phát, chưa phải chiến lược có chiều sâu, lâu dài Thậm chí nhiều chương trình đào tạo nhân lực cấp cao khách sạn mang tính hình thức, chưa hiệu − Cơng tác đào tạo ngoại ngữ chưa đạt hiệu cao số lần đào tạo Một năm có hai đợt giảng dạy cách thời gian dài người lao động khơng thể nhớ rõ Bên cạnh đó, khách sạn chưa có sách để khuyến khích họ học tập hay kiểm tra chất lượng giảng dạy học tập nên trình độ ngoại ngữ nhân viên điểm hạn chế khách sạn − Chương trình đào tạo chéo khơng thường xun, số nhân viên đào tạo không nhiều họ chưa có nhiều hội trau dồi chun mơn 3.4 Tình hình tổ chức hoạt động đánh giá thực cơng việc ❖ Ưu điểm: − Quá trình đánh giá nhân viên khách sạn sử dụng ba phương pháp, có nhiều thời gian khách sạn với phương châm tạo đội ngũ lao động đồng chất lượng người việc nhằm thỏa mãn khách hàng mức độ cao ❖ Nhược điểm: − Với chu kỳ đánh giá năm/1 lần dài để đánh giá hiệu quả, sát đến trình làm việc nhân viên; điều chỉnh, cân nhắc công việc phù hợp với nhân lực gặp khó khăn, dẫn đến chất lượng dịch vụ mang đến cho khách hàng không đảm bảo 3.5 Tình hình tổ chức HĐ đãi ngộ nhân lực ❖ Ưu điểm: − Công tác tạo động lực cho người lao động thực với quan tâm coi trọng − Các quy định đưa chặt chẽ đảm bảo đãi ngộ cho nhân viên ❖ Nhược điểm: 36 − Công tác khen thưởng chưa thực khuyến khích nhân viên hình thức khen thưởng cịn − Việc tính tiền lương cho nhân viên khơng có thang bậc cụ thể mà dựa vào thỏa thuận hai bên, khiến tâm lý so sánh cơng việc từ gây cho nhân viên tâm lý chán nản, khơng gắn bó với công việc chưa cống hiến hết khẳ − Bên cạnh đó, việc trao đổi phản ánh nguyện vọng nhân viên ban lãnh đạo không thường xuyên nguyên nhân làm cho cơng tác chưa hồn thiện khách sạn PHẦN III Đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác hoạt động quản trị nguồn nhân lực khách sạn Novotel Ha Long Bay Hồn thiện cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực - Trong trường hợp khách sạn sử dụng quảng cáo để tuyển dụng nhân lực khách sạn cần mở rộng hình thức quảng cáo để gia tăng số lượng ứng viên tham gia, từ nhà tuyển dụng lựa chọn người có lực, chun mơn trình độ cao Một số hình thức quảng cáo free thơng qua page, hội nhóm tuyển - dụng Facebook tảng xã hội khác, … Khách sạn cân nhắc việc sử dụng hình thức vấn khác làm test thay sử dụng phương pháp vấn thường lệ Một số hình thức trắc nghiệm mà khách sạn Novotel Ha Long Bay nghiên cứu sử dụng là: test kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), loại test kiểm tra kỹ máy tính, test khiếu thiên hướng ngành nghề, test tâm lý dạng tính cách, … Hồn thiện cơng tác bố trí, xếp cơng việc cho người lao động khách sạn - Khách sạn cần tách chức quản lý dịch vụ bổ sung công nghệ thơng tin khỏi - phịng tài để trở thành phận độc lập chịu lãnh đạo trực tiếp phận lễ tân phận kỹ thuật tách dịch vụ massage thành phận riêng Nếu tạo điều kiện phát triển loại hình dịch vụ bổ xung, đa dạng hoá sản phẩm khách sạn Cần có đãi ngộ vật chất tinh thần để khuyến khích tinh thần làm việc người kiêm nhiệm Có thể thêm mục tiền thưởng, tăng thời gian nghỉ cho nhân viên thường xuyên làm việc kiêm nhiệm 37 Nâng cao công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực - - Cần xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn Xây dựng khung đào tạo, lộ trình đào tạo tổng thể Ngồi ra, khách sạn phối hợp làm việc với chuyên gia tư vấn ngành để có chương trình đào tạo, phát triển phù hợp tốt Để cho người lao động nắm bắt không nghiệp vụ chun mơn mình, phương pháp đào tạo luân phiên phương pháp thích hợp Có nghĩa người lao động phận sang phận khác để đào tạo học hỏi sau lại chuyển trở lại phận - Chú trọng đào tạo ngoại ngoại ngữ cho nhân viên Khuyến khích tinh thần tự học cá nhân người lao động, thúc đẩy tiềm người hình thức khuyến học Ví dụ: khách sạn tăng thêm lương cho nhân viên biết nhiều ngoại ngữ, tạo điều kiện tốt cho nhân viên học thời gian chế độ ưu tiên khác Đồng thời trình phải liên tục để học viên nhớ rõ - vận dụng Bên cạnh việc khơng ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán giám đốc, quản lý khách sạn Có thể việc hợp tác khách sạn lĩnh vực đào tạo: Sofitel Metropole Hanoi, Sofitel Plaza Hanoi, Mercure Hanoi La Gare để cử cán khách sạn trao đổi, đào tạo chéo khách sạn Hoàn thiện công tác tổ chức hoạt động đánh giá thực cơng việc - Khách sạn bổ sung chu kì đánh giá theo quý (3 tháng/lần) tháng/lần để kịp thời đánh giá nhân viên cách nhanh chóng, khơng làm ảnh hưởng đến hoạt động khác Tạo động lực cho người lao động - Hình thức khen thưởng khách sạn Novotel Hạ Long Bay cịn cần bổ sung thêm số hình thức khen thưởng khác như: Thưởng sáng kiến: Áp dụng cho nhân viên có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm phương pháp làm việc Ví dụ: có ý tưởng kinh doanh khả thi, có phương pháp làm buồng phịng thời gian mà đảm bảo Đối với nhân viên có tay nghề chun mơn cao, khách sạn cần có biện pháp đãi ngộ khuyến khích vật chất tinh thần để nhân viên khơng tìm việc làm nơi khác có thu nhập cao 38 - Cần ấn định mức lương cho nhân viên, điều đòi hỏi khách sạn Novotel Ha Long Bay phải đánh giá xác cơng việc nhân viên thực Biết giá trị công việc, nắm thông tin khung lương cho loại công việc thị trường lao động khách sạn giúp cho việc xác định mức lương cho loại công việc dự thảo sách lương Chính sách lương phải hợp lý dựa điều kiện kỹ đòi hỏi nhân viên phải có loại cơng việc, giá trị cơng việc - thị trường lao động địa phương Cần có buổi trao đổi ý kiến ban quản lý khách sạn nhân viên để kịp thời tiếp thu phản ánh, nguyện vọng nhân viên Điều giúp nhà quản trị hiểu nhân viên cân nhắc đưa sách thưởng, phạt phù hợp 39 KẾT LUẬN Du lịch Việt Nam năm trở lại có bước tiến đáng vượt bậc, lượng khách du lịch nước ngày gia tăng, nguồn thu nhập đáng kể cho kinh tế nước ta Chính vậy, để đáp ứng nhu cầu du khách sở vật chất kỹ thuật phải cải thiện để nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch Nắm bắt điều khách sạn Novotel Ha Long Bay có chiến lược linh hoạt để có khả xâm nhập lĩnh vực kinh doanh du lịch phát triển bền vững Như Jim Keysyer nói “Các cơng ty ngày hay khơng phẩm chất, trình độ gắn bó cơng nhân viên cơng ty – nghĩa nhà quản trị phải nhận thức đề chiến lược quản trị nhân cách có hiệu quả” Vấn đề sử dụng có hiệu nhân lực kinh doanh khách sạn vấn đề khó khăn có tính chất định doanh nghiệp Để thích ứng với kinh tế thị trường biến đổi, hội nhập khơng ngừng mong muốn có vị trí thị trường kinh doanh khách sạn, địi hỏi nhà quản trị phải nỗ lực chủ động, linh hoạt công tác quản trị nhân lực Vậy nên qua trình tìm hiểu phân tích tình hình thực tế khách sạn Novotel Ha Long Bay có điểm mạnh cần phát huy điểm yếu cần cải thiện với số đề xuất giải pháp nhóm em đưa ra, với tìm hiểu vốn kiến thức cịn thiếu mong bạn xem xét đóng góp để nhóm em hồn thiện thảo luận tốt Nhóm em xin chân thành cảm ơn! 40 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nhân lực, nxb Đại học Thương Mại Khách sạn Novotel Ha Long Bay (2020), Bản báo cáo tình hình kinh doanh khách sạn năm 2019, 2020, Quảng Ninh Khách sạn Novotel Ha Long Bay (2020), thỏa ước lao động tập thể, Quảng Ninh 41 ... tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.1 Khái niệm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2 Vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực. .. trị nhân lực 1.1 Khái niệm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực trình triển khai hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân. .. ? ?Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực khách sạn Novotel Ha Long Bay” làm đề tài thảo luận cho nhóm PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái niệm vai trò tổ chức hoạt động quản trị