Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần FPT

2.2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT2.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực2.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lựcĐại diện Tập đoàn FPT chia sẻ, ngay từ năm 1998, sau khi gặt hái thành công tại thị trường trong nước, FPT bắt đầu theo đuổi chiến lược toàn cầu hóa và coi đó là thách thức mới. Khó khăn lớn nhất của FPT khi đầu tư ra nước ngoài là thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao.Trong những năm qua, FPT đã và đang trở thành tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực, nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ tốt nhất Việt Nam với hàng chục triệu thuê bao được đăng ký sử dụng. Để đáp ứng nhu cầu ngày một gia tăng nhưng đồng thời đảm bảo chất lượng, FPT cần tuyển một nguồn nhân lực đông đảo để phục vụ cho mục đích triển khai và phát triển dịch vụ một cách toàn diện ở các lĩnh vực kinh doanh.2.2.1.2. Tuyển mộ nhân lựcHoạt động tuyển mộ nhân lực của FPT qua 2 kênh chính: Kênh tuyển mộ nội bộ:Qua các hình thức thông tin nội bộ như bảng tin, hệ thống thư điện tử của công ty, trang web công ty, diễn đàn trao đổi của nhân viên và các tờ báo nội bộ của mỗi đơn vị. Đối tượng mà kênh tuyển mộ này nhắm tới chính là cán bộ nhân viên FPT có nhu cầu và mong muốn chuyển đổi môi tường làm việc bởi môi trường và vị trí là việc rất đa dạng nên thu hút được nhân viên và cán bộ ở nhiều cấp độ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH  BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Cơng ty Cổ phần FPT Giảng viên hướng dẫn: Đồn Huy Hồng Lớp học phần: 2155CEMG0111 Nhóm thực hiện: Nhóm Hà Nội, 2021 Quản trị nhân lực Nhóm MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2 NỘI DUNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 1.2.2 Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực .3 1.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực 1.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc 1.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ .6 1.2.6 Tổ chức hoạt động khác PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN FPT .8 2.1.1 Lịch sử hình thành 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 2.2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 2.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 2.2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 2.2.1.2 Tuyển mộ nhân lực 2.2.1.3 Tuyển chọn nhân lực 10 2.2.1.4 Quyết định tuyển dụng hội nhập nhân lực 11 2.2.1.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực 11 2.2.2 Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực .12 2.2.2.1 Xác định mục tiêu bố trí sử dụng nhân lực 12 2.2.2.2 Tiến hành bố trí sử dụng nhân lực .12 2.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực 13 2.2.3.1 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực 13 2.2.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 14 Quản trị nhân lực Nhóm 2.2.3.3 Triển khai thực đào tạo phát triển nhân lực .14 2.2.3.4 Đánh giá thực đào tạo phát triển nhân lực 15 2.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc 15 2.2.4.1 Sơ lược quy trình đánh giá thực công việc 15 2.2.4.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thực công việc 16 2.2.4.3 Phương pháp đánh giá thực công việc 16 2.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ 17 2.2.5.1 Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực .17 2.2.5.2 Triển khai thực đãi ngộ nhân lực 17 2.2.5.3 Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực .19 2.2.6 Tổ chức hoạt động khác 19 2.2.6.1 Tổ chức định mức lao động .19 2.2.6.2 Tổ chức hoạt động đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động .20 PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ VỀ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 21 3.1 Ưu điểm .21 3.2 Hạn chế 21 PHẦN 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT .22 KẾT LUẬN 24 Quản trị nhân lực Nhóm LỜI MỞ ĐẦU Từ xưa đến nay, người không thành viên xã hội mà nhân tố rộng nhất, cách mạng trình sản xuất Tầm quan trọng yếu tố người doanh nghiệp hay tổ chức, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động lĩnh vực thực tế hiển nhiên không phủ nhận Trong doanh nghiệp, người giới riêng biệt Nếu khơng có hoạt động quản trị thích làm làm, việc trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân giúp giải vấn đề này, yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp Quản trị nhân lĩnh vực đặc biệt quan trọng, “mọi quản trị suy cho quản trị người” hoạt động quản trị nhân có mặt tổ chức hay doanh nghiệp nào, có mặt tất phịng ban, đơn vị Là tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam, ln đón đầu xu công nghệ, nguồn lực phát triển Công ty cổ phần FPT người FPT ln ấn tượng sách quản trị nhân đắn, tự hào Tập đồn tập trung đơng đảo cán tin học bậc Việt Nam Để tìm hiểu kĩ cơng tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực FPT, nhóm chúng em nghiên cứu đề tài: “Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Công ty Cổ phần FPT” Quản trị nhân lực Nhóm PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực trình triển khai hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực nhằm thực mục tiêu xác định Từ khái niệm cho thấy: - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực hoạt động nhằm thực hóa sản phẩm hoạch định nhân lực thực thường xuyên, liên tục tổ chức/doanh nghiệp - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực nghiệp vụ cụ thể quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực, - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực khác tổ chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc quan điểm nhà quản trị cấp cao hoạt động quản trị nhân lực, quy mô tổ chức doanh nghiệp, phận chuyên trách quản trị nhân lực tổ chức doanh nghiệp (quy mơ, mức độ chun nghiệp ) 1.1.2 Vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể số vai trò sau: - Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng việc thực hóa chiến lược, sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực xây dựng - Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát sai lệch trình hoạch định nguồn nhân lực để từ tổ chức/doanh nghiệp có hành động điều chỉnh thích hợp trước vấn đề trở nên nghiêm trọng - Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo sở cho việc thiết lập, xây dựng hoàn thiện mối quan hệ người lao động người sử dụng lao động, giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh tổ chức/doanh nghiệp 1.2 NỘI DUNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm, thu hút lựa chọn nhân lực phù hợp để thỏa mãn nhu cầu sử dụng bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp Hoạt động tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp thực theo quy trình đây: Quản trị nhân lực Nhóm - Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực: Là việc xác định số lượng, chất lượng, cấu nhân lực cần tuyển thời gian cần có nhân lực doanh nghiệp Việc xác định nhu cầu tuyển dụng áp dụng theo quy trình lên, quy trình xuống, quy trình kết hợp Một số phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực: phương pháp Dephi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân - Tuyển mộ nhân lực: Là trình tìm kiếm thu hút ứng viên nhằm có lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn Để thực tuyển mộ nhân lực, có cơng việc cần thực là: xác định nguồn tuyển mộ nhân lực tiếp cận nguồn thu hút ứng viên - Tuyển chọn nhân lực: Là trình đánh giá lực ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển doanh nghiệp Để thực tuyển chọn nhân lực, có số công việc cần thực như: thu nhận xử lý hồ sơ; thi tuyển; vấn tuyển dụng; định tuyển dụng - Hội nhập nhân lực mới: Là việc giới thiệu cho người tuyển kiến thức quan trọng doanh nghiệp, môi trường làm việc cơng việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt phương thức tiến hành công việc đạt yêu cầu doanh nghiệp - Đánh giá tuyển dụng nhân lực: Là trình thu thập xử lý thơng tin để lượng định tình hình kết tuyển dụng theo mục tiêu tuyển dụng nhân lực đề doanh nghiệp, từ có hành động điều chỉnh thích hợp Đánh giá trình tuyển dụng nhân lực thường gồm giai đoạn chính: Xác định tiêu đánh giá tuyển dụng; đo lường kết tuyển dụng thực hoạt động điều chỉnh 1.2.2 Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực Bố trí sử dụng nhân lực q trình bố trí, đặt nhân lực vào vị trí khai thác, phát huy tối đa lực làm việc nhân lực nhằm thực có hiệu chiến lược mục tiêu doanh nghiệp Hoạt động bố trí sử dụng nhân lực tổ chức/doanh nghiệp thường tiến hành theo bước: - Xác định mục tiêu bố trí sử dụng nhân lực: Là tạo lập sức mạnh thống cho tổ chức/doanh nghiệp nhóm làm việc, phát huy sở trường cá nhân trình làm việc để nâng cao hiệu suất làm việc mục tiêu chung Bố trí sử dụng nhân lực hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; người, việc; thời hạn, mềm dẻo linh hoạt - Tiến hành bố trí sử dụng nhân lực: Là việc triển khai đặt nhân lực vào vị trí sử dụng họ thơng qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào hoạt động thực tiễn Tiến hành bố trí sử dụng nhân lực phải dựa sở việc dự báo nhu cầu nhân lực tổ chức/doanh nghiệp năm tiếp theo, so sánh nhu cầu với trạng đội ngũ nhân lực có nhằm phân tích chênh lệch Quản trị nhân lực Nhóm Việc tiến hành bố trí sử dụng nhân lực thực theo nhóm hoạt động: + Trong dài hạn: nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể chiến lược phát triển chung tổ chức/doanh nghiệp + Trong trung hạn: giải yêu cầu nhân lực thời gian – năm doanh nghiệp, bám sát thơng tin tình hình nhân lực định hướng phát triển tổ chức/doanh nghiệp thời gian dài + Trong ngắn hạn: đảm bảo thích ứng nhu cầu tổ chức/doanh nghiệp người lao động Nhu cầu phát sinh tính thời vụ, biến động từ kinh tế vĩ mô, biến động nhân lực, đột biến hoạt động kinh doanh - Kiểm soát nhân lực sau bố trí sử dụng: Sau bố trí sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt tình hình thực cơng việc nhân lực Việc kiểm sốt nhân lực sau bổ trí sử dụng có mối liên hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực công việc Sau nắm bắt số thơng tin bản, thực số biện pháp thích hợp nhằm hướng tới nâng cao hiệu bố trí sử dụng nhân lực 1.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực Đào tạo phát triển nhân lực q trình liên quan đến việc hồn thiện nâng cao kiến thức, kỹ năng, phẩm chất kinh nghiệm nghề nghiệp người lao động nhằm đáp ứng u cầu q trình thực cơng việc họ tương lai, từ góp phần thực mục tiêu xác định tổ chức/doanh nghiệp Quy trình đào tạo phát triển nhân lực doanh nghiệp, bao gồm: - Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực: Là giai đoạn quy trình đào tạo phát triển nhân lực doanh nghiệp Xác định xác, khách quan nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực cần tiến hành hoạt động: + Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: phân tích nhu cầu tổ chức/doanh nghiệp nói chung hoạt động đào tạo phát triển nhân lực tổ chức + Phân tích nhiệm vụ (phân tích tác nghiệp): xác định kiến thức, kĩ năng, thái độ phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng nhân lực thực tốt cơng việc giao + Phân tích cơng việc (phân tích nhân lực): hoạt động tiến hành nhân lực thực trạng lực làm việc đặc tính họ - Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực: Xác định mục tiêu biện pháp thực mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực giai đoạn định Xây dựng kế hoạch thực hoạt động như: xác định mục tiêu; đối tượng; nội dung; phương pháp hình thức; thời gian địa điểm; chi phí thực chương trình - Triển khai thực đào tạo phát triển nhân lực: Là giai đoạn quan trọng nhất, có ý nghĩa định đến việc thực mục tiêu công tác tổ chức/doanh nghiệp Nội dung bao gồm: Quản trị nhân lực Nhóm + Triển khai đào tạo bên trong: lập danh sách đối tượng đào tạo, mời giảng viên, thông báo danh sách, tập trung đối tượng, chuẩn bị tài liệu sở vật chất, tiến hành đào tạo phát triển, thực sách đãi ngộ cho đối tượng liên quan + Triển khai đào tạo bên ngoài: Lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng với đối tác, theo dõi tiến độ thực trình đào tạo phát triển nhân lực - Đánh giá kết đào tạo phát triển nhân lực: Giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh giá kết theo nội dung; đánh giá kết người đào tạo; đánh giá tình hình cơng việc sau đào tạo đánh giá việc xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo tổ chức doanh nghiệp Kết đánh giá giúp điều chỉnh trình đào tạo rút học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hồn thiện q trình đào tạo, bồi dưỡng sau 1.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc hiểu q trình thu nhận xử lý thơng tin q trình kết thực cơng việc nhân lực doanh nghiệp để đưa nhận định xác lực thực cơng việc mức độ hồn thành cơng việc nhân lực tổ chức khoảng thời gian định Quy trình tổ chức đánh giá thực công việc tổ chức/doanh nghiệp: - Xác định mục tiêu đánh giá thực công việc: Đánh giá thực cơng việc nhằm đo lường: kết thực công việc, thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ người thực công việc Làm sở cho: đãi ngộ, đào tạo phát triển nhân lực - Thiết kế đánh giá thực công việc: Là việc tạo nên hệ thống đánh giá để hướng dẫn trình triển khai đánh giá tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm: xác định mục tiêu chu kỳ; tiêu chuẩn; phương pháp; đối tượng; quy trình thực hiện; quy định sử dụng kết đánh giá thực công việc - Triển khai đánh giá thực công việc: Cần trọng tới nhiệm vụ sau: + Truyền thơng đánh giá: Giúp chương trình đánh giá thực công việc thực tốt hai vai trị chủ đạo đánh giá định hướng cho người lao động thực theo yêu cầu doanh nghiệp Truyền thông đánh giá thực tiến hành liên tục suốt trình đánh giá thực công việc doanh nghiệp Hệ thống truyền thông đánh giá doanh nghiệp thường bao gồm: tờ tin nội bộ, forum, mail group, buổi họp, hội thảo, truyền thông vấn đánh giá thực công việc… + Đào tạo đánh giá: Nhằm đảm bảo công tác đánh giá tiến hành đạt kết cao Đào tạo đánh giá giúp người đánh giá người đánh giá hiểu mục tiêu, yêu cầu phương thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến hành đánh giá có kiến thức kĩ cần thiết để triển khai chương trình đánh giá thực cơng việc + Phỏng vấn đánh giá: Là trình trao đổi thơng tin q trình kết thực công việc người đánh giá người đánh giá Phỏng vấn đánh giá giúp Quản trị nhân lực Nhóm xác định sai sót q trình đánh giá thực cơng việc tiếp thu ý kiến người lao động để hoàn thiện chương trình đánh giá chu kỳ Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào: Mức độ hồn thành mục tiêu cơng việc; Mức độ hồn thành mục tiêu cá nhân; Ý thức, thái độ kỹ công việc - Sử dụng kết đánh giá thực công việc: Hệ thống đánh giá thực cơng việc nói chung doanh nghiệp đánh giá cán quản lý nói riêng cần gắn kết với định tiền lương, tiền thưởng khoản tiền khuyến khích cho cán quản lý Ngoài ra, doanh nghiệp muốn sử dụng kết đánh giá cho mục đích khác đào tạo, tạo động lực, trả lương trao quyền 1.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ Đãi ngộ nhân lực đối đãi, đối xử thực tế củ tổ chức/doanh nghiệp người lao động trình họ làm việc doanh nghiệp Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực tổ chức doanh nghiệp, bao gồm: - Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực: Để đảm bảo thu hút, trì sử dụng có hiệu nhân lực tổ chức/doanh nghiệp, cần phải xây dựng (thiết kế) kế hoạch, sách, quy chế chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực cần trọng đến việc sử dụng 02 hình thức đãi ngộ đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài Trong đó, đãi ngộ tài hình thức đãi ngộ thực thơng qua cơng cụ tài như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần Còn đãi ngộ phi tài hình thức đãi ngộ thực thông qua công cụ phi tài cơng việc, hội thăng tiến, hội đào tạo, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, bầu khơng khí làm việc, Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực cần ý đảm bảo số nguyên tắc yêu cầu định Một số nguyên tắc như: tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hịa Một số u cầu cơng bằng, cơng khai, kịp thời, có lý có tình, rõ ràng dễ hiểu Một số xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức/doanh nghiệp cần ý: quy định Nhà nước; chiến lược phát triển tổ chức/doanh nghiệp, văn hóa tổ chức/doanh nghiệp; kết hiệu kinh doanh; thị trường lao động Một số chương trình kế hoạch đãi ngộ nhân lực kể đến như: chương trình thi đua khen thưởng, chương trình dã ngoại, chương trình phát hành cổ phiếu ưu đãi cho CBNV, kế hoạch trả lương, kế hoạch trả thưởng… - Triển khai thực đãi ngộ nhân lực: Là tiến trình tổ chức/doanh nghiệp áp dụng sách, kế hoạch, chương trình quy chế đãi ngộ xây dựng thực tế để tác động đến người lao động nhằm tạo động lực làm việc cho họ Việc triển khai thực đãi ngộ nhân lực khác sách, quy chế, kế hoạch chương trình đãi ngộ nhân lực khác Chẳng hạn sách, quy chế, chương trình kế hoạch liên quan đến cơng cụ đãi ngộ tài việc triển khai thực đại ngộ nhân lực cần thiết phải thực số công việc như: Quản trị nhân lực Nhóm xây dựng hệ thống đánh giá thực công việc; thiết lập quy định, thủ tục hỗ trợ triển khai thực hiện; thực theo kế hoạch, chương trình xây dựng Cịn sách, quy chế, kế hoạch chương trình liên quan đến cơng cụ đãi ngộ phi tài tùy kế hoạch triển khai cụ thể phận chuyên trách quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp có phân cơng thực đảm bảo kế hoạch xây dựng, - Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực: Nhằm đánh giá kết hiệu hoạt động đãi ngộ nhân lực áp dụng, đánh giá công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp nhu cầu người lao động với kế hoạch, sách đãi ngộ sử dụng Từ đó, có điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm nâng cao hiệu việc triển khai thực kế hoạch sách 1.2.6 Tổ chức hoạt động khác Ngoài việc tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển, đánh giá thực cơng việc, đãi ngộ nhân lực tổ chức/doanh nghiệp tổ chức số hoạt động khác như: tổ chức định mức lao động, an toàn vệ sinh lao động… - Tổ chức định mức lao động: Là trình hoạt động người nhằm đạt mục đích hiệu trình sản xuất kinh doanh Hay nói cách khác, công tác nhằm tạo lập phù hợp, khoa học theo không gian thời gian việc cung ứng số lượng, chất lượng lao động với nhu cầu sản xuất để đạt hiệu sử dụng lao động - Tổ chức hoạt động đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động: An toàn lao động việc ngăn ngừa cố tai nạn xảy q trình lao động, gây thương tích thể gây tử vong cho người lao động Vệ sinh lao động việc ngăn ngừa bệnh tật chất độc hại tiếp xúc trình lao động gây nội tạng gây tử vong cho người lao động An toàn lao động vệ sinh lao động chế định luật lao động bao gồm quy phạm pháp luật quy định việc đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh lao động nhằm bảo vệ tính mạng, sức khỏe người lao động, đồng thời trì tốt khả làm việc lâu dài người lao động Nếu an tồn lao động khơng tốt gây tai nạn lao động vệ sinh lao động khơng tốt gây bệnh nghề nghiệp Quản trị nhân lực Nhóm Tuyển sinh viên từ theo học đại học FPT, lấy sinh viên sau tốt nghiệp đại học Trường Đại học FPT đơn vị thành viên FPT, hàng năm đào tạo hàng ngàn sinh viên lĩnh vực CNTT để phục vụ cho nhu cầu doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực cho thân công ty  Kênh tuyển mộ từ bên ngoài: - Kênh tuyển mộ sinh viên: Thông qua trường học, câu lạc bộ, đoàn niên để giới thiệu đợt tuyển dụng nhân thực tập sinh đến với sinh viên Tổ chức chương trình “sinh viên thực tập tài FPT” quảng bá rộng rãi qua trang web công ty hay mạng xã hội nhằm thu hút ứng viên sinh viên nước - Kênh tuyển báo chí, truyền thông: Đăng tải trang tuyển dụng, qua trung gian môi giới việc làm phổ biến, quảng cáo website Tuy nhiên cách áp dụng đem lại hiệu không cao khơng hồn tồn thu hút ý ứng viên có chất lượng - Kênh dữ liệu ứng viên FPT: Nhắm đến ứng viên có lực có kết thi khơng tốt vào đợt trước Điều khẳng định Ban Nhân có quan tâm đến người lao động đánh giá cao phấn đấu, tiến người lao động - Qua giới thiệu nhân viên: Đối với vị trí thấp, áp dụng hình thức hạn chế số lượng người biết đến đợt tuyển dụng chất lượng nhân lực khơng đảm bảo 2.2.1.3 Tuyển chọn nhân lực Quy trình tuyển chọn chung gồm có vịng Các ứng viên phải vượt qua phòng tuyển chọn vào vòng  Vòng 1: Lựa chọn hồ sơ Vịng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp hồ sơ ứng viên so với yêu cầu vị trí cần tuyển dụng Sau ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển, FPT tập hợp chọn ứng viên có thơng tin gần với yêu cầu vị trí cần tuyển để mời tham dự vòng thi trắc nghiệm viết luận Những hồ sơ chưa phù hợp, lưu lại cho vị trí giai đoạn sau Lưu ý: hồ sơ dự tuyển bắt buộc có đầy đủ giấy tờ sau:  Đơn xin việc (ghi rõ vị trí dự tuyển địa điểm mong muốn làm việc)  Phiếu thông tin ứng viên website  Vòng 2: Kiểm tra trắc nghiệm viết luận Ứng viên tham gia số môn thi đầu vào: - IQ - Kiểm tra tư logic - GMAT- Kiểm tra khả tính tốn thời gian ngắn - Tiếng Anh Quản trị nhân lực 10 Nhóm - Các thi chuyên mơn (Tương ứng với vị trí dự tuyển) Lưu ý: - Các môn thi lựa chọn phù hợp cho vị trí tuyển dụng - Có hai hình thức thi đầu vào áp dụng là: Thi online làm giấy trực tiếp  Vòng 3: Phỏng vấn Đây lần gặp gỡ thức ứng viên công ty Thông qua buổi vấn này, cơng ty có thêm thơng tin để đánh giá xem ứng viên có thực phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển hay không Một số vấn đề cơng ty thường xem xét đến như: khả giao tiếp, khả làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả tổ chức cơng việc lập kế hoạch, khả tư giải vấn đề, kiểm tra lại số thông tin hồ sơ: trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng… Trong buổi vấn này, ứng viên hỏi cơng ty vấn đề liên quan Tùy ứng viên vị trí có nhiều buổi vấn Ứng viên lựa chọn nhận thơng báo vịng ngày kể từ ngày vấn 2.2.1.4 Quyết định tuyển dụng hội nhập nhân lực Phỏng vấn FPT thường mang màu sắc đặc biệt, đậm phong cách FPT: - Thỏa thuận hợp đồng: Ứng viên lựa chọn qua vòng vấn hẹn tiếp buổi đến thỏa thuận hợp đồng lao động vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc Mọi việc thực theo hợp đồng lao động hướng dẫn cán phụ trách trực tiếp cán nhân - Hoàn thiện hồ sơ sau trúng tuyển: Sau nhận thông báo trúng tuyển, ứng viên cần chuẩn bị giấy tờ theo yêu cầu gửi tới cán nhân để hoàn thiện thủ tục tiếp nhận nhân viên Nhân viên làm việc môi trường động sáng tạo, làm việc với nhân viên cũ đầy thân thiện nhiệt tình 2.2.1.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực Sau kết thúc q trình tuyển dụng nhân lực cơng ty đánh giá tuyển dụng sau: - Chỉ tiêu định lượng:  Chi phí cho kênh tuyển mộ  Tổng số hồ sơ ứng tuyển đợt tuyển dụng (đối với chức danh)  Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng  Tỷ lệ hội nhập thành công  Tỷ lệ trúng tuyển  Tỷ lệ tuyển dụng nội - Chỉ tiêu định tính:  Sự phù hợp nhân viên với văn hóa doanh nghiệp Quản trị nhân lực 11 Nhóm  Mức độ hài lòng ứng viên tuyển dụng  Thái độ làm việc nhân viên 2.2.2 Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực 2.2.2.1 Xác định mục tiêu bố trí sử dụng nhân lực FPT công ty tập chung đông đảo công nghệ thông tin Việt Nam, điểm đến tài trẻ với 30.000 nhân viên; gồm lập trình viên, kỹ sư công nghệ thông tin, chuyên gia công nghệ; chuyên gia cơng nghệ người nước ngồi Mục tiêu bố trí sử dụng nhân lực FPT cho tất nhân viên có hội để thể hiện, chứng minh lực giá trị thân, đảm bảo tốt cho phát triển, khả cá nhân 2.2.2.2 Tiến hành bố trí sử dụng nhân lực FPT ln dùng người theo học thức, hàng năm tổ chức luân chuyển cơng việc, nhân viên có quyền xin chuyển cơng tác thấy có vị trí khác phù hợp với sau đồng ý cán phụ trách bên tiếp nhận Năm 2020, Tập Đoàn thực luân chuyển Chủ tịch FPT Software - ông Hoàng Nam Tiến sang đảm nhiệm Chủ tịch FPT Telecom Chủ tịch FPT Telecom - bà Chu Thị Thanh Hà sang đảm nhiệm Chủ tịch FPT Software Việc bổ nhiệm luân chuyển nằm chương trình “Quy hoạch Luân chuyển lãnh đạo FPT” triển khai từ năm 2014 để chuẩn bị nguồn lực cấp cao cho Tập đồn cơng ty thành viên năm tới Theo đó, lãnh đạo FPT cấp luân chuyển mảng kinh doanh Tập đoàn để tạo trải nghiệm đa dạng nâng cao lực lãnh đạo, điều hành, góp phần tạo bước phát triển cho đơn vị tương lai Nhân lực FPT đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp, cá nhân doanh nghiệp có danh phận cho riêng Tại FPT nhân viên chia thành cấp bậc riêng biệt từ cấp (những nhân viên cấp độ thấp nhất) đến cấp (Tổng giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quản trị) Việc chia cấp độ cho nhân viên giúp phòng nhân dễ dàng việc quản lý, đào tạo, đãi ngộ,… FPT tổ chức nhân lực theo nhóm để người phát triển bổ sung cho Rõ ràng xét hiệu suất cơng việc nhóm làm việc nhỏ cách tổ chức tốt Các nhóm làm việc nhỏ thường có nhiều sáng tạo cơng việc, dễ đổi mới, tăng tốc độ phát triển sản phẩm, giảm chi phí nhanh chóng cải tiến chất lượng Ban lãnh đạo tập đồn gồm có chủ tịch HĐQT ơng Trương Gia Bình thành viên HĐQT khác; ban điều hành đội ngũ giám đốc nghiệp vụ đứng đầu ông Nguyễn Văn Khoa tổng giám đốc FPT thành viên khác ban; ban điều hành cơng ty thành viên Tất nhà lãnh đạo có tầm quản lí vơ tốt, có lực kinh nghiệm lãnh đạo nhiều cơng ty tập đồn lớn trước làm lãnh đạo FPT, vị phó giám đốc giao trách nhiệm quản lý Quản trị nhân lực 12 Nhóm vài ban, phịng tổ chức nên với tầm quản lí sâu rộng ban giám đốc làm tốt công tác lãnh đạo FPT gồm có cơng ty thành viên công ty liên kết Về mặt tổ chức, FPT chia cơng ty thành nhóm nhỏ có chức độc lập với Mỗi nhóm tập hợp thành viên có kinh nghiệm chun mơn khác làm việc hay giải công việc chung Đó việc nâng cấp sản phẩm hay phát triển sản phẩm Các nhóm xây dựng dựa sở thành viên học tập lẫn nhau, từ nhóm khác từ lỗi lầm sai phạm Hoạt động nhóm đồng với trung tâm điều phối Mỗi nhóm có sản phẩm rõ ràng thời gian giới hạn để hồn thành cơng việc Chính tạo nên tính hợp tác cá nhân nhóm FPT tạo mơi trường làm việc mà nhân viên có mảnh đất để sáng tạo, tạo hội cho nhân viên thể mình, có mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên FPT chủ yếu giao việc cho người theo đầu người công việc nghĩa bạn phải hồn thành cơng việc thời hạn tối đa bao nhiêu, không quan trọng bạn làm mà quan trọng bạn làm Với cách giao việc nhân viên có tinh thần tự chủ nhiều cơng việc, họ có nhiều chỗ để sáng tạo tìm cách thức phù hợp để hồn thành cơng việc Với cách tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, nhân viên tự có trách nhiệm với thân cơng việc mình, thái độ làm việc nhân viên FPT người biết đến điểm mạnh họ FPT quan niệm rằng: không giao quyền lực rõ ràng cho nhân viên họ khơng có trách nhiệm với cơng việc, n tâm chất lượng cơng việc Vì FPT ln áp dụng phương pháp giao quyền lợi kèm với trách nhiệm cho nhân viên 2.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực 2.2.3.1 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực FPT công ty tập trung đông đảo cán công nghệ thông tin Việt Nam, điểm đến tài trẻ Với 22.000 nhân viên (không bao gồm số CBNV hai công ty liên kết FPT Retail Synnex FPT), đó: - 67% đạt trình độ đại học đại học - 300 chuyên gia công nghệ người nước ngồi - 8.500 lập trình viên, kỹ sư CNTT, chuyên gia công nghệ - 67% nhân lực 30 tuổi - Sở hữu hàng ngàn chứng hãng cơng nghệ có uy tín Amazon Web Services; Microsoft, Cisco… FPT coi người giá trị cốt lõi tảng vững giúp FPT không ngừng tạo nên giá trị gia tăng hiệu cho khách hàng, FPT ln khuyến khích tạo điều kiện tốt cho thành viên phát triển toàn diện lực chuyên Quản trị nhân lực 13 Nhóm mơn kỹ mềm khơng thơng qua cơng việc mà cịn qua đào tạo hoạt động văn hóa Về Phát triển nhân viên: Cơng nghệ địi hỏi thay đổi sáng tạo không ngừng, để làm điều FPT xây đắp nên hệ nhân viên không ngừng học hỏi phấn đấu đưa FPT đến hết thành công đến thành công khác 2.2.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực Lãnh đạo phịng ban có nhiệm vụ xem xét đề xuất kế hoạch đào tạo cho phịng ban gửi cho phận nhân công ty xem xét Cùng với Ban Giám đốc, phận Nhân xem xét đối tượng nhân viên đào tạo Thường nhân viên phận kỹ thuật học thêm lớp đào tạo kỹ chuyên môn sửa chữa bảo trì máy móc Cịn nhân viên kế tốn học thêm lớp nghiệp vụ nâng cao Bộ phận bán hàng đào tạo nơi làm việc 2.2.3.3 Triển khai thực đào tạo phát triển nhân lực Tại FPT, lãnh đạo cấp cao trực tiếp định hướng cho hoạt động đào tạo phát triển toàn Tập đoàn Chủ tịch FPT Trương Gia Bình người sáng tạo mơn FPT Way thành lập lập Học viện Lãnh đạo FPT FPT tạo lớp lớp “sư phụ” cán lãnh đạo trước, truyền thụ kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm sống cho hàng ngàn “đệ tử” sau Mỗi “đệ tử” sau trở thành chuyên gia lĩnh vực trở thành “sư phụ” với trách nhiệm dẫn dắt đệ tử trẻ kế cận Cách thức đào tạo khuyến khích việc học tự đào tạo khơng đệ tử mà cịn sư phụ Trong đó: (tính đến năm 2019) - 4.106 khóa đào tạo - 313.291 lượt CBNV đào tạo - 100% nhân viên tham gia khóa đào tạo định hướng Năm 2019, FPT đầu tư 74,9 tỷ đồng cho hoạt động đào tạo chương trình đào tạo nội với 313.291 lượt CBNV đào tạo  Một số chương trình đào tạo FPT  Đào tạo tân binh: 100% nhân viên tham gia khóa đào tạo định hướng nhằm bước đầu làm quen với công việc hiểu thêm giá trị cốt lõi FPT  Đào tạo cán công nghệ: Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật xu hướng công nghệ mới, đào tạo thi chứng hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ cơng nghệ nâng cao trình độ khả sáng tạo  Đào tạo, bồi dưỡng kỹ chuyên môn: Đào tạo, bồi dưỡng kỹ chuyên môn định kỳ hàng năm, nhân viên đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc Quản trị nhân lực 14 Nhóm  Đào tạo lực lượng cán kế cận: Đào tạo lực lượng cán kế cận ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn cơng ty Ngồi ra, cịn có số chương trình đào tạo khác như:  Chương trình trải nghiệm 72h: Tạo mơi trường giúp cán nhân viên thấu hiểu lịch sử hình thành, người, giá trị văn hóa, tinh thần “Tơn đổi đồng – Chí gương sáng” FPT Tạo nên hoạt động mang tính gắn kết đồng đội cán nhân viên FPT đến từ nhiều đơn vị thành viên tập đồn từ làm tiền đề xây dựng, phát triển bền vững đại gia đình FPT  Chương trình đào tạo phát triển thân: Mỗi cán nhân viên tự học tập trau dồi kiến thức, kỹ qua moocs  Đào tạo cán cốt cán: Với mong muốn xây dựng đội ngũ cốt cán - lực lượng chủ đạo phát triển FPT, đóng góp nhiều cho hoạt động sản xuất, phát triển kinh doanh - phát triển mạnh, đáp ứng chiến lược chung 2.2.3.4 Đánh giá thực đào tạo phát triển nhân lực Sau nhân viên tham gia khóa đào tạo nhận xét thơng qua bảng sau: Khóa đào tạo tham gia Khóa đào tạo có tác động Nhận xét cán kỳ tới hiệu công việc bạn quản lý 2.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực cơng việc (Phân tích hoạt động đánh giá thực công việc nhân viên phịng hành FPT) 2.2.4.1 Sơ lược quy trình đánh giá thực cơng việc  Chu kỳ đánh giá công việc: tháng/lần  Đối tượng đánh giá: Nhân viên ban hành  Các hình thức tiến hành cơng việc: - Bước 1: Nhân xây dựng bảng KPI chuyển trưởng ban để trưởng ban tiến hành phát cho nhân viên để nhân viên tự đánh giá điểm theo tiêu chí - Bước 2: Sau quản lý chấm lại điểm trao đổi lại với nhân viên - Bước 3: Bảng KPI sau chấm xong trả nhân sự, để nhân tiến hành ghi vào hồ sơ cán làm để xếp lương mềm - Bước 4: Lương cứng định sau có trao đổi thương lượng cán tiền lương phận nhân sự, trưởng ban, với xét duyệt phận kế tốn Kết bảng KPI cịn sở cho việc lập kế hoạch đào tạo, tuyển dụng công ty Quản trị nhân lực 15 Nhóm 2.2.4.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thực công việc Cơng việc nhân viên hành FPT thường mang tính chất khó đo lường cơng việc thuộc ban hành chính, khơng giống nhân viên kinh doanh, hay công nhân sản xuất Các tiêu chuẩn đánh giá bao gồm: - Một là, hiệu làm việc: chiếm 60% tổng điểm đánh giá dựa vào tiêu chí khối lượng, chất lượng tiến độ thực công việc - Hai là, trách nhiệm nhân viên: chiếm 20% tổng điểm đánh giá dựa vào tiêu chí như: tinh thần tham gia hoạt động công ty; việc áp dụng quy trình làm việc ý thức thực nội quy, giấc làm việc - Ba là, lực nhân viên: chiếm 20% tổng điểm đánh giá dựa tiêu chí: Kiến thức chuyên môn; Ý thức trách nhiệm công việc 2.2.4.3 Phương pháp đánh giá thực công việc FPT sử dụng kết hợp phương pháp để đánh giá thực cơng việc nhân viên phịng hành chính, bao gồm: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp đánh giá theo thang điểm, phương pháp đánh giá 360 độ Trong phương pháp đánh giá theo thang điểm sử dụng chính, hai phương pháp cịn lại kết hợp hỗ trợ để việc đánh giá thực công việc nhân viên hiệu  Phương pháp 1: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu Mỗi nhân viên tự ghi nhiệm vụ chính, mục tiêu công việc kết đạt kỳ đánh giá vào checkpoint, nhiệm vụ nhân viên giao kỳ trước giao kỳ Tuy nhiên, việc đánh giá hồn thành mục tiêu khơng đưa điểm số cụ thể, mà điểm đánh giá tiêu chí Kết đánh giá thực mục tiêu sở để đánh giá điểm cho tiêu chí Vì tiêu chí xây dựng nhằm đánh giá kết việc thực nhiệm vụ mục tiêu đạt nhân viên Phương pháp đánh giá tiêu mục tiêu bổ trợ cho phương pháp thang điểm  Phương pháp 2: Phương pháp thang điểm Là phương pháp sử dụng để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhân viên hành cơng ty FPT Mỗi tiêu chí ứng với số điểm từ đến 10, khơng dùng điểm lẻ ví dụ 8.5, 9.5, Mỗi tiêu chí cho điểm liệt kê dẫn chứng kèm để tăng tính xác thực minh bạch đánh giá Dẫn chứng liệt kê cách ngắn gọn xác Tuy nhiên phần liệt kê dẫn chứng có khơng có, điều khơng bắt buộc đánh giá mức hồn thành cơng việc nhân viên Dựa vào mẫu khai báo checkpoint thiết kế excel, nhân viên, CBQLTT, CBQT cấp cho điểm ứng với tiêu chí phần mềm excel tự động cho điểm quy đổi đánh giá (chính điểm số nhân trọng số tiêu chí tiêu chuẩn) Sau tiêu chí lại nhân lần với trọng số Quản trị nhân lực 16 Nhóm tiêu chuẩn Tổng điểm tiêu chuẩn: Hiệu làm việc (60%), trách nhiệm thực công việc (20%), lực thực công việc (20%) CBQL cấp đánh giá điểm nhân viên dựa vào nhận định thân cán bộ, điểm nhân viên tự cho, điểm CBQLTT đánh giá nhân viên Kết phê duyệt CBQL cấp kết cuối để làm sở đánh giá nhân viên Tương ứng với điểm số nhân viên xếp loại từ xuất sắc, tốt, khá, cần cố gắng (đạt), trung bình Hạn mức điểm cho loại rõ bảng: STT Mức độ điểm Checkpoint Tỷ lệ khống chế Xuất xác 9,25-10 10% Số người đánh giá theo cấp Tốt 8,5- 9,25 15% Số người đánh giá theo cấp Khá 7,5- 8,5 25% Số người đánh giá theo cấp Cần cố gắng 7- 7,5 45% Số người đánh giá theo cấp Kém Dưới 5% Số người đánh giá theo cấp  Phương pháp 3: Phương pháp 360 Đánh giá 360 có tham gia nhiều thành phần bao gồm: CBNV, CBQL trực tiếp, CBQL cấp Áp dụng phương pháp người quản lý khơng cịn người đưa định đánh phần đánh giá CBNV, CBQLTT, CBQL cấp chiếm tỉ lệ Khi tiến hành đánh giá người quản lý có quyền xem xét tồn thơng tin đánh giá, giúp họ có nhìn xác đối tượng đánh giá Sẽ thấy lực nhân viên mức để có kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực thích hợp nhằm nâng cao hiệu làm việc nhân viên 2.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ 2.2.5.1 Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực FPT trọng đến sách đãi ngộ, quan tâm đến đời sống cán nhân viên với phương châm tạo cho cán nhân viên có sống “đầy đủ vật chất phong phú tinh thần” Chính sách đãi ngộ FPT xây dựng tiêu chí: • Tương xứng với kết công việc, giá trị đóng góp cho FPT • Cạnh tranh theo thị trường • Khuyến khích tăng kết chất lượng cơng việc • Cơng minh bạch 2.2.5.2 Triển khai thực đãi ngộ nhân lực Hệ thống đãi ngộ FPT phân thành loại gồm:  Chính sách tài  Chính sách lương: Quản trị nhân lực 17 Nhóm Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng) Hàng năm, CBNV hưởng 13 tháng lương tùy theo vị trí cơng việc Lương tháng 13 thưởng vào dịp thành lập Tập đoàn (13/9) Tết âm lịch Chính sách lương FPT đảm bảo trang trải đầy đủ sống hàng ngày cho CBNV Chính sách thưởng: Thưởng gồm có hình thức: thưởng theo hiệu kinh doanh thưởng theo thành tích thực cơng việc Việc thưởng theo hiệu kinh doanh khơng có giới hạn FPT Vào ngày sinh nhật tập đồn, nhận ½ tháng lương trung bình tháng 6,7,8 Tết âm lịch nhận thưởng tối thiểu tháng lương tối đa tháng lương Mừng tuổi dịp tết cổ truyền 1.000.000VNĐ Các chế độ xây dụng để khuyến khích người lao động cống hiến cho công ty cách tối đa  Phụ cấp: cho số vị trí phục vụ công việc gồm hỗ trợ lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm,…  Phúc lợi xã hội Bên cạnh chế độ phúc lợi chung cho người lao động Pháp luật quy định: tham gia BHYT, BHXH, BH thất nghiệp; FPT xây dựng hệ thống chế độ phúc lợi khác biệt với mục đích chăm sóc tồn diện cho người lao động người thân họ, cụ thể: - Kiểm tra sức khỏe định kỳ Toàn CBNV ký hợp đồng lao động thức kiểm tra sức khỏe định kỳ năm lần sở thuộc hệ thống bệnh viện cơng ty định, chi phí cơng ty tốn - Chế độ bảo hiểm sức khỏe (FPT Care) Ngoài chế độ bảo hiểm chung cho người lao động theo quy định pháp luật, tất CBNV ký hợp đồng thức cơng ty mua gói bảo hiểm sức khỏe theo mức khác tùy thuộc vào cấp bậc cán Đồng thời cơng ty cịn thỏa thuận với đơn vị bán bảo hiểm xây dựng gói bảo hiểm sức khỏe cho người thân CBNV - Chế độ ưu đãi sử dụng dịch vụ đơn vị thành viên quy định cụ thể với loại dịch vụ khác Bên cạnh CBNV cịn hưởng chế độ nghỉ mát hàng năm với giá trị tối đa 4.000.000 VNĐ/năm - Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ theo qui định Bộ Luật lao động  Chính sách phi tài FPT ln có sách tạo điều kiện hội, mơi trường chế độ cho CBNV tiềm Một loạt sách phục vụ cho việc thăng tiến CBNV tiềm ban hành như: sách quy hoạch cán nguồn (cán cốt cán); sách giảm, tiến tới bỏ hẳn kiêm nhiệm nhiều vị trí cán lãnh đạo, tạo hội cho cán lớp dưới; sách luân chuyển cán lãnh đạo; sách bổ nhiệm, miễn nhiệm cơng minh bạch Bên cạnh đó, FPT ln có sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng đãi ngộ xứng đáng người có tài Quản trị nhân lực 18 Nhóm Với phát triển liên tục mở rộng chuổi cửa hàng toàn quốc, FPT mang đến cho nhân viên cơng ty, người có nỗ lực cơng việc gắn bó với cơng ty từ 06 tháng trở lên hội phát triển nghề nghiệp với vị trí cao - Đối với vị trí khối cửa hàng, cơng ty đánh giá nhân viên theo đợt dựa tiêu chí cụ thể cho vị trí để chọn lựa ứng cử viên xuất sắc tham dự vấn đào tạo cho vị trí cao - Đối với vị trí khối văn phịng, FPT ln đưa lộ trình phát triển cụ thể theo giai đoạn cá nhân - Việc thun chuyển vị trí phận cơng ty nhân viên làm đủ 06 tháng trở lên ưu tiên trước Bên cạnh việc thuyên chuyển sang công ty thành viên trực thuộc tập đồn dễ dàng FPT khuyến khích tạo điều kiện tốt cho CBNV phát triển toàn diện lực chuyên môn kỹ mềm khơng thơng qua cơng việc, mà cịn qua đào tạo, tự đào tạo trao đổi kiến thức Điều thể qua việc FPT liên tục tổ chức chương trình đào tạo th ngồi tự đào tạo CBNV tham gia đào tạo FPT tài trợ phần tồn học phí 2.2.5.3 Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực  Ưu điểm: - Công ty quan tâm đến đời sống tinh thần người lao động - Công ty phân công công việc hợp lý, phù hợp với người lao động Khi làm việc nhân viên quan tâm, coi trọng cán quản lý phòng ban nên làm việc cách hăng say, hồn thành tốt cơng việc Ngồi ra, mơi trường làm việc xây dựng đáp ứng nhu cầu cần thiết nhân viên Quan hệ cấp - cấp thân thiết, quan hệ đồng nghiệp chan hoà hợp tác, điều kiện làm việc thoải mái, sử dụng thời gian linh hoạt chủ động - Về phúc lợi đảm bảo phúc lợi cần thiết cho người lao động Dù sách đãi ngộ tài hay phi tài FPT ln coi người đích hướng đến hàng đầu Luôn coi trọng việc thỏa mãn nhu cầu đời sống cho nhân viên mục tiêu số sách đãi ngộ doanh nghiệp Đây mục tiêu đãi ngộ nhân văn tập đoàn FPT  Nhược điểm: - Mức đãi ngộ cao đồng nghĩa với việc CBNV phải chịu áp lực cơng việc lớn, địi hỏi lượng chất xám bỏ nhiều - Mức khen thưởng chưa đáp ứng đủ để CBNV nỗ lực công việc 2.2.6 Tổ chức hoạt động khác 2.2.6.1 Tổ chức định mức lao động  Tổ chức lao động Công ty dựa theo lực chuyên môn lực làm việc vị trí phịng ban để phân cơng rõ ràng nhằm tránh chồng chéo cơng việc Khi có Quản trị nhân lực 19 Nhóm định điều chuyển nhân việc điều chuyển dựa lực chuyên môn người lao động Không vậy, doanh nghiệp trọng vấn đề nâng cao điều kiện sở vật chất, không gian làm việc người lao động như: phòng ban công ty trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho trình làm việc nhân viên máy photo, máy fax, máy tính, Ví dụ: Thời gian làm việc: Sáng: từ 8h00’ đến 12h00’, chiều: từ 13h30’ đến 17h30’ Giờ nghỉ trưa từ 12h00’ đến 13h30’ Trong làm việc người lao động muốn rời khỏi vị trí phải đồng ý trưởng phịng Từ 1/6/2015 FPT Telecom thức làm việc ngày/tuần (áp dụng Quầy giao dịch Bộ phận CSKH) => Có thể thấy cơng tác tổ chức lao động công ty thực cách quy củ, rõ ràng, nhiên việc bố trí thời gian làm việc ngày tuần gây số khó khăn, bất tiện cho số cán nhân viên công ty  Định mức lao động Tại FPT, công tác định mức lao động áp dụng tất vị trí, phịng ban Ví dụ: Nhân viên sale phải đặt mục tiêu rõ ràng, cụ thể, phù hợp với lực tháng thực yêu cầu tối thiểu đưa => Cơng tác định mức lao động có thể tuân thủ theo nguyên tắc định mức lao động Tuy nhiên nhược điểm mức độ hồn thành cơng việc chiếm tỷ lệ chưa thực cao mục tiêu ban lãnh đạo 2.2.6.2 Tổ chức hoạt động đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động FPT quan tâm đến vấn đề an toàn vệ sinh lao động cách tổ chức hoạt động tạo điều kiện làm việc vệ sinh an toàn lao động trạng thái tốt nhất, thường xuyên kiểm tra, nâng cấp, đầu tư trang thiết bị cần thiết đảm bảo vệ sinh an toàn lao động Ngoài ra, nhân viên kỹ thuật trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động tác nghiệp như: găng tay, áo đồng phục, mũ, dây an tồn… Có thể thấy FPT đặt vấn đề sức khỏe người lao động lên đưa quy định an tồn sức khỏe, vệ sinh mơi trường từ quy trình đơn giản đến phục vụ khách hàng Quản trị nhân lực 20 Nhóm PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ VỀ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 3.1 Ưu điểm - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực công ty thực tốt việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động, công tác hoạch định đảm bảo đủ số lượng nhân lực hoạt động - Đội ngũ nhân viên trẻ, động, sáng tạo sẵn sàng cống hiến - Số lượng nhân viên kỹ thuật phần mềm chiếm số lượng lớn, đặc điểm để doanh nghiệp lấn sang kinh doanh truyền thông - Hệ thống cấu nghiệp vụ có lực mạnh kỹ thuật, phần mềm chức - Đội ngũ công nhân viên có trình độ cao, có số trình độ đại học cịn chiếm phần lớn trình độ đại học, thạc sĩ tiến sĩ - Cơng ty làm ăn có uy tín thị trường, có chỗ đứng vững - Văn hóa cơng ty phù hợp với giới trẻ nên FPT thu hút nhiều lao động trẻ - FPT thường xuyên tạo kiện vui chơi như: team building, hoạt động hội nhóm, trại hè, du lịch… để nhân viên hịa hợp, nâng cao tinh thần nhân viên - Cơng ty trọng vào đáp ứng nhu cầu người lao động, tạo gắn kết bền chặt - FPT xây dựng hệ thống tuyển dụng linh hoạt, từ quản lý dễ dàng hơn, giảm thiểu ro gặp phải trình tuyển dụng nhân lực 3.2 Hạn chế - Đội ngũ nhân viên kinh nghiệm cơng tác kinh nghiệm nghề - Thiếu nhiều nhân viên kinh doanh quản lý - Nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn có chênh lệch lớn bậc nên nhiều nhân viên sau đến năm thường ký hợp đồng bỏ việc - Công tác tổ chức lao động bố trí thời gian làm việc ngày/tuần gây số hạn chế số cho nhân lực, công tác đánh giá nhân lực mắc phải số lỗi khắt khe mang yếu tố cá nhân - Cơng tác tuyển dụng nhân lực cịn chưa theo quy trình, có tình trạng tuyển dụng khơng theo kế hoạch - Chi phí cho hoạt động đào tạo lớn chưa thực phù hợp với đối tượng đào tạo nên chưa mang lại hiệu cao - Vấn đề đánh giá ứng viên định tuyển dụng, hoạt động kiểm soát tài trợ rủi ro chưa hiệu mà giải vấn đề nhỏ Quản trị nhân lực 21 Nhóm PHẦN 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 4.1 Hồn thiện nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng - Thực sàng lọc hồ sơ Cần phải thực tốt khâu lọc hồ sơ ban đầu nhằm loại từ đầu ứng viên không đáp ứng yêu cầu, tránh gây lãng phí mặt thời gian chi phí dành cho tuyển dụng Các tiêu thức sàng lọc là: trình độ chun mơn, cấp bậc qua đào tạo, kinh nghiệm, khả giải cơng việc, u cầu tính cách, tâm lý - Nâng cao tính linh hoạt chuyên nghiệp thi tuyển vấn Đối vối công việc mà thi IQ, GMAT đánh giá xác họ có khả thực cơng việc tương lai khơng lập trình viên, kỹ thuật viên,…thì phải lựa chọn người mà điểm thi đầu vào họ cao điểm chuẩn Công ty đặt Cịn vị trí cơng việc mà thi chưa đánh giá hết lực họ nhân sự, hành chính…thì cần linh hoạt kể điểm họ thấp điểm chuẩn Khi họ vào Cơng ty sau bố trí cho họ thi lại Khâu vấn phải tiến hành cách chuyên nghiệp Tùy vị trí tuyển dụng mà thành viên hội đồng vấn khác - Đa dạng hố kênh tuyển dụng FPT thông qua sinh viên thực tập công ty để giới thiệu tới bạn bè họ công ty đợt tuyển dụng cơng ty khuyến khích họ đến nộp đơn xin việc Sử dụng nguồn thực tập sinh cách hợp lý, tương lai cơng ty có đội ngũ nhân viên giỏi kinh nghiệm, giảm chi phía đào tạo thời gian hồ nhập với cơng việc môi trường làm việc nhân viên khác Cần tiếp tục khai thác kênh tuyển dụng thu hút ứng viên thông qua giới thiệu nhân viên công ty, kênh tuyển dụng mang lại ứng viên với chất lượng độ tin cậy cao Tránh tình trạng thiên vị người giới thiệu hay tuyển người, họ không đáp ứng yêu cầu công việc, gây thiệt hại cơng việc mà sau cịn tốn nhiều chi phí để khắc phục tình trạng Các hội chợ việc làm tổ chức thường xuyên hội tốt để tiếp xúc trực tiếp với nhiều ứng viên đặc biệt sinh viên tốt nghiệp trường, cần tìm hiểu doanh nghiệp để lựa chọn nơi xin việc Qua phát đơn đăng ký dự tuyển vào vị trí thiếu người, thu nhập hồ sơ dự tuyển… - Nâng cao chất lượng quảng cáo tuyển dụng Hiện có nhiều trang web tuyển dụng nhiều người lao động tìm đến họ có nhu cầu xin việc như: vietnamwork.com, vnexpress.com, tuyendung.com, … Do vậy, công ty cần tích cực việc thiết kế thơng tin tuyển dụng, lập kế hoạch, đăng tin tuyển dụng, cần đảm bảo thông tin tuyển dụng đơn vị thuộc FPT Quản trị nhân lực 22 Nhóm trang thư mục tuyển dụng để ứng viên có hội tiếp cận thơng tin tuyển dụng công ty cao - Tạo mối quan hệ hỗ trợ sở đào tạo Vị trí cơng việc FPT đa số lấy sinh viên trường có ngành Cơng nghệ thông tin, tin học nên công ty nên triển khai biện pháp hỗ trợ cho khoa, câu lạc Công nghệ thông tin, Tin học… trường đại học có tiếng cơng nghệ thơng tin hay ngành có liên quan như: ĐH Bách Khoa, ĐH Bưu viễn thơng, ĐH Ngoại thương…trong việc dạy học Đây giải pháp mang tính lâu dài thực tốt tạo cho FPT nguồn ứng viên đơng đảo, trẻ gắn bó lâu dài với tổ chức họ biết nhiều tổ chức từ người ngồi ghế nhà trường 4.2 Nâng cao chất lượng đào tạo - Hoàn thiện xây dựng kế hoạch thể chế chính sách đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo giai đoạn theo mục tiêu ngắn hạn dài hạn mà công ty đặt Đồng thời xây dựng quỹ đào tạo phát triển hàng năm nhằm phục vụ nhu cầu học tập, nâng cao trình độ người lao động Tổ chức nghiên cứu đưa chương trình giáo trình đào tạo nội công ty liên quan đến nghiệp vụ hay kỹ vị trí - Định vị nguồn tài nguyên nhân lực tiềm Đối với nhân viên có lực cao cần gửi đào tạo chuyên sâu Những người cử đào tạo chuyên sâu phải cá nhân thường xuyên hoàn thành công việc giao số lượng chất lượng 4.3 Hồn thiện sách khen thưởng, đãi ngộ - Đa dạng hóa hình thức khen thưởng, số hình thức áp dụng: Phần thưởng chuyến du lịch; thăng chức; phần thường khóa huấn luyện, bồi dưỡng; đăng tin khen thưởng thành tích trang mạng nội Cơng ty, - Việc tổ chức khen thưởng không thiết phải đợi đến dịp định kỳ Nhà quản lý tổ chức vào thời điểm để kịp thời ghi nhận đóng góp nhân viên Quản trị nhân lực 23 Nhóm KẾT LUẬN Trên sở lý luận tổ chức hoạt động quản trị nhân lực, nhóm chúng em liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Công ty Cổ phần FPT Qua tìm hiểu phân tích chi tiết hoạt động quản trị nhân lực FPT, chúng em có nhìn chi tiết cụ thể hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp cụ thể Là doanh nghiệp tư nhân hàng đầu lớn Việt Nam, FPT sở hữu quy mô nhân vô lớn đòi hỏi nhiều thách thức tổ chức quản trị nhân lực Với hướng mình, FPT đạt nhiều thành công công tác quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên bên cạnh thành cơng tồn nhiều mặt hạn chế cần khắc phục Từ đó, nhóm chúng em đưa đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Công ty cổ phần FPT _HẾT_ Quản trị nhân lực 24 Nhóm ... PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN FPT Cơng ty cổ phần FPT (tên tiếng anh: FPT Group) công ty dịch... vụ khách hàng Quản trị nhân lực 20 Nhóm PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ VỀ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 3.1 Ưu điểm - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực công ty thực tốt việc... hoạt động quản trị nhân lực FPT, nhóm chúng em nghiên cứu đề tài: ? ?Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Công ty Cổ phần FPT? ?? Quản trị nhân lực Nhóm PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT