Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại tập đoàn viễn thông quân đội viettel

Đề tài : Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại tập đoàn viễn thông quân đội Viettel Phần I: Cơ sở lý luận 1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực  Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), được hiểu trên nhiều góc độ khác nhau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm: việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Song dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức  Vai trò: Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. 1.2. Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực a. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng , chất lượng , cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.  Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên , quy trình trên xuống ,hoặc quy trình kết hợp: +Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất theo mẫu của bộ phận nhân sự . Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty . + Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định . + Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống . Trong nhiều trường hợp , sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng .  Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm : phương pháp Delphi , phương pháp phân tích xu hướng , phương pháp tỷ suất nhân quả . b. Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn . Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú , đa dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển .Đồng thời , tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực Để thực hiện tuyển mộ nhân lực cần có 2 công việc chính cần thực hiện : Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ nhân lực phù hợp . Có 2 nguồn tuyển mộ nhân lực cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể , đó là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp . Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp . Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo , qua sự giới thiệu của người quen , qua các công ty tuyển dụng , qua mạng tuyển dụng , qua xây dựng mạng lưới ,... Bên cạnh đó , tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút ,về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng. Một trong các hình thức chuyển tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng . Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành qua 3 bước : xác định đích cần thông tin ; thiết kế thông báo ; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng. c. Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp . Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên , các nhà tuyển dụng thường thông qua một số hoạt động như : thu nhận và xử lý hồ sơ , sơ tuyển , thi tuyển , phỏng vấn ,... Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng tối ưu nhất ) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp .Để thực hiện nhu cầu tuyển chọn nhân lực , có một số công việc cần thực hiện : Thu nhận và xử lý hồ sơ. Thi tuyển Phỏng vấn tuyển dụng Quyết định tuyển dụng d. Hội nhập nhân lực mới Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp , môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp .Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập , người chịu trách nhiệm hội nhập , thời gian ,địa điểm , nội dung ,hình thức , phương pháp và ngân sách hội nhập. e. Đánh giá tuyển dụng nhân lực Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lí thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp ,từ đó có các hành động điều chỉnh phù hợp.

Đề tài : Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tập đoàn viễn thông quân đội Viettel Phần I: Cơ sở lý luận 1.1 Khái niệm vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực  Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), được hiểu nhiều góc độ khác nhau: Với tư cách là chức của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm: việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Song dù góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức mặt số lượng và chất lượng Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là cá nhân cán nhân viên (CBNV) tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ tổ chức Mục tiêu của tổ chức nào cũng là sử dụng cách có hiệu nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm củng cố và trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển hình thức, phương pháp tốt để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo hội để phát triển không ngừng chính thân người lao động Từ quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng cách có hiệu nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức  Vai trò: Bất kỳ doanh nghiệp nào tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò quan trọng, có tính định tới tồn và phát triển của doanh nghiệp Một là, cạnh tranh ngày càng gay gắt thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, động, đó yếu tố người mang tính định Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển người Con người thiết kế và sản xuất hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm bán thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có người làm việc có hiệu thì tổ chức nào đạt đến các mục tiêu của mình Hai là, tiến của khoa học kỹ thuật cùng với phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại tuyển đúng người cho đúng việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu công tác của tổ chức 1.2 Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực a Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng , chất lượng , cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có nhân lực đó doanh nghiệp  Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên , quy trình xuống ,hoặc quy trình kết hợp: +Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất theo mẫu của phận nhân Bộ phận nhân tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty + Quy trình xuống là quy trình phận nhân tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp thời gian xác định + Quy trình kết hợp là quy trình đó phận nhân tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa định cuối cùng nhu cầu tuyển dụng của công ty sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình xuống Trong nhiều trường hợp , thiếu hụt xảy phận có thể giải qua bài toán luân chuyển nên doanh nghiệp có thể trạng thái cân  Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm : phương pháp Delphi , phương pháp phân tích xu hướng , phương pháp tỷ suất nhân b Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú , đa dạng số lượng và chất lượng làm sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển Đồng thời , tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo sở thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực Để thực hiện tuyển mộ nhân lực cần có công việc chính cần thực hiện : - Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp đối với vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ nhân lực phù hợp Có nguồn tuyển mộ nhân lực mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể , đó là nguồn bên doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp - Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển doanh nghiệp Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhà tuyển dụng có cách thức tiếp cận qua hệ thống các sở đào tạo , qua giới thiệu của người quen , qua các công ty tuyển dụng , qua mạng tuyển dụng , qua xây dựng mạng lưới , Bên cạnh đó , doanh nghiệp, thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý các vấn đề bài toán thu hút ,về việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng Một các hình thức chuyển tải thông tin nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến là thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành qua bước : xác định đích cần thông tin ; thiết kế thông báo ; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng c Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên , các nhà tuyển dụng thường thông qua số hoạt động : thu nhận và xử lý hồ sơ , sơ tuyển , thi tuyển , vấn , Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp (đáp ứng tối ưu ) nhu cầu tuyển dụng xác định của doanh nghiệp Để thực hiện nhu cầu tuyển chọn nhân lực , có số công việc cần thực hiện : - Thu nhận và xử lý hồ sơ - Thi tuyển - Phỏng vấn tuyển dụng - Quyết định tuyển dụng d Hội nhập nhân lực Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển kiến thức quan trọng doanh nghiệp , môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập , người chịu trách nhiệm hội nhập , thời gian ,địa điểm , nội dung ,hình thức , phương pháp và ngân sách hội nhập e Đánh giá tuyển dụng nhân lực Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lí thông tin để lượng định tình hình và kết tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đề của doanh nghiệp ,từ đó có các hành động điều chỉnh phù hợp 1.2.2 Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí, đặt nhân lực vào các vị trí khai thác tối đa lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Quy trình và bố trí sử dụng nhân lực của doanh nghiệp : 1.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức , hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động đề họ có thể thực hiện tốt công việc hiện và tương lai Trong đó dào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện hình dưới đây: 1.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thông tin quá trình và kết thực hiện công việc của nhân lực doanh nghiệp để đưa được nhận định chính xác mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với tổ chức khoảng thời gian định Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức, doanh nghiệp: 1.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức, doanh nghiệp đối với người lao động quá trình họ làm việc doanh nghiệp Quy trình đãi ngộ nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp: Bên cạnh các hoạt động tổ chức trên, các tổ chức, doang nghiệp cịn có thể thực hiện sớ hoạt động khác : tổ chức và định mức lao động, an toàn vệ sinh lao động, Phần II: Liên hệ thực tiễn công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực Công ty viễn thông Viettel 2.1 Giới thiệu chung, lịch sử hình thành phát triển Công ty viễn thông Viettel  Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là công ty trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày tháng năm 2007, sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel  Chặng đường phát triển: Năm 1989, thành lập Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, là tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) Năm 1995, đổi tên Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel) chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thứ hai Việt Nam Năm 2000, Viettel được cấp giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và triển khai thành công Năm 2003, Viettel bắt đầu đầu tư vào dịch vụ viễn thông bản, lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh thị trường Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất các vùng miền nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao Ngày 15 tháng 10 năm 2004, mạng di động 098 chính thức vào hoạt động đánh dấu bước ngoặt phát triển của Viettel Mobile và Viettel Ngày tháng 3, năm 2005, Tổng Công ty Viễn thông quân đội theo định của Thủ tướng Phan Văn Khải và ngày tháng năm 2004, theo định 45/2005/BQP của Bộ Q́c phịng Việt Nam thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội Ngày tháng năm 2007 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập, sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel 2.2 Liên hệ thực tiễn công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực Công ty viễn thông Viettel 2.2.1 Đặc điểm nguồn lực công ty : - Quy mô nhân lực Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làm việc các phận khác của công ty và nhân nịng cớt của cơng ty Theo báo cáo của Phịng Tổ chức Chính trị, Công ty có 15.619 nhân viên làm việc cho công ty tất các vị trí và phận Quy mô nguồn nhân lực của Viettel là khá lớn, số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu nước Hơn nữa, Cơng ty cịn có lực lượng lớn 20 cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh, khoảng 20.000 người khắp nước - Cơ cấu nhân lực của công ty + Theo độ tuổi Độ tuổi bình quân của toàn cán công nhân viên công ty Viettel là 28,4 tuổi, đó dưới 40 tuổi chiếm 80% Có tới 80% cán quản lý (từ trưởng phó phòng chi nhánh, trung tâm trở lên) độ tuổi dưới 30 Về tỉ lệ phần trăm độ tuổi của cán và nhân viên công ty Viettel cụ thể đối với nhân viên là: dưới 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30-40 chiếm 23% và 40 tuổi chiếm 2% + Theo trình độ đào tạo Với số lượng lao động chính thức công ty lên tới 15.619 người trình độ giáo dục của nguồn nhân lực công ty Viettel là thuộc loại cao Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng và thấp chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn là thạc sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, và lại là số nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ và sau tiến sĩ) Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ và tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8% + Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Chất lượng mặt trí lực của nguồn nhân lực không chỉ thể hiện trình độ học vấn, quan trọng là trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực qua đào tạo Cơ cấu và tỉ lệ trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật và 24% khối ngành khác + Theo các khía cạnh khác độ tuổi lao động trung bình của nguồn nhân lực Công ty là khá trẻ, trung bình khoảng 28,4 tuổi Ngoài ra, đặc thù công việc kinh doanh ngành viễn thông, nên thực tế cấu lao động theo giới tính Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 70,35% so với 29,65% lao động là nữ, tức là tỷ lệ lao động nam gấp gần lần so với lao động nữ Và có đến 93% nhân viên lao động công ty Viettel được tuyển dụng vào làm việc với hình thức hợp đồng lao động, sớ cịn lại là cán chủ chớt của công ty, bao gồm cán các chi nhánh của Viettel và cán q́c phịng - vì Viettel là công ty thuộc tập đoàn viễn thông Quân đội, trực thuộc Bộ Q́c Phịng 2.2.1 cơng tác tuyển dụng lao động  Nguồn tuyển dụng:  Quy trình tuyển dụng: - Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển - Lập hội đồng thi tuyển - Tổ chức thi tuyển - Lập hội đồng tuyển dụng - Ký kết hợp đồng lao động  Nhận xét công tác tuyển dụng lao động: - Ưu điểm: + Quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, khách quan và khoa học, theo đúng quy chế + Số lượng lao động được tuyển dụng chủ yếu là lao động công nghệ nguồn này có sẵn phần nào đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị - Nhược điểm: + Chính sách ưu tiên đối với em cán nhân viên ngành gây khó khăn tron việc tuyển dụng lao động có lực, trình độ thực 2.2.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.2.3.1 Các hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel Kế hoạch đào tạo bao gồm các nội dung chính sau đây: - Đào tạo ngắn hạn nội và sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo này được đào tạo cho số đông các nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty, - Đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo này cũng được Viettel sử dụng phương thức đào tạo chỗ đào tạo từ xa cách áp dụng các kỹ thuật công nghệ thông tin vào quá trình đào tạo Số lượt người được đào tạo có là đối tượng được xác định và chọn lọc - Đào tạo ngắn hạn nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo kinh doanh và quản lý dành các đối tượng cụ thể và khác nhau, phương thức đào tạo chỗ theo lớp đào tạo tập trung các địa điểm đào tạo được lựa chọn cho phù hợp với đặc điểm của Vùng kinh doanh - Đào tạo ngắn hạn và dài hạn nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm Đào tạo Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Markting, PR, Tại nước ngoài; Đào tạo các phầm mềm ứng dụng Java, Oracle… 2.2.3.2 Những ưu điểm ,nhược điểm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Viễn thông Viettel  Ưu điểm : - Nhân lực tuyển dụng và huấn luyện công ty tăng kỹ lao động và trình độ chuyên môn đủ đáp ứng yêu cầu sản xuất đặt vị trí sử dụng lao động - Có nguồn nhân lực đào tào chỗ ,đó là các chuyên viên đào tạo chuyên sâu có kinh nghiệm và làm việc cho công ty để đài tạo và phát triển các nhân viên mới  Nhược điểm: Công ty Viễn thông Viettel là công ty có số lượng nhân viên rât lớn, phạm vi hoạt động kinh doanh rộng khắp toàn quốc, từ vùng sâu,vùng xa,vùng biên giới, hải đảo,vùng núi vì công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty là công việc nề, tốn thời gian, tiền bạc và công sức  Đánh giá ưu nhược điểm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông là công ty có chiến lược và tầm nhìn dài hạn cho khâu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cụ thể qua 10 năm liên tiếp ,công ty lien tục gia tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo nhân của mình và số tiền năm 2010 lên tới khoảng 25 tỷ đồng Công ty có buổi đào tạo ngắn hạn trang bị kiến thức kinh doanh và kinh doanh ứng xử với khách, giải yêu cầu và thắc mắc quá trình làm việc Ngoài đầu tư cho đào tạo nhân lực chưa thực được coi trọng Chưa có biện pháp thiết thực nhằm thực hiện chủ trương đào tạo chất lượng nguồn nhân lực công ty của Ban lãnh đạo Nguồn lực đầu tư cho dào tạo và phát triên nhân lực chưa hợp lý Doanh thu của công ty lớn, chi phí đầu tư cho hoạt dộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty khá khiêm tốn 2.2.3.3 Những hội thách thức công tác đào tao phát triển  Cơ hội : Ban lãnh đạo công ty đề và có kế hoach đào tạo và đặc biệt quan tâm đến tài trẻ ,nhân viên có trình độ cao Ngày khoa học kỹ thuật phát triển ,đời sống được nâng cao tạo điều kiện cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lĩnh vực kinh doanh Viettel là tập đoàn lớn Việt Nam ,có nguồn doanh thu lớn ,ổn định và không ngừng tăng trưởng mạnh qua các năm  Thách thức : Nguồn nhân lực sau được tuyển dụng vào công ty ,được công ty tổ chức đào tạo các chương trình đào tạo qua đào tạo chiếm tỉ trọng nhỏ toàn nhân viên của công ty Cơ cấu nguồn nhân lực các ngành phận công ty cũng các vùng miền địa lý khác có phân hóa và khác biệt khác lớn trình độ cũng sô lượng nhân phân bố theo khu vực kinh doanh cũng có chênh lệch đặc điểm và tình hình kinh doanh 2.2.4 Một số giải pháp, đề xuất nhóm nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Giải pháp thiết lập và sử dụng có hiệu nguồn kinh phí đào tạo: + Đề các quy trình đào tạo cách chi tiết và cụ thể + Đẩy mạnh công tác hậu cần phục vụ cho hoạt động đào tạo + Phân bổ hợp lý nguồn kinh phí đào tạo + Chuẩn hóa các chương trình đào tạo và thực hiện các phương pháp đào tạo tiên tiến - Giải pháp định hướng và phát triển nghề nghiệp: Nắm vững và thấu hiểu “các giai đoạn phát triển nghề nghiệp” của người lao động theo giai đoạn và độ tuổi từ đó có định điều tiết và sử dụng nhân lực hiệu Có chính sách đãi ngộ nhân viên tốt, bao gồm thu nhập, các hội học tập, vị trí làm việc, điều kiện làm việc, hội thăng tiến nghề nghiệp đạt được vượt qua các kết làm việc mà công ty đề Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với công ty Mạnh dạn áp dụng chính sách sử dụng nguồn nhân lực trẻ tuổi… -Áp dụng các chính sách khuyến khích nhân viên: Công ty cần thường xuyên tổ chức các chiến dịch thi đua với các phần thưởng dành cho cá nhân và đội nhóm kinh doanh xuất sắc Thực hiện chiến dịch nhân “người Viettel làm việc theo kỷ luật quân đội”, trung thành với công ty, cống hiến và sáng tạo công việc, không ngại khó khăn, vất vả, hướng tương lai tốt đẹp - Tăng cường sức khỏe và thể lực cho người lao động: Công ty cần quan tâm đến sức khỏe và tâm lý của cán công nhân viên công ty Bằng cách, đề và thực hiện thường xuyên các chương trình hành động thiết thực nhằm nâng cao sức khỏe của người lao động công ty KẾT LUẬN Nền kinh tế nước ta trải qua thay đổi to lớn thông qua tiến công nghệ đặc biệt là lĩnh vực điện tử viễn thông và công nghệ thông tin, cũng phải chịu nhiều thách thức, áp lực từ bất ổn kinh tế mang tính toàn cầu Ngành điện tử viễn thông Việt Nam năm gần có nhiều khởi sắc, là tín hiệu đáng mừng cho phát triển của ngành và kinh tế quốc dân, đồng thời tạo điều kiện cho người dân được tiếp cận với công nghệ với chi phí phù hợp Đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan trọng, nó là yếu tố định thành công hay thất bại của tổ chức doanh nghiệp Đội ngũ lao động nào có trình độ cao thì càng có khả giành thắng lợi hoạt động sản xuất kinh doanh, và nó trở thành mục tiêu cạnh tranh của các tổ chức doanh nghiệp Nhận thức và thấu hiểu được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty, Công ty Viễn thông Viettel chú trọng đến công tác này và ngày càng muốn hoàn thiện công tác này Để nâng cao khả năng, trình độ của người lao động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất, nhu cầ nâng cao trình độ của người lao động thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty đem lại kết đáng kể cho công ty hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa Viettel trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường viễn thông và các sản phẩm dịch vụ có liên quan Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty viễn thông Viettel cần phải được tăng cường, hoàn thiện để đảm bảo cho phát triển bền vững của công ty tương lai bối cảnh kinh tế khủng hoảng và khó khăn, cạnh tranh ngành trở nên gay gắt bao giờ hết DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nhân lực ( Trường đại học Thương Mại – năm 2016) https://vi.wikipedia.org/wiki/C%C3%B4ng_ty_Vi%E1%BB%85n_th %C3%B4ng_Viettel ... tác của tổ chức 1.2 Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực a Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là... lập Tổng Cơng ty Viễn thông quân đội Ngày tháng năm 2007 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập, sở sát nhập các Công. .. viễn thông Viettel  Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là công ty trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày tháng năm 2007, sở sát nhập các Công