Đang tải... (xem toàn văn)
2. Liên hệ thực tế công tác tổ chức hoạt động QTNL tại các DN Việt Nam2.1 Tình hình phát triển và quy mô của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.) Tình hình kinh tế Việt Nam hiện nay:Với sự biến động và thay đổi không ngừng của nền kinh tế thế giới, Việt Nam cũng là một trong những nước chịu ảnh hưởng trực tiếp của những tác động tiêu cực và tích tiêu nền kinh tế thế giới mang lại. Tuy nhiên bằng những nỗ lực và các chính sách đúng đắn, Việt Nam đang dần khẳng định vai trò cũng như sự lớn mạnh của nền kinh tế nước nhà trên bản đồ kinh tế các nước hiện nay.Hiện nay tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đang có đà tăng trưởng khá ấn tượng và vững chắc. Theo đó, ta có thể thấy mức độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người từ giai đoạn 2011 2015 đã thay đổi rõ nét và cho đến nay mức tăng ấy vẫn luôn giữ được đúng mục tiêu đề ra.Từ ngày dịch Covid19 xuất hiện, nền kinh tế của nước ta nói riêng và thế giới nói chung đều bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, việc phòng chống và kiểm soát dịch hiệu quả đã đem lại lợi ích cho nền kinh tế nước nhà. Kinh tế Việt Nam 6 tháng đầu năm tiếp tục ổn định. Báo cáo tình hình kinh tế xã hội tháng 62021 và 6 tháng đầu năm của Tổng cục Thống kê chỉ rõ, tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý II2021 ước tính tăng 6,61% so với cùng kỳ năm 2020, cao hơn tốc độ tăng 0,39% của quý II2020. GDP 6 tháng đầu năm 2021 tăng 5,64%, cao hơn tốc độ tăng 1,82% của 6 tháng đầu năm 2020. Tuy nhiên, từ tháng 7 cho đến nay kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm hơn do sự bùng phát trở lại của dịch COVID19, đại dịch đã làm gián đoạn nguồn lao động, giảm sản lượng công nghiệp và gây đứt gãy chuỗi giá trị nông nghiệp.) Mức độ cạnh tranh thị trường Việt Nam hiện nayTrong bối cảnh dịch bệnh diễn biến phức tạp hiện nay, mức độ cạnh tranh thị trường giữa các doanh nghiệp là vô cùng lớn, nhất là trong thị trường thực phẩm và dịch vụ ăn uống. Bởi đây là dịch vụ và nhu cầu thiết yếu của người đặc biệt trong tình hình chính phủ đang thực hiện giãn cách xã hội. Đã có rất nhiều doanh nghiệp, cửa hàng phải đóng cửa, giải thể vì không thể chống cự bởi quá nhiều thứ cần chi trả mà doanh thu dường như ở mức không. Tuy vậy, đây lại là cơ hội cho những doanh nghiệp lớn có thể phát triển mặt bằng và cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng của sản phẩm. Việc một doanh nghiệp vừa hoặc nhỏ có thể cạnh tranh với các ông lớn trong tình hình xã hội hiện nay là vô cùng khó khăn.) Ngoài ra còn có các yếu tố về Chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ Chính trị: Từ đầu năm 2021 đến nay, nhờ có sự đổi mới mạnh mẽ, năng động, quyết liệt trong lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức thực hiện, sự nỗ lực phấn đấu của toàn Đảng, toàn dân, toàn quân, công tác phòng, chống dịch bệnh đã đạt được một số kết quả, duy trì các hoạt động sản xuất, kinh doanh, chăm lo đời sống nhân dân, bảo đảm an sinh xã hội, nhất là đối với nhân dân và người lao động ở vùng dịch. Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách nhằm giúp đỡ người dân, người thất nghiệp và doanh nghiệp bị ảnh hưởng nặng nề của dịch.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Bộ môn: Quản trị nhân lực GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: VŨ THỊ MINH XUÂN NHÓM HÀ NỘI, THÁNG 10 NĂM 2021 PHẦN I: MỞ ĐẦU Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, ngành kinh tế Việt Nam thu thành công đáng kể Mọi quản trị suy Quản trị người Quản trị nhân lực có vai trị định thành công hay thất bạo doanh nghiệp Con người chủ thể hoạt động, nguồn lực quý giá tổ chức: chất lượng đội ngũ nhân lực doanh nghiệp định lực cạnh tranh bền vững doanh nghiệp yếu tố khác hàm sản xuất vốn, công nghệ đất đai… Thực tế có nhiều cách tiếp cận Quản trị nhân lực, cách tiếp cận trình bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động, kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực Sau tư thiết lập chiến lược nguồn nhân lực, đưa sách kế hoạch hoạt động đáp ững nhu cầu nhân lực doanh nghiệp, sở thông tin từ việc phân tích mơi trường quản trị nhân lực dự báo cung cầu nhân lực (hay hoạch định nhân lực) Doanh nghiệp cần bắt đầu thực thi chiến lược cách tổ chức quản trị nhân lực: tổ chức máy quản trị nhân lực tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Để cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn vấn đề đặt hàng đầu việc quản lý sử dụng nhân lực Việc xác định công việc phải làm lĩnh vực nhân lực doanh nghiệp, người làm cơng việc đó, xác lập mối liên hệ tiến hành công việc nhằm trả lời câu hỏi phải báo cáo cho ai? Thiết lập máy tổ chức quản trị nhân lực để đạt hiệu PHẦN II: NỘI DUNG Cơ sở lý thuyết 1.1 Khái niệm liên quan 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực tất hoạt động quản trị liên quan đến hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực 1.1.2 Khái niệm công tác tổ chức quản trị nhân lực Công tác tổ chức quản trị nhân lực q trình xác định cơng việc phải làm hoạt động quản trị nhân lực xác lập mối liên hệ với nhân tố bên bên doanh nghiệp tiến hành cơng việc 1.2 Vai trị quản trị nhân lực cơng tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2.1 Vai trị quản trị nhân lực • Giúp khai thác tối đa tiềm người • Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp, người lao động doanh nghiệp • Triển khai thực thi chiến lược kinh doanh doanh nghiệp • Tạo văn hóa, bầu khơng khí làm việc lành mạnh doanh nghiệp 1.2.2 Vai trị cơng tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực • Khẳng định phát huy vai trị quản trị nhân lực • Tạo móng cho doanh nghiệp phát triển • Nâng cao tính chun nghiệp doanh nghiệp • Giảm thiểu khó khăn, phức tạp vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực 1.3 Nội dung đề tài nghiên cứu: Công tác tổ chức hoạt động QTNL 1.3.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực Như nói tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm, thu hút lựa chọn nhân lực phù hợp để thoả mãn nhu cầu sử dụng bổ sung lực lượng lao động cần thiết để phục vụ mục đích doanh nghiệp Hoạt động tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp thể theo quy trình sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Tuyển mộ nhân lực Tuyển chọn nhân lực Hội nhập nhân lực Đánh giá tuyển dụng nhân lực Tuy nhiên doanh nghiệp có cách sáng tạo phù hợp với điều kiện riêng doanh nghiệp môi trường kinh tế q trình tuyển dụng nhân lực Nhưng nói quy trình quy trình trình tuyển dụng 1.3.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Là việc xác định số lượng, chất lượng, cấu nhân lực cần tuyển thời gian cần có nhân lực doanh nghiệp Thơng thường nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt nhân lực khoảng thời gian định doanh nghiệp Một số phương pháp sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp Delphi: Là phương pháp sử dụng tương đối phổ biến kỹ thuật dự báo nhiều khoa học khác Phương pháp sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển doanh nghiệp dựa ý kiến chuyên gia nhân lực doanh nghiệp • Phương pháp phân tích xu hướng: Căn vào kế hoạch kinh doanh mục tiêu cần đạt doanh nghiệp, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ tổ chức thời kỳ kế hoạch • Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh lực nhân viên với lưu ý ta giả định suất lao động nhân viên khơng thay đổi tương lai • 1.3.1.2 Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ nhân lực trình tìm kiếm thu hút ứng viên nhằm có lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn Để thực tuyển mộ nhân lực, có cơng việc cần thực hiện: - Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực: xác định địa cung cấp ứng viên phù hợp vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp Có hai nguồn tuyển mộ nguồn bên doanh nghiệp nguồn bên doanh nghiệp - Tiếp cận nguồn thu hút ứng viên: việc sử dụng phương pháp khác nhằm tiếp cận địa cung cấp ứng viên thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp, thực hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý vấn đề toán thu hút, xây dựng thương hiệu tuyển dụng xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng Một hình thức chuyển tải thông tin nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp đến thị trường lao động thực phổ biến thông báo tuyển dụng Một số trường hợp thơng báo tuyển dụng cịn có thêm mục tiêu truyền thơng hình ảnh, thương hiệu doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng Thông báo tuyển dụng cần tiến hành theo ba bước: xác định đích cần thơng tin; thiết kế thơng báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng 1.3.1.3 Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực hiểu trình đánh giá lực ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển doanh nghiệp Thông qua số hoạt động như: thu nhận xử lý hồ sơ, sơ tuyển, thi tuyển (trắc nghiệm kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, thực hành tay nghề, ) vấn, … Để thực tuyển chọn nhân lực, có số cơng việc cần thực hiện: Thu nhận xử lý hồ sơ: Thu nhận hồ sơ tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho bước q trình tuyển dụng • Thi tuyển: Thi tuyển tiến hành nhằm đánh giá phù hợp kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp ứng viên với vị trí cần tuyển • Phỏng vấn tuyển dụng: Mục đích vấn tuyển dụng để đánh giá lực động làm việc ứng viên thơng qua việc tiếp xúc với ứng viên • Quyết định tuyển dụng: Sau có kết đánh giá ứng viên, doanh nghiệp định tuyển dụng Các ứng viên định tuyển dụng mời ký hợp đồng với doanh nghiệp để bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực • 1.3.1.4 Hội nhập nhân lực Hội nhập nhân lực việc giới thiệu cho người tuyển kiến thức quan trọng doanh nghiệp, môi trường làm việc công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt phương thức tiến hành cơng việc đạt yêu cầu doanh nghiệp Đồng thời tạo hội cho nhân lực thử sức bộc lộ tất khả sở có dìu dắt, giúp đỡ, quản lý người trước công việc đời sống tập thể 1.3.1.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực Đánh giá tuyển dụng nhân lực hiểu q trình thu thập xử lý thơng tin để lượng định tình hình kết tuyển dụng theo mục tiêu tuyển dụng nhân lực đề doanh nghiệp, từ có hành động điều chỉnh thích hợp Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: xác định tiêu đánh giá tuyển dụng, thứ hai đo lường kết tuyển dụng để từ so sánh kết đo lường với tiêu xác định, phát sai lệch cuối thực hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết đạt mục tiêu tuyển dụng xác định rút kinh nghiệm cho lần tuyển dụng 1.3.2 Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực Bố trí sử dụng nhân lực doanh nghiệp hiểu q trình bố trí, đặt nhân lực vào vị trí khai thác tối đa lực làm việc nhân lực nhằm thực có hiệu chiến lược mục tiêu doanh nghiệp 1.3.2.1 Xác định mục tiêu bố trí sử dụng nhân lực Thứ nhất, bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp • Thứ hai, bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo người việc • Thứ ba, bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo linh hoạt sử dụng nhân lực • 1.3.2.2 Tiến hành bố trí sử dụng nhân lực Tiến hành bố trí sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai đặt nhân lực vào vị trí sử dụng họ thơng qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào hoạt động thực tiễn Việc tiến hành bố trí sử dụng nhân lực thực theo nhóm hoạt động: dài hạn, trung hạn ngắn hạn - Bố trí sử dụng nhân lực dài hạn: Bố trí sử dụng nhân lực dài hạn hướng tới đáp ứng nhu cầu tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể chiến lược phát triển chung tổ chức/doanh nghiệp Đây hoạt động gắn với định biên, quy hoạch, bố trí sử dụng nhân lực phù hợp - Bố trí sử dụng nhân lực trung hạn: • • Tăng cường sử dụng điều chuyển nội Sửa đổi lộ trình cơng danh phát triển nhân lực (kéo dài rút ngắn) Giải nghỉ hưu sớm/Kéo dài thời gian công tác (chú ý đảm bảo quy định pháp luật) • Tăng/giảm sử dụng nguồn nội với số vị trí, với người lao động có học vấn thấp • - Bố trí sử dụng nhân lực ngắn hạn: Trong trường hợp thiếu hụt lao động: Yêu cầu người lao động làm thêm (tăng ca), trường hợp cần ý đảm bảo quyền lợi cho người lao động • Trong trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ; dừng lao động thời vụ; cho lao động nghỉ việc tạm thời • 1.3.2.3 Kiểm sốt nhân lực sau bố trí sử dụng Kiểm sốt nhân lực sau bố trí sử dụng cần đảm bảo nắm số thông tin liên quan đến: Mức độ hồn thành cơng việc nhân lực bố trí sử dụng • Năng lực cá nhân người lao động sau bố trí sử dụng • Tâm tư, nguyện vọng người lao động sau bố trí sử dụng • Mức độ phù hợp nhân lực bố trí sử dụng với cơng việc, mơi trường làm việc • Để nắm thơng tin nêu trên, kiểm sốt nhân lực sau bố trí sử dụng cần đảm bảo thu thập thông tin từ số đối tượng như: • • • Nhân lực bố trí sử dụng Quản lý trực tiếp nhân lực bố trí sử dụng Đồng nghiệp Sau nắm bắt thông tin liên quan đến nhân lực sau bố trí sử dụng, tùy thuộc trường hợp cụ thể nhà quản trị thực số biện pháp sau nhằm hướng tới nâng cao hiệu bố trí sử dụng nhân lực: Luân chuyển nhân lực sang vị trí cơng tác khác • Thực hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí sử dụng nhân lực: đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực, … • Sa thải nhân lực • Rút học kinh nghiệm cho lần bố trí sử dụng nhân lực • 1.3.3 Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực Đào tạo phát triển nhân lực hiểu q trình cung cấp kiến thức, hồn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ thực tốt cơng việc tương lai 1.3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực giai đoạn quy trình đào tạo phát triển nhân lực doanh nghiệp Giai đoạn thực nhằm trả lời câu hỏi: Trong thời gian tới đối tượng cần đào tạo phát triển? • Lý cần đào tạo phát triển? • Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối tượng đó? • - Phân tích nhiệm vụ: cịn gọi phân tích tác nghiệp, q trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực tốt công việc giao - Phân tích người: cịn gọi phân tích nhân lực Là hoạt động tiến hành nhân lực thực trạng lực làm việc, đặc tính cá nhân họ 1.3.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực trình xác định mục tiêu biện pháp thực mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực giai đoạn định Các để xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực bao gồm: • • • • • • • Nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực Chính sách, kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực hoạch định Ngân sách tổ chức/doanh nghiệp đầu tư cho hoạt động Cơ sở vật chất kỹ thuật tổ chức/doanh nghiệp Đối tượng đào tạo phát triển nhân lực Tính chất cơng việc Báo cáo đánh giá thực công việc Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực thực với hoạt động như: • • • Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực Xác định đối tượng đào tạo phát triển nhân lực Xác định nội dung đào tạo phát triển nhân lực Lựa chọn phương pháp hình thức đào tạo phát triển nhân lực • Xác định thời gian địa điểm đào tạo phát triển nhân lực • Xác định chi phí cho thực chương trình kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực • 1.3.3.3 Triển khai thực đào tạo phát triển nhân lực Triển khai đào tạo bên trong: Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực bao gồm: lập danh sách đối tượng đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng đào tạo phát triển; chuẩn bị tài liệu, sở vật chất; tiến hành đào tạo phát triển; thực sách đãi ngộ cho đối tượng liên quan • Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực bao gồm: lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực trình đào tạo phát triển nhân lực • 1.3.3.4 Đánh giá kết đào tạo phát triển nhân lực - Đánh giá kết học tập người đào tạo: nhằm mục đích đánh giá kết học tập học viên để xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay lớp học mà người lao động tham gia - Đánh giá tình hình thực cơng việc sau đào tạo người đào tạo: nhằm đánh giá xác thực chất kết đào tạo phát triển nhân lực tổ chức, doanh nghiệp kết học tập học viên thơng qua tình hình kết thực cơng việc - Đánh giá việc xây dựng triển khai kế hoạch đào tạo tổ chức/doanh nghiệp: nhằm làm rõ khoảng cách mong muốn đạt sau đào tạo phát triển nhân lực với thực trạng kết công tác đào tạo 1.3.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc Đánh giá thực cơng việc hiểu q trình thu nhận xử lí thơng tin q trình kết thực công việc nhân lực doanh nghiệp để đưa nhận định xác mức độ hồn thành cơng việc nhân lực tổ chức khoảng thời gian định Quy trình tổ chức đánh giá thực cơng việc tổ chức/doanh nghiệp thể sau 1.3.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực công việc Xác định mục tiêu đánh giá thực công việc hướng tới việc tìm câu trả lời cho câu hỏi: "đánh giá thực công việc nhằm đo lường gì?" Đánh giá thực cơng việc hướng tới nhằm đo lường: kết thực cơng việc (mức độ hồn thành cơng việc, thành tích cá nhân tập thể), thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ người thực cơng việc Đánh giá thực cơng việc thực làm sở cho: đãi ngộ nhân lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương, …), bố trí sử dụng nhân lực (luân chuyển, sa thải, …), đào tạo phát triển nhân lực, … 1.3.4.2 Thiết kế đánh giá thực công việc Thiết kế đánh giá thực công việc hiểu việc tạo nên hệ thống đánh giá để hướng dẫn trình triển khai đánh giá tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm: xác định mục tiêu chu kỳ đánh giá; xác định tiêu chuẩn phương pháp đánh giá; xác định đối tượng đánh giá; xác định quy trình thực cho lần đánh giá; định hướng sử dụng kết đánh giá Xác định mục tiêu chu kỳ đánh giá: Mục tiêu nêu phần 1.3.4.1 Chu kỳ đánh giá thực công việc hiểu giai đoạn tính từ bắt đầu tiến hành đánh giá thực công việc "chốt sổ" tổng hợp kết đánh giá • Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực công việc: Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực công việc đưa yêu cầu cụ thể định trước mức độ kết thực công việc có hiệu Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá thực công việc cần đảm bảo số nguyên tắc: phải tương thích với chiến lược; phải bao quát chi tiết; phải sát thực (gắn với mô tả cơng việc kế hoạch) phải có độ tin cậy cao • Xác định phương pháp đánh giá thực cơng việc Các phương pháp đánh giá sử dụng bao gồm: • Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá kết thực công việc nhân lực thông qua bảng điểm • Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá so sánh người lao động với người lao động lại nhằm xếp đối tượng đánh giá theo thứ tự từ người giỏi đến người • Phương pháp ghi chép - lưu trữ: Là phương pháp đó, người lãnh đạo ghi lại vụ việc quan trọng, vụ việc tích cực, tiêu cực q trình cơng tác nhân viên • Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp vào hai yếu tố: số lần quan sát tần số nhắc lại hành vi Nhà quản trị đánh giá tình hình thực công việc nhân viên cách quan sát hành vi thực cơng việc nhân viên • Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Theo phương pháp MBO, trọng tâm việc đánh giá chuyển từ đức tính sang đặc tính cá nhân thơng qua hồn thành cơng việc • 10 dụng nguồn nhân lực Nhờ danh tiếng vị với nguồn nhân lực nhân công nhà xưởng, nhà máy doanh nghiệp mức dồi dào, không gặp khó khăn khâu tuyển dụng cách đăng trang web công ty, thông qua trung gian giới thiệu việc làm, qua mạng xã hội Đối với việc tuyển chọn nguồn nhân lực làm việc văn phòng đặc biệt chức vụ quản lý doanh nghiệp lại gặp nhiều khó khăn chức vụ có yêu cầu cao lực lẫn kinh nghiệm nên khâu tuyển chọn khắt khe, trải qua nhiều bước Sau tiếp nhận nhu cầu tuyển dụng, phận nhân tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp với tiêu chí đưa từ trước Quy trình tuyển dụng ứng viên DN lớn thuận tiện chất lượng hơn, thông qua mạng xã hội, số liệu phân tích phần mềm quản trị, DN tích hợp khả nhận thức để tìm kiếm nhân theo cách Những ứng viên đạt yêu cầu cần trải qua vấn riêng số cơng ty cịn có thêm test nhanh lực, phẩm chất ứng viên để định ứng viên có phù hợp với cơng việc, đội nhóm cơng ty Trên thực tế, Việt Nam nguồn cung với nhân lực chất lực cao mức khan nguồn cầu từ doanh nghiệp lớn ln mức cao nên số lượng nhân lực tuyển vào sau đợt tuyển dụng thường không nhiều chưa đáp ứng hết yêu cầu doanh nghiệp phải trải qua đào tạo bổ sung Đối với hoạt động tuyển dụng từ bên trong: Các doanh nghiệp lớn vô trọng vào công tác tuyển dụng chức vụ cao Chủ yếu cơng ty xây dựng cho chương trình phát triển nhân viên nội ln có người kế nhiệm người tiền nhiệm giao nhiệm vụ chuyển sang nơi làm việc khác Do có quy mô lớn, nên ưu việc tuyển dụng cao đáp ứng phần không nhỏ nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp Tuy nhiên, dù doanh nghiệp lớn doanh nghiệp Việt Nam lại có tình trạng đơn vị chủ động lập kế hoạch nhân lực dài hạn, có lập khơng dựa vào thay đổi khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm dịch vụ, quy mô vốn, …để dự báo nhu cầu Việc xác định thừa hay thiếu lao động thường phòng ban xác định dựa vào khối lượng cơng việc khơng có tham gia phòng nhân Hệ ban lãnh đạo thiếu sở để đưa chiến lược tuyển dụng, gây khó khăn q trình tuyển dụng lần sau Tổ chức hoạt động bố trí sử dụng nhân lực Bất kỳ chủ doanh nghiệp biết kế hoạch, chiến lược đề thực có hiệu người quản lý biết cách từ xếp vị trí phân công công việc cho nhân viên cách hợp lý Tuy nhiên, với số lượng đơng đảo nhân viên (hơn 300 người) việc phân chia công hiệu điều dễ dàng, chưa kể việc giám sát hiệu công việc mà nhân viên đem lại Với số lượng nhân viên từ vài chục đến vài trăm người, thực thủ công tốn nhiều thời gian công sức người Điều vơ hình chung khiến doanh nghiệp đối mặt với rủi ro giao 19 việc khơng người, khơng kiểm sốt khối lượng cơng việc nhân viên, không theo dõi, đánh gia hiệu làm việc họ Để từ đó, đưa chiến lược kinh doanh, nhân sự, sách đãi ngộ thiếu tính thực tiễn dễ dàng đánh niềm tin đội ngũ Ở doanh nghiệp lớn, nay, thông qua liệu lớn cơng nghệ 4.0, DN số hóa vấn đề gắn kết nhân viên, khả phát triển, mức độ hài lịng cơng việc Trên tảng liệu đó, DN sử dụng để phân tích, đưa phán đốn dự báo nhân viên từ điều chỉnh nhân lực cho hợp lý từ vị trí lượng cơng việc Việc phân tích yếu tố người chìa khóa hỗ trợ thứ từ vận hành, quản lý thu hút nhân tài hoạt động tài Tuy nhiên, việc sẵn sàng tận dụng số liệu phân tích người thách thức Chỉ 8% báo cáo tổ chức cho biết, họ có nguồn liệu sử dụng được; đó, 9% tin họ hiểu biết nhân tố tài giúp ích cho tổ chức Tổ chức hoạt động đào tạo phát triển nhân lực Có thể nhận doanh nghiệp lớn ngày có nhận thức tầm quan trọng việc sử dụng nhân lực thông qua việc từ thời kì đầu xác định giá trị cốt lõi doanh nghiệp đầu tư vào người Đào tạo phát triển nhân trở thành việc ưu tiên hàng đầu Các doanh nghiệp tập trung với chủ trương tạo điều kiện giúp cá nhân phát triển nghề nghiệp, đồng thời xây dựng đội ngũ nhân chuyên nghiệp thông qua việc chủ động thực chương trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực DN sẵn sàng đầu tư chi phí thời gian cho cơng tác thơng qua việc cử nhân học trong/ngồi nước để nâng cao trình độ chun mơn lực quản lý Nhiều DN chọn giải pháp mời chuyên gia tư vấn cố vấn độc lập huấn luyện cho cán chủ chốt để lĩnh hội trực tiếp kiến thức cách làm thực tiễn để áp dụng vào hoạt động tổ chức Một số doanh nghiệp cịn có đầu tư mạnh xây dựng trung tâm đào tạo riêng chuyên trách hoạt động đào tạo, dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng kiến thức mà điển hình kể đến Viettel, Vinamilk, Bên cạnh đó, DN xác định rõ vị trí then chốt, người dự phịng lựa chọn người kế nhiệm phù hợp để có chương trình hành động cụ thể, xây dựng đội ngũ kế thừa Tuy nhiên mắc lỗi giống doanh nghiệp vừa nhỏ, doanh nghiệp lớn thường bỏ quên việc đào tạo tay nghề công nhân kĩ sư nhà xưởng dẫn đến trạng suất chưa đạt mức cao, khó khăn nắm bắt cơng nghệ mới, tiến tiến Tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc Ngày nay, doanh nghiệp lớn thường thực công tác đánh giá mức độ thực công việc nhân viên định kỳ lần – lần / năm dựa phương pháp KPI (đánh giá hiệu số trọng yếu), MBO (đánh giá dựa mục tiêu), 20 nhân viên tự đánh giá thân theo thang điểm Mỗi phương pháp áp dụng tùy vào môi trường đặc thù doanh nghiệp, đặc thù nhân viên nhu cầu đánh giá kết doanh nghiệp cho phù hợp Thông qua kết đánh giá, nhà quản trị đưa lời khen, động viên phần thưởng nhân viên làm tốt cịn nhân viên chưa hồn thành tốt tiến hành phê bình, kiểm điểm để có biện pháp đào tạo thêm Một điểm phát triển số doanh nghiệp doanh nghiệp lớn khơng có đánh giá nhân viên, hoạt động đánh giá thực với nhà quản trị dựa ý kiến nhân xét kín nhân viên từ nhà quản trị điều chỉnh cách làm việc Tổ chức hoạt động đãi ngộ Gần đây, nhiều công ty lớn Việt Nam đặt mục tiêu tăng trưởng cao buộc phải trọng việc cải thiện lực cạnh tranh tồn diện, khả cạnh tranh thu hút nhân tài thơng qua sách đãi ngộ lương phúc lợi xem ưu tiêu hàng đầu Mặc dù xem lương yếu tố quan trọng có sức thu hút giữ chân nhân viên mẫn cán, có lực cao khơng phải tất nhân viên thỏa mãn với phúc lợi lương Do vậy, công ty dần trọng đến sách đãi ngộ tồn diện, từ lương, khoản phúc lợi đến hội phát triển nghề nghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt… Bên cạnh đó, sách động viên xây dựng khen thưởng nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp chương trình bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân cơng việc sống gia đình Việc quan trọng mà doanh nghiệp lớn Việt Nam cần cải thiện hướng đến cải thiện chế độ đãi ngộ với người lao động công xưởng bên cạnh số sách cũ Ở nhà xưởng cịn tình trạng nợ lương, thiếu đảm bảo sức khỏe, thời gian nghỉ ngơi, Chỉ cải thiện vấn đề này, doanh nghiệp mở rộng phát triển, giảm thiểu tình trạng tuyển nhân lực liên tục Tổ chức hoạt động khác Bảo đảm an toàn, vệ sinh lao động (ATVSLĐ) không nhằm bảo vệ người lao động (NLĐ) mà coi giải pháp hiệu giúp doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, nâng cao khả cạnh tranh, khẳng định uy tín thời kỳ hội nhập Nhận thức điều này, thời gian qua, doanh nghiệp lớn có quan tâm đầu tư công nghệ sản xuất, tạo môi trường làm việc an toàn cho NLĐ doanh nghiệp có nhà máy, nhà xưởng Nhằm cải thiện mơi trường, điều kiện làm việc cho NLĐ, doanh nghiệp coi trọng, triển khai công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ sản xuất, sử dụng trang thiết bị bảo đảm ATVSLĐ Nhờ điều kiện làm việc người lao động tốt trước nhiều 21 2.2.2 Vận dụng phân tích cơng tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam Giới thiệu khái quát Thống kê cho thấy, Viettel có số lượng nhân viên tương đối cao, lên tới gần 50.000 người Do đó, việc lựa quản lý nhân cấp cao tập đồn khơng đơn giản Tại Viettel, người lãnh đạo đào tạo một, bao gồm: chuyên gia, lãnh đạo người điều hành Để quản lý nhân doanh nghiệp cách chuyên nghiệp, Viettel tuyển chọn Giám đốc điều hành có định hướng, nhận xét, đào tạo ứng viên biết tháo gỡ khó khăn cần thiết Lãnh đạo vạch hoạch định chiến lược tổ chức điều hành để thực chiến lược Đồng thời phát hiện, tuyển dụng nhân qua website tuyển dụng nhân cấp cao tín xếp nhân lực thực thi có hiệu Chiến lược cách thức thực thi định thành bại doanh nghiệp Những người đề xuất ý tưởng người phù hợp để đưa ý tưởng vào doanh nghiệp Sự thay đổi môi trường kinh doanh ngày gay gắt địi hỏi người điều hành có lực điều chỉnh chiến lược nhanh chóng Đây lý giám đốc Viettel thực có nghệ thuật quản lý nhân cấp cao sâu sắc, bám sát thực tiễn doanh nghiệp Nội dung tchđ qtnl Viettel a Tuyển dụng nhân lực • Mục đích Việc đề quy trình tuyển dụng để quy định thống việc thực công tác tuyển dụng động trịn cơng ty VT việc tuyển dụng phải thỏa mãn mục tiêu ngắn hạn dài hạn công ty lao động tuyển vào đáp ứng yêu cầu công việc, vị trí, vai trị mà cịn có khả để phát triển tương lai • Phạm vi tuyển dụng: áp dụng cho tồn cơng ty • Nội dung tuyển dụng: Viettel lựa chọn mơ hình tuyển dụng “con người - tổ chức” phù hợp với quy mô tổng cơng ty • Lập kế hoạch tuyển dụng: Kế hoạch tuyển dụng phải có nội dung sau: Cơ quan, đơn vị cần tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng, vị trí cần tuyển, số lượng, yêu cầu tuyển dụng, hình thức, nội dung, địa điểm thời gian • Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng Dựa vào kế hoạch tuyển dụng trưởng phòng tổ chức lao động, thủ trưởng đơn vị, giám đốc công ty có trách nhiệm xem xét tính cần thiết nhu cầu tình hợp lý kế hoạch tuyển dụng để định có phê duyệt hay khơng • Thơng báo tuyển dụng: thơng báo tuyển dụng thực qua phương tiện truyền thông, quảng cáo trang web, thông qua trung tâm dịch vụ lao động, trường đại học, cao đẳng ứng viên tự • Tiếp nhận tuyển hồ sơ: phịng tổ chức lao động cơng ty thay mặt hội đồng tuyển dụng thường trực nhận kiểm tra tính đầy đủ hồ sơ theo yêu cầu; lập danh sách ứng viên đạt yêu cầu thực thiện bước • kiểm tra thi viết 22 - Phịng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức phối hợp với cá phòng ban, đơn vị liên quan để xây dựng đề thi, barem điểm, đáp án - Hội đồng tuyển dụng phải tổ chức kiểm tra thi viết ứng viên đạt yêu cầu theo danh sách; lập báo cáo kết kiểm tra danh sách đề nghị số ứng viên dự vịng vấn • Phỏng vấn - Nội dung vấn; hội đồng tuyển dụng tập trung vấn kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, kĩ thực hiện, khả ngoại ngữ vấn đề cần quan tâm khác - Kết thúc vấn, hội đồng tuyển dụng phải tiến hành đánh tổng hợp báo cáo kết vấn • Báo cáo tổng hợp kết tuyển dụng: kết thúc vấn, hội đồng tuyển dụng phải tiến hành đánh giá kết tổng hợp việc tuyển dụng • Xét duyệt hồ sơ ứng viên: sau có tổng hợp kết tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng đề nghị phịng trị xét duyệt hồ sơ ứng viên hội đồng tuyển dụng dự định đề nghị gọi thử việc • Lập danh sách đề nghị gọi thử việc: Trên sở báo cáo tổng hợp kết tuyển dụng danh sách xét duyệt hồ sơ phịng trị, phịng tổ chức lao động lập danh sách đề nghị gọi thử việc để trình giám đốc cơng ty phê duyệt • Ký duyệt danh sách đề nghị tiếp nhận thử việc giấy gọi thử việc: giám đống công ty xem xét báo cáo tổng hợp kết tuyển dụng danh sách đề nghị tiếp nhận thử việc; giám đốc ký duyệt danh sách đề xuất tiếp nhận thử việc giấy gọi thử việc • Đào tạo, kèm cặp sau tuyển dụng - CEO Nguyễn Mạnh Hùng cho biết, ứng viên qua trình tuyển dụng nhân cấp cao vào Viettel trải qua khóa huấn luyện Một khóa huấn luyện lịch sử, văn hóa quy định doanh nghiệp Khóa huấn luyện cịn lại đào tạo huấn luyện quân tháng Công tác huấn luyện thực đảm bảo yêu cầu cần thiết cho chiến sĩ thực thụ - Cán nhân viên tuyển dụng vào công ty bắt buộc phải kèm cặp, đào tạo, trải qua khóa đào tạo định hướng, đào tạo nghề nhằm tìm hiểu cơng ty, hồn thiện kỹ để thực cơng việc • Kiểm tra, đánh giá sau đào tạo, thử việc: hết thời gian thử việc phải có thu hoạch báo cáo chuyên đề Nếu đạt kết quả, có thơng báo để chuẩn bị ký kết hợp đồng lao động Cá nhân phải làm đơn đề nghị ký hợp đồng lao động gửi phịng tổ chức lao động cơng ty • Lập hợp đồng lao động bố trí cơng việc thức: vào báo cáo kết thử việc nội dung ủy quyền lĩnh vực tổ chức lao động để lập hợp đồng lao động công ty người tuyển dụng • Trình ký kết hợp đồng lao động: phịng cơng ty trình giám đốc cơng ty, phịng tổ chức lao động đơn vị trình thủ trưởng đơn vị việc ký hợp đồng lao động bố trí cơng việc thức cho cán nhân viên tuyển =>* Những mặt làm Viettel thực quốc tế hóa nguồn nhân lực, đẩy mạnh thu hút, tuyển chọn nhân bậc cao nhiều quốc gia phù hợp với ngành nghề, văn hóa cách làm Viettel Gần 23 đây, Viettel đẩy mạnh chuyển dịch việc trọng dụng, sử dụng nhân cách sáng tạo, linh hoạt bảo đảm cho việc tinh gọn máy + Viettel xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, đầy đủ từ khâu lập kế hoạch, tiến hành sàng lọc, lựa chọn đến khâu định tuyển dụng cuối Hình thức thi tuyển - thi viết, trắc nghiệm kết hợp vấn hợp lý, đánh giá lực toàn diện ứng viên, lựa chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu trình độ khả mơ hình tuyển dụng “con người - tổ chức” thỏa mãn mục tiêu ngắn hạn dài hạn công ty Lao động tuyển vào đáp ứng u cầu cơng việc, vị trí, vai trị mà cịn có khả phát triển tương lai *Những mặt tồn tại: phương pháp tuyển mộ nhân viên nội hệ thống mở dù có ưu điểm phát người có lực, phẩm chất tốt số điểm chưa tốt như: gây cạnh tranh nội dễ dẫn đến tiêu cực, hạn chế sáng tạo, ý tưởng mới, tiêu chí khơng rõ ràng, minh bạch Phương pháp tuyển mộ nhân viên bên ngồi có số nhược điểm máy tuyển dụng cồng kềnh, nhiều bước gây tốn chi phí thời gian Nếu vị trí cần tuyển khơng thể áp dụng phương thức này; khó thu hút, đánh giá nhân viên tiềm năng, cịn tình trạng tuyển mộ theo mối quan hệ b Bố trí sử dụng nhân lực - Nhân viên bố trí phận phù hợp với yếu tố lực, sở thích, vị trí cần thiết Nếu dựa cấp mà xếp cho nhân làm việc vị trí họ khơng u thích chưa đủ kỹ chưa đủ Nếu họ chưa có kỹ cho vị trí khơng thể phát huy xác khả - Chiến lược kinh doanh giai đoạn có thay đổi giai đoạn cần phải luân chuyển cán Việc luân chuyển vừa cách để đào tạo phát nhân lực quản lý, vừa cách để tìm ứng viên quản lý cho vị trí phù hợp Luân chuyển quản lý cấp cao nghệ thuật quản lý nhân cấp cao giúp phát khả cá nhân => *Những mặt làm Viettel thực xây dựng quản lý công tác quy hoạch cán theo phương châm “động” “mở”, quy hoạch theo “tập” chức danh Một cán quy hoạch vào nhiều chức danh quản lý Một chức danh quy hoạch nhiều cán Tập đoàn thực quy hoạch nguồn cán kế cận, cấp đủ số lượng năm thực rà soát, điều hành kế hoạch quy hoạch nhằm xây dựng đội ngũ cán đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển tập đoàn * Những mặt tồn tại: Cơ quan cịn chưa sâu sát, có tình trạng chồng chéo quản lý, nên việc quản trị nguồn lực số phận vị trí làm việc chưa phát huy tối đa lực nhân viên, chưa hiểu rõ mạnh, động mong muốn họ có nhiều người để quản lý bao qt c sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Viettel ln đặt sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu Hiện Viettel có trung tâm đào tạo chuyên trách hoạt động đào tạo, dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng kiến thức trung tâm đóng vai trị then chốt nghiệp phát triển Viettel 24 - Đào tạo thơng qua giao việc khó: Nhân tài đâu họ chưa có hội, họ chưa đánh thức Để xuất người giỏi điều kiện có việc khó Sau làm việc khó, trải qua thử thách cá nhân thấy trưởng thành - Đào tạo thơng qua luân chuyển cán bộ: Tại Viettel, luân chuyển cán để đào tạo phát cán bộ, để tìm người thích hợp vào vị trí thích hợp Luân chuyển tạo không gian cho cá nhân sáng tạo, làm để phát khả tiềm ẩn cá nhân Đặc biệt, luân chuyển từ sở lên phương pháp đào tạo Thông qua phương pháp có nhiều cán trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng - Hình thức đào tạo: Viettel IDC áp dụng phương pháp đào tạo theo chế độ huấn luyện viên với mong muốn nhân viên biết tìm hiểu giải vấn đề hồn cảnh, biết vài kiến thức hời hợt Thầy dạy cho trò cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận vấn đề trị tự mày mị, tìm hiểu, tự nghiên cứu Nghĩa là, vấn đề dạy cho họ kiến thức mà tạo cho họ phương pháp học => * Những mặt làm được: Viettel chủ động làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán quản lý đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn, thường xuyên tổ chức đào tạo, tập huấn nội bộ; mời chuyên gia giỏi, đầu ngành nước giới nói chuyện, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm lĩnh vực góp phần nâng cao trình độ, lực phẩm chất thái độ làm việc để phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Xây dựng nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình trẻ, đáp ứng tốt nhu cầu công việc * Những mặt tồn tại: - Đào tạo tốn nhiều chi phí thời gian cho việc tạo dựng không gian, sở vật chất, người hướng dẫn - Việc giao cơng việc khó tạo tính ép buộc sức ép lên tinh thần nhân viên khiến họ cảm thấy áp lực mệt mỏi Bên cạnh đó, ln chuyển cán thường xun tốn nhiều thời gian để cán nhân viên thích nghi với vai trị, nhiệm vụ mơi trường làm việc Điều làm giảm hiệu suất làm việc người đào tạo - Công tác đào tạo chưa bao quát hết nhu cầu đào tạo của cán nhân viên toàn quan, cụ thể CBNV cấp thiếu hụt kiến thức kỹ cốt lõi để đáp ứng mục tiêu chiến lược, như: cấp nhân viên cần nâng cao lực chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kỹ mềm d Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc - Viettel sử dụng phương pháp thứ tự đánh giá theo thang điểm Mỗi nhân viên tự đánh giá thân theo bảng đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cuối nhà quản lý kiểm tra lại - Phương pháp đánh giá thứ hai đánh giá chéo: Theo chia sẻ CEO Nguyễn Mạnh Hùng, Viettel thực giao công việc cho cán quản lý theo tháng tiến hàng đánh giá kết tháng Từng quản lý cấp thường không quản lý số lượng 20 người cấp Việc giao việc đánh giá số lượng 20 giúp công tác giám sát trở nên sát => Những mặt làm được: 25 - Vận dụng linh hoạt hình thức đánh giá Phương pháp đánh giá cá nhân có ưu điểm: phát huy tự giác, ý thức trách nhiệm làm việc hiệu công việc thân người lao động - Việc nhận xét, đánh giá cán tập đoàn trọng thực sát với đặc thù sản xuất, kinh doanh (SXKD), đó, trọng tâm tiêu chí: Hiệu quả, thái độ, lực Công tác đánh giá sở xem xét đa chiều, lượng hóa tiêu chí đánh giá phù hợp với tiêu chí SXKD đơn vị, đặc biệt xem xét hiệu giá trị đóng góp, mang lại cho tập đồn Những mặt tồn tại: + Phương pháp đánh giá chéo có số nhược điểm quy trình đánh giá phức tạp, gây khó khăn cho người thu thập xử lý kết quả; mang tính chủ quan cao, ảnh hưởng tác động tình cảm yếu tố bên ngồi Nếu khơng giám sát kỹ gây phản tác dụng, nặng thủ tục, nhân viên làm cho qua chuyện dẫn đến đánh giá sai lệch lực thực nhân viên + Phương pháp tự đánh giá theo thang điểm dù có ưu điểm tiết kiệm thời gian mang tính tự giác cao cịn nhược điểm mang tính chủ quan, thiếu tình cơng khai, minh bạch người quản lý bao che cho cấp đánh giá không lực họ dễ dẫn đến bệnh thành tích, ganh đua phịng ban cơng ty e Hệ thống đãi ngộ • Hệ thống tiền lương - Mục đích: đảm bảo tiền lương trung bình tổng công ty tương đương với mặt chung ngành viễn thông, phù hợp với tăng trưởng quy mô nhiệm vụ công ty, chi nhánh trực thuộc Giữ gìn, thu hút người lao động có trình độ chun mơn giỏi n tâm cơng tác công ty điều kiện cạnh tranh gay gắt nguồn nhân lực doanh nghiệp viễn thơng - Cơ sở phương pháp tính tiền lương: lương theo chức danh, đào tạo chiếm 70-80% tổng thu nhập, lương tính theo thâm niên chiếm 20-30% tổng thu nhập, lương tính theo thâm niên tăng dần theo năm vịng 15 năm Vì khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài Ngồi cịn hưởng lương từ quỹ lương khuyến khích (2% quỹ lương) quỹ hưởng suất (10% quỹ lương) Viettel đề mức lương thu hút tiền lương hành tháng cho số đối tượng, Tỷ lệ đối tượng thu hút 2-3% tổng số cán nhân viên đơn vị, tiền lương thu hút 2-3% quỹ lương đơn vị Danh sách mức lương thu hút điều chỉnh bổ sung trình thực cho phù hợp => * Những mặt làm được: Viettel doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ cao ngành viễn thông, công nghệ thông tin Việt Nam Tại đây, sách lương thưởng ln cải tiến theo hướng khuyến khích đóng góp từ nhân viên Sự hợp tác với đơn vị chiến lược nhân hàng đầu giới Viettel khiến chuẩn mực đãi ngộ Viettel theo hướng hiệu công tâm Hệ số lương ngành quân đội so với mặt chung nhỉnh hơn, tạo động lực cho nhân viên công tác *Những mặt tồn tại: + Những bất cập tiền lương, hệ thống đãi ngộ Viettel nói riêng doanh nghiệp nước ta nói chung Mặc dù Viettel công 26 ty làm ăn phát đạt, thu nhập so với mặt xã hội có nhỉnh so với công ty viễn thông khác cịn thấp Với hệ thống tiền lương việc giữ chân nhân tài vô khó khăn, đặc biệt tình hình nguồn nhân lực công nghệ cao ngày khan + Ở viettel chưa có hình thức trả lương theo doanh số, điều chưa kích thích nhân viên làm hết lực mình; tiền lương trả theo năm kinh nghiệm làm việc cịn thấp khơng kích thích nhân viên làm việc lâu dài; quỹ lương thưởng dành cho sáng kiến, thành tích đặc biệt thấp, chưa động viên nhân viên Hệ thống đãi ngộ trực tiếp gián tiếp nghèo nàn, chữa phong phú, đa dạng f Một số hệ thống đãi ngộ khác - Viettel mua bảo hiểm y tế đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên Hằng năm, Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội (Viettel) ln dành chi phí khám sức khỏe cho CB, CNV cao gấp lần doanh nghiệp ngành - Mỗi ngày làm việc CB, CNV lại có 15 phút happy time (giờ hạnh phúc) để nghỉ ngơi, thư giãn, vận động tránh bệnh xương khớp Mỗi năm hai lần, CB, CNV Viettel hỗ trợ kinh phí để tổ chức happy event (sự kiện hạnh phúc) nhằm tăng cường hoạt động gắn kết nội Bên cạnh đó, người Viettel gia đình (tứ thân phụ mẫu, cái) khám bệnh khu vực riêng Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 Tập đoàn đàm phán với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Qn đội (MB) có sách hỗ trợ cho CB, CNV vay tiêu dùng với lãi suất thấp so với khách hàng thông thường Đặc biệt, người có đóng góp xuất sắc cịn tập đoàn trợ giúp 50% lãi suất vay mua nhà Ngày Gia đình Việt Nam (28-6), người Viettel với tổ ấm sớm tiếng Dịp Tết, tập đoàn gửi biếu gia đình CB, CNV quà Tết với Nội san Người Viettel, thư Tổng giám đốc giúp người thân cán bộ, nhân viên hiểu mà người Viettel tạo dựng nên Đặc biệt, để CB, CNV yên tâm công tác xa, Viettel xây dựng đường dây nóng hỗ trợ y tế cho người thân CB, CNV Chi phí xét nghiệm khám bệnh ban đầu bệnh viện tập đoàn chi trả Tập đoàn hỗ trợ chi phí đào tạo, đồng thời chi trả nguyên lương chức danh cho CB, CNV xuất sắc cán nguồn quản lý tham gia khóa đào tạo nước, quốc tế Tập đồn ln trọng tưởng thưởng xứng đáng cho ý tưởng, sáng kiến, có người thưởng hàng trăm triệu đồng cho sáng kiến => Những mặt làm được: Hệ thống đãi ngộ Viettel thể quan tâm sâu sắc tới CBNV từ đời sống vật chất đến tinh thần, từ cá nhân nhân viên đến gia đình họ Luôn tạo điều kiện tốt để nhân viên n tâm cơng tác Những hoạt động vào ngày kỉ niệm tạo niềm vui, gắn kết thấu hiểu nhân viên Viettel Khiến cho công ty thực gia đình *Những mặt tồn tại: Dù mang lại nhiều lợi ích nhiên hệ thống đãi ngộ cần phải tốn nhiều chi phí tốn kém, thời gian chuẩn bị tổ chức léo dễ nhận lại phản ứng tiêu cực nhân viên Nhận xét chung 27 CEO Viettel Nguyễn Mạnh Hùng trình tuyển dụng nhân áp dụng triết lý “Tôn Ngộ Không” Tuyển người với phương châm đãi cát tìm vàng Thay việc lựa chọn nhiều ứng viên, với 10 người sau tháng lấy người Đây nhân viên chất lượng đảm bảo đặt họ vào người, vị trí Với người khơng phù hợp nhanh chóng bị loại bỏ, điều giúp họ lựa chọn cơng việc khác phù hợp Tiêu chí tuyển dụng nhân cao cấp cho Viettel tìm kiếm ứng viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, có tinh thần làm việc cao, tâm hồn thành cơng việc, đồng thời phù hợp với giá trị sống Viettel, Những người phù hợp đảm bảo dễ dàng thực cơng việc tốt hơn, dễ đồn kết Việc áp dụng công tác chọn lọc ứng viên phù hợp giúp doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với cơng việc nhanh chóng Các cá nhân tốt giúp xây dựng doanh nghiệp lớn mạnh, bền vững Với phương châm “Con người nguồn tài sản quý báu Viettel IDC”, Viettel IDC ln trọng xây dựng sách phát triển nhân lực hiệu nhằm kích thích phát triển lực cá nhân xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp để cán nhân viên có hội thể tối đa lực thân Cùng với cam kết đảm bảo mức thu nhập cao thị trường doanh nghiệp cơng nghệ sách đãi ngộ, đào tạo phát triển nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu vật chất tinh thần người lao động Viettel với chiến lược dùng người vơ độc đáo góp phần vào phát triển chung doanh nghiệp Đánh giá Từ thực trạng công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp vn, ta rút số điểm chung sau Ưu điểm: • • Đầu tư công tác đào tạo nhà lãnh đạo, quản lý Bởi nhà lãnh đạo, quản lý đóng vai trò quan trọng phát triển doanh nghiệp quy trình tuyển chọn hay bổ nhiệm người nắm giữ vị trí khắt khe trải qua nhiều bước Các doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư chi phí thời gian để nâng cao trình độ chuyên môn lực quản lý thông qua việc cử nhân học trong/ngoài nước, hay thuê nhà quản trị nước ngồi Áp dụng cơng nghệ quản lý phận nhân sự: Với tốc độ phát triển xã hội, dịng chảy cơng nghệ số mơ hình kinh doanh định hình phương pháp quản lý cũ khơng cịn phù hợp có q nhiều mặt hạn chế Điển hình rườm rà thiếu tính linh hoạt quy trình dẫn đến thời gian tốn chi phí Cơng nghệ làm thay đổi vai trò việc quản lý nguồn nhân lực đến mức độ lớn Ngày có nhiều chức phận nhân thực cách tin học hóa để nâng cao hiệu quản trị Công nghệ dựa tảng Website sử 28 • • dụng rộng rãi hầu hết nghiệp vụ thông thường việc quản lý nhân chấm cơng, tính lương, quản lý thông tin nhân viên, … Xây dựng môi trường làm việc an toàn cho người lao động Thực Luật ATVSLĐ, doanh nghiệp bố trí trang bị bảo hộ lao động, cải thiện môi trường, điều kiện làm việc, chăm sóc sức khỏe, đóng bảo hiểm, huấn luyện an toàn lao động đầu tư đồ bảo hộ, hệ thống hút bụi, hút khí độc cho khu làm việc có sử dụng hóa chất; nâng cấp xưởng sản xuất đảm bảo thơng thống, hợp lý; bố trí hệ thống điều hịa phục vụ cán bộ, công nhân viên; tổ chức khám sức khỏe cho người lao động định kỳ Điều không mang lại lợi ích cho người lao động doanh nghiệp, an tồn cịn động lực giúp doanh nghiệp tăng trưởng; thúc đẩy kinh tế, xã hội địa phương phát triển bền vững Dần có thêm sách đãi ngộ khích lệ người lao động Ở nhiều doanh nghiệp, có khoản lợi ích phụ trợ như: Phụ cấp ăn trưa, xăng xe, điện thoại, quà tặng sinh nhật – hiếu hỷ – ma chay, chuyến du lịch năm, chương trình teambuilding, sách cơng tác phí “rộng rãi”… Những chăm sóc khơng lớn, lại người lao động đánh giá cao, thể quan tâm doanh nghiệp đến đời sống vật chất, tinh thần nhân viên “neo” để giữ lòng trung thành đội ngũ nhân viên, gia tăng hài lòng nhân viên cơng việc Nhược điểm: • • • • Ít DN lập kế hoạch nhân lực dài hạn Việc xác định thừa hay thiếu lao động thường phòng ban xác định dựa vào khối lượng cơng việc khơng có tham gia phịng nhân Dẫn đến việc khó đưa chiến lược tuyển dụng Việc đánh giá thực cơng việc thường chiều, theo ý chí chủ quan người lãnh đạo thiếu tính minh bạch, làm giảm tinh thần học hỏi, đổi nhà quản lý doanh nghiệp Ít trọng nâng cao tay nghề cho công nhân: Thực tế cho thấy, nước ta có nguồn lao động dồi tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo lớn, chất lượng đào tạo thấp, thiếu lao động có trình độ, lực, kỹ tay nghề cao, thừa lao động thủ công, không qua đào tạo Điều ảnh hưởng đến suất chất lượng sản phẩm doanh nghiệp hay khả nắm bắt công nghệ Sự phát triển, thiếu hụt nguồn nhân lực có chất lượng cao trở thành trở ngại lớn cho tiến trình cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước hội nhập quốc tế Ở số doanh nghiệp chế độ lương chưa thực xứng đáng Công nhân trả nhỉnh lương tối thiểu chút dù làm đủ cơng, ngày cơng Do đó, có tượng nhiều người phải làm ngồi để có thêm thu nhập 29 Hoặc vài người có trình độ lực bỏ việc mức lương chưa xứng tầm Giải pháp Có thể thấy hiệu công tác sử dụng quản trị nguồn nhân lực DN Việt Nam chưa cao, chưa đáp ứng tình hình phát triển cách nhanh chóng kinh tế yêu cầu vấn đề sử dụng nguồn nhân lực Nhằm cải thiện tình trạng trên, nhóm nghiên cứu đề xuất số giải pháp sau: Đối với Nhà nước 1) Điều chỉnh kế hoạch phát triển Khẩn chương tập trung rà soát, điều chỉnh quy hoạch kế hoạch phát triển kinh tế xã hội phù hợp với chiến lược phát triển quốc gia; xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo hướng giảm dần lao động khơng có chun mơn kỹ thuật tham gia hoạt động kinh tế, từ điều chỉnh chiến lược đào tạo nghề, cấu lại hệ thống giáo dục nghề nghiệp, trọng đào tạo nghề dài hạn có phân tầng chất lượng, ưu tiên đào tạo nghề mũi nhọn đáp ứng u cầu cơng nghiệp hóa, đại hóa hội nhập quốc tế Đẩy mạnh công tác hướng nghiệp, phân luồng học sinh sau trung học Trên sở đó, địa phương ngành đề xuất nhu cầu yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực Đây giải pháp mang tính đột phá, có tác động mạnh mẽ đến toàn hệ thống giáo dục đào tạo 2) Đổi sách đầu tư Đổi sách đầu tư cho cơng tác dạy nghề theo hướng giảm dần bao cấp; có chế khuyến khích doanh nghiệp, xã hội đầu tư vào đào tạo nghề Trước mắt, có sách hỗ trợ cơng tác giáo dục nghề nghiệp theo hướng khuyến khích người học, người dạy người sử dụng lao động cơng nhân có tay nghề Đổi sách tiền lương, chế độ bảo hiểm theo hướng nâng cao cho ngành lao động nặng nhọc, cơng nhân có tay nghề cao, từ thu hút phần lớn lao động học nghề tạo động lực để lao động tích cực học tập nâng cao tay nghề, tạo động lực cho người lao động phấn đấu, học tập suốt đời 3) Tổ chức công tác quản lý đào tạo • • Có chế tài bắt buộc doanh nghiệp phải phối hợp với sở đào tạo, trước hết tích cực tham gia vào trình đào tạo theo cấp độ khác tùy theo lực doanh nghiệp; Mở rộng hình thức đào tạo nghề doanh nghiệp; Thí điểm đào tạo theo mơ hình “kép”, từ giảm dần mua sắm thiết bị cho sở đào tạo, giao trách nhiệm kinh phí đào tạo thực hành cho doanh nghiệp Sớm ban hành khung trình độ quốc gia phù hợp với khung trình độ châu Âu khu vực ASEAN; Đổi chương trình đào tạo theo hướng cập nhật chương 30 • • trình tiên tiến loại bỏ chương trình khơng cịn phù hợp nhằm không ngừng nâng cao chất lượng hiệu sở đào tạo đáp ứng yêu cầu xã hội; Đẩy mạnh việc đào tạo nghề theo vị trí việc làm Năng lực quản lý nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ vừa yếu, chủ yếu có hiểu biết cơng tác chun mơn, nghiệp vụ mà khơng có nhiều kinh nghiệm quản lý Nhà nước quan xúc tiến phát triển DNNVV cần tổ chức hội thảo nhằm tuyên truyền vấn đề tới nhà quản trị, giúp họ nhận thức tầm quan trọng trình độ học vấn, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập, xây dựng khóa đào tạo nhà quản lý kêu gọi, khuyến khích họ tham gia Đổi cơng tác quản lý theo hướng tăng quyền tự chủ trách nhiệm giải trình sở đào tạo; Giao cho số quan nhà nước với tổ chức xã hội nghề nghiệp nhanh chóng xây dựng sở đánh giá kiểm định chất lượng lao động qua đào tạo, cấp giấy phép hành nghề, đồng thời bắt buộc doanh nghiệp phải tuyển lao động có giấy phép hành nghề; Có biện pháp để quan quản lý nhà nước thường xuyên thu nhận thông tin phản hồi mức độ hài lòng doanh nghiệp “sản phẩm” sở đào tạo 4) Phổ biển Tiêu chuẩn quản trị nguồn nhân lực Năm 2018, Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam thành lập Ban tiêu chuẩn quản trị nguồn nhân lực quốc gia với nhiệm vụ đặt tiêu chuẩn, chuẩn mực cho công tác quản trị nguồn nhân lực; xây dựng dựa tiêu chuẩn tổ chức ISO giới Hiện tổ chức có Ủy ban kỹ thuật tiêu chuẩn quản trị nhân toàn cầu TC260 đại diện cho 164 quốc gia Cũng tiêu chuẩn khác chất lượng hay quản lý môi trường, tiêu chuẩn quản trị nguồn nhân lực Việt Nam giúp doanh nghiệp tổ chức xây dựng hệ thống tốt doanh nghiệp hưởng lợi từ việc trở thành nhà tuyển dụng chất lượng, thu hút nhiều nhân tài Điều kỳ vọng hỗ trợ tích cực cho việc hình thành cộng đồng người làm nghề nhân chuyên nghiệp; đóng góp nhiều cho phát triển doanh nghiệp nói riêng đất nước nói chung Đối với doanh nghiệp 1) Hồn thiện cơng tác phân tích hoạch định nguồn nhân lực Để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cách hợp lý trước tiên doanh nghiệp cần phải nhìn nhận cách đắn thực trạng hoạt động nhân viên cách khách quan cụ thể, cần phải tiến hành điều tra khối lượng công việc cho nhân viên khả hoàn thành nhiệm vụ họ việc xây dựng bảng đánh giá, 31 hay phiếu chấm điểm thường xuyên Hình thức nên áp dụng hàng tháng, nhân viên tự chấm điểm mình, đồng thời cán quản lý không thiên vị Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt doanh nghiệp cần phải có nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế doanh nghiệp Để nắm bắt điều đó, doanh nghiệp thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực Phòng nhân cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả nhân viên tránh tượng bố trí việc trái ngành nghề khơng với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu làm việc Đây nguyên tắc quan trọng quản trị nhân 2) Chú trọng đào tạo phát triển nhân lực Trước tình hình nước ta thiếu lao động có trình độ, việc đào tạo để nâng cao tay nghề nhân công chất lượng đội ngũ nhà quản trị vô cấp thiết Các doanh nghiệp nên tổ chức khóa đào tạo, buổi dạy nghề giúp nhân viên nâng cao thêm kiến thức chuyên môn, kỹ làm việc linh hoạt hơn, nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, giúp doanh nghiệp ngày phát triển lớn mạnh Mặt khác từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp có chiến lược tuyển chọn sinh viên từ trường khơng doanh nghiệp đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau mà cịn tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng tốt 3) Hồn thiện sách đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực tốt công cụ giữ chân nhân viên hiệu Các khoản lương, thưởng có tác dụng khuyến khích tinh thần nhân viên gắn kết nhân viên với doanh nghiệp doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng mức lương hành Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích cơng việc cán thực xem xét mức lương thị trường để có tiêu chí chung việc phân bổ lương Tuy nhiên nhu cầu người không giới hạn, trước cạnh tranh ngày gay gắt, công ty cần tích cực đầu tư sở vật chất, trang thiết bị, tạo môi trường làm việc để nhân viên thấy mơi trường làm việc gia đình mình, đồng thời cần quan tâm đến đời sống tinh thần nhân viên, giúp nhân viên thấy họ nhân tố quan trọng công ty từ kích thích tinh thần làm việc, từ nâng cao suất lao động lực cạnh tranh công ty 32 PHẦN III: KẾT LUẬN Quản trị nhân lực có vai trị định thành công hay thất bạo doanh nghiệp Con người chủ thể hoạt động, nguồn lực quý giá tổ chức: chất lượng đội ngũ nhân lực doanh nghiệp định lực cạnh tranh bền vững doanh nghiệp Chính lẽ mà tất doanh nghiệp Việt Nam trọng vào cơng tác quản lí nhân lực, kích thích tinh thần, không ngừng đổi học hỏi để nâng cao suất nhân viên mang lại phát triển doanh nghiệp Hết 33 ... quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực 1.1.2 Khái niệm công tác tổ chức quản trị nhân lực Công tác tổ chức quản trị nhân lực trình xác định công. .. Thực trạng công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam 2.1.1 Tình hình cơng tác tổ chức quản trị doanh nghiệp doanh nghiệp Việt Nam • Các doanh nghiệp vừa nhỏ Các DNVVN đánh... hoạt động quản trị nhân lực xác lập mối liên hệ với nhân tố bên bên doanh nghiệp tiến hành cơng việc 1.2 Vai trị quản trị nhân lực công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2.1 Vai trò quản