PHÂN TÍCH và ĐÁNH GIÁ hệ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA của CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn BIA HUẾ TRÊN địa bàn TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanhnghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩmnhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trườn

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Hoàng Việt Hạnh Nguyên

Khoá học: 2009 - 2013

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Hoàng Việt Hạnh Nguyên PGS.TS Nguyễn Văn Phát Lớp: K43QTKD TM

Niên khoá: 2009 - 2013

Huế, tháng 05 năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Để hồn thành bài khĩa luận tốt nghiệp này, bên cạnh những nỗ lực của bản thân, trước hết em xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Văn Phát đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện

đề tài này Em xin chân thành cảm ơn đến:

Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng tồn thể các thầy cơ giáo bộ mơn trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt, cung cấp cho em nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại trường.

Cơng ty TNHH Bia Huế, phịng bán hàng và đặc biệt là các anh chị trong phịng bán hàng đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2013

Sinh viên thực hiện

Hồng Việt Hạnh Nguyên

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Phương pháp thu thập thông tin, tài liệu, số liệu 3

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp 3

4.1.2 Số liệu sơ cấp 3

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích 6

4.3 Phương pháp thống kê mô tả 6

4.4 Phương pháp thống kê so sánh 6

4.5 Các phương pháp kiểm định thống kê, phân tích phương sai 7

4.6 Quy trình nghiên cứu 7

5 Kết cấu đề tài 8

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9

1.1 Cơ sở lý luận 9

1.1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối 9

1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 9

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối 9

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 10

1.1.1.4 Cấu trúc của kênh phân phối 11

1.1.1.5 Hoạt động của kênh phân phối 11

1.1.1.6 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 13

1.1.2 Hành vi trong kênh và môi trường hoạt động của các kênh phân phối 14

1.1.2.1 Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối 14

1.1.2.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến kênh phân phối 15

1.1.3.Thiết kế hệ thống kênh phân phối 15

1.1.3.1.Khái niệm 15

1.1.3.2 Nhận dạng khi nào doanh nhiệp phải thiết kế kênh 15

1.1.3.3 Thiết lập các mục tiêu phân phối 16

1.1.3.4 Xác định phương án kênh phân phối 16

1.1.3.5 Đánh giá phương án kênh phân phối 16

1.1.4.Quản lý hệ thống kênh phân phối 17

1.1.4.1.Tuyển chọn các thành viên kênh 17

1.1.4.2 Động viên các thành viên kênh 17

1.1.4.3 Đánh giá các thành viên kênh 18

1.1.5 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả phân phối và tiêu thụ sản phẩm 18

1.2 Cơ sở thực tiễn 18

1.2.1 Thực trạng thị trường bia Việt Nam và thị trường bia tỉnh Thừa Thiên Huế 18

1.2.2 Kinh nghiệm về tổ chức quản lý kênh phân phối bia 20

1.2.3 Bình luận các nghiên cứu liên quan 21

Tóm tắt chương I 23

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ TRÊN ĐỊA BÀN THỪA THIÊN HUẾ 25

2.1 Khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bia Huế 25

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của công ty 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 26

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn Bia Huế 26

2.1.2.2 Chức năng 28

2.1.2.3 Nhiệm vụ 29

2.1.3 Nguồn lực của công ty 29

2.1.3.1 Tình hình lao động của công ty 29

2.1.3.3 Tình hình tài sản, nguồn vốn 32

2.1.4.Sản phẩm và thị trường kinh doanh 34

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 36

2.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Bia Huế 38

2.2.1 Môi trường tự nhiên 38

2.2.2 Môi trường kinh tế 39

2.2.3 Môi trường văn hoá – xã hội 41

2.2.4 Môi trường kỹ thuật, công nghệ 43

2.2.5 Môi trường chính trị, pháp luật 43

2.2.6 Môi trường cạnh tranh 44

2.3 Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Huda của công ty Trách nhiệm hữu hạn Bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế 45

2.3.1 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm Huda của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế 45

2.3.1.1 Các loại kênh phân phối sản phẩm bia Huda 46

2.3.1.2 Cấu trúc hệ thống kênh phân phối bia Huda 47

2.3.2 Đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Huda 49

2.3.2.1 Dòng chuyển quyền sở hữu 49

2.3.2.2 Dòng đàm phán 49

2.3.2.3 Dòng vận động vật chất của sản phẩm 51

2.3.2.4 Dòng thanh toán 52

2.3.2.5 Dòng thông tin 53

2.3.2.6 Dòng xúc tiến 54

2.3.2.7 Dòng đặt hàng 54

2.3.2.8 Dòng chia sẻ rủi ro 55

2.3.2.9 Dòng tài chính 55

2.3.2.10 Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói 55

2.3.3 Quản lý kênh phân phối của công ty 57

2.3.3.1 Tuyển chọn thành viên kênh 57

2.3.3.3 Quản lý các mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối 60

2.3.3.4 Đánh giá các thành viên 61

2.3.4 Kết quả tiêu thụ bia Huda của hệ thống kênh phân phối 62

2.3.5 Đánh giá của trung gian phân phốivà người tiêu dùng về các yếu tốtrong phân phối 64

2.3.5.1 Đánh giá của đại lý cấp 1 64

2.3.5.2 Đánh giá của trung gian phân phối cấp dưới 66

2.3.5.3 Đánh giá của người tiêu dùng 70

Tóm tắt chương II 73

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHÂM CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN 75

BIA HUẾ 75

3.1 Định hướng tăng hiệu quả hoạt động xúc tiến bia Huda của công ty trách nhiệm hữu hạn Bia Huế 75

3.2 Đề xuất các giải pháp 75

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức hệ thống kênh phân phối 75

3.2.1.1 Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối 75

3.2.1.2 Giải pháp về khu vực kinh doanh 76

3.2.1.3 Tuyển chọn các thành viên kênh 77

3.2.2 Hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 78

3.2.2.1 Hoàn thiện hệ thống thông tin trong kênh 78

3.2.2.2 Hoàn thiện dòng đặt hàng 79

3.2.2.3 Hoàn thiện dòng thanh toán 80

3.2.2.4 Hoàn thiện dòng đàm phán, thiết lập các mối quan hệ với các thành viên kênh .80 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 81

3.2.3.1 Nghiên cứu quan điểm và đánh giá của đại lý cấp 1 81

3.2.3.2 Các chính sách khuyến khích đại lý cấp 1 82

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh phân phối 83

Tóm tắt chương III 89

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 91

1 Kết luận 91

2 Kiến nghị 93

2.1 Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế và Nhà nước 93

2.2 Đối với hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam 93

2.3 Đối với Công ty TNHH Bia Huế 94

3 Một số hạn chế của đề tài nghiên cứu 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC

POSM: vật dụng hỗ trợ cho việc bán hàng

Sabeco: tổng công ty cổ phần Bia – Rượu- Nước giải khátSài GònTGPP: Trung gian phân phối

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đối diện vớinhững thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhằm giành giậtkhách hàng và mở rộng thị trường trong phạm vi thị trường trong nước cũng như thịtrường thế giới Không nằm ngoài xu hướng hội nhập và quốc tế hoá, nền kinh tế ThừaThiên Huế đang ngày càng phát triển và đạt được một số thành quả nhất định Để đạtđược những thành quả đó không thể không nhắc đến sự đóng góp của nhiều doanhnghiệp, công ty lớn trên địa bàn, trong đó phải kể đến Công ty Trách nhiệm hữu hạn(TNHH) Bia Huế

Xét tổng quan thị trường bia Việt Nam, công ty Bia Huế là một trong 4 doanhnghiệp sản xuất và kinh doanh bia lớn nhất trên cả nước VCCI cho biết, mức độ tăngtrưởng bình quân của Bia Huda luôn đạt con số ấn tượng khoảng 25 - 26%, gấp đôimức tăng trưởng của ngành bia Việt Nam (đặc biệt, tốc độc tăng trưởng năm 2009 sovới 2008 đạt 30%) Theo Euromonitor International, Việt Nam là nước đứng đầu ĐôngNam Á về mức tiêu thụ bia trong năm 2011 với 2595,4 triệu lít, đứng thứ ba Châu Ásau Nhật Bản và Trung Quốc Thị trường bia rất có tiềm năng nhưng cũng đặt ra nhiềuthách thức cho công ty trong việc xây dựng và phát triển sản phẩm trong bối cảnh cạnhtranh ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp Để đứng vững và phát triển, doanhnghiệp cần phải xây dựng được chiến lược canh tranh đủ mạnh và bền vững, từ đóthúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thịtrường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thếnào “Kênh phân phối sẽ là một lợi thế cạnh tranh dài hạn và có hiệu quả nếu nó được

tổ chức và quản lý đúng phương pháp” (Trương Đình Chiến, 2008) Do đó, việc hoànthiện và quản lý kênh phân phối thực sự là vấn đề quan trọng

Nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề này, tôi quyết định chọn vấn đề“Phân tích

và đánh giá hệ thống kênh phân phối bia Huda của Công ty TNHH Bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” làm đề tài khoá luận

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối biaHuda của công ty TNHH Bia Huế trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm hoàn thiện

và nâng cao hiệu quả kênh phân phối

3) Phân tích đánh giá của đại lý về các chính sách phân phối của công ty

4) Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phânphối sản phẩm bia Huda tại Tỉnh Thừa Thiên Huế

- Câu hỏi nghiên cứu:

+ Thực trạng hệ thống phân phối bia Huda của công ty TNHH Bia Huế tại TỉnhThừa Thiên Huế như thế nào?

+ Cần có những biện pháp nào nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống kênhphân phối?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Huế trên địa

bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế

4.1 Phương pháp thu thập thông tin, tài liệu, số liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong quá trình hoàn thành đề tài bao gồm các dữ liệu

từ công ty TNHH Bia Huế tại các phòng Nhân sự, phòng Bán hàng, phòng Marketing,phòng Kế toán; Các số liệu từ niên giám thống kê tỉnh Thừa Thiên Huế năm 2010,2011; các tài liệu tham khảo liên quan từ sách báo, tạp chí và trang tin điện tử

4.1.2 Số liệu sơ cấp

 Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ

Bắt đầu bằng phương pháp phỏng vấn nhóm tham khảo là các nhân viên quản lý thịtrường nhằm khai thác các yếu tố cần thiết trong các dòng chảy và các chính sách phânphối của công ty Tiếp đó sử dụng kỹ thuật thảo luận trực tiếp, phỏng vấn chuyên sâu

với một dàn bài soạn sẵn (xem phụ lục 4,5 ) để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài.

Đối tượng phỏng vấn là 5 đại lý cấp 1, 5 điểm bán Kết quả của quá trình nghiên cứu

sẽ tổng hợp thành bảng hỏi dự thảo

Bảng hỏi dự thảo được dùng để phỏng vấn thử Kết quả phỏng vấn là cơ sở để kiểmtra, rà soát và điểu chỉnh bảng hỏi lần cuối trước khi phỏng vấn chính thức

 Giai đoạn 2: Điều tra thu thập số liệu

- Phương pháp điều tra: phỏng vấn trực tiếp có sử dụng bảng hỏi (xem thêm phụlục 6,7,8)

- Đối tượng điều tra: đại lý cấp 1 và các điểm bán phân phối bia Huda của công tytrên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế và người tiêu dùng

- Phương pháp chọn mẫu:

+ Đại lý cấp 1: Điều tra toàn bộ

Điều tra toàn bộ tổng thể đại lý cấp 1 phân phối Bia Huda của công ty gồm có 42đại lý [7]

+ Điểm bán:Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu ngẫunhiên Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quan trọng và có ý nghĩa,dựa trên một hay một số các thuộc tính Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được rút ra

từ mỗi tầng này

Chia tổng thể thành một loạt các tầng liên quan có nghĩa là mẫu sẽ có tính đại diệnhơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷ lệ trong mẫu [1]

 Xác định cỡ mẫu: Xác định cỡ mẫu điều tra điểm bán

Bước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể

Các đại lý cấp 1 của Công ty TNHH Bia Huế phân phối bia cho các đại lý cấp 2 quy

mô lớn có phân phối bia cho các đại lý cấp 3 hoặc các cửa hàng quy mô nhỏ phân phốitrực tiếp cho người tiêu dùng Công ty TNHH Bia Huế gọi chung các đối tượng này làcác điểm bán Các điểm bán này được xếp vào chung một danh sách khách hàng củađại lý cấp 1

Tổng thể điểm bán phân phối bia Huda của Công ty là 10.000 điểm bán [7]

Với độ tin cậy 95%, Z=1.96, sai số cho phép 5%, e=0,05

Ta có kích cỡ mẫu nghiên cứu là :

Số lượng bảng hỏi cần thu thập trên thực tế với hy vọng tỷ lệ trả lời là r= 75 %

ncông thức= 97 điểm bán (tương ứng với 97 bảng hỏi hợp lệ)

nthực tế=

nthực tế=[97*100]/75 = 130

nthực tế= 130 điểm bán

 Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:

Bước 1: Từ tổng thể chia thành các nhóm

Từ tổng thể, coi các điểm bán cùng thuộc một đại lý cấp 1 phân phối là một nhóm

Ta có 42 đại lý cấp 1 sẽ phân phối cho 42 nhóm điểm bán

Bước 2: Xác định kích cỡ mẫu cần điều tra từ mỗi nhóm

Kích cỡ mẫu cần điều tra điểm bán là 130 Với 42 nhóm điểm bán giả định là quy

mô tương đương nhau

 Mỗi nhóm điểm bán như vậy cần điều tra 130/ 43 = 3 điểm bán

Bước 3: Trong từng nhóm, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn ra cácđơn vị của mẫu và tiến hành điều tra

 Như vậy, đối với mỗi hệ thống đại lý cấp 1 phân phối, lựa chọn ngẫu nhiên 3điểm bán để tiến hành điều tra

 Sau khi điều tra chính thức 130 điểm bán thu được 119 bảng hỏi hợp lệ, lớn hơn

ncông thức= 97 điểm bán, sử dụng số liệu của 119 điểm bán đã điều tra được và tiến hànhphân tích

Với p là tỷ lệ người tiêu dùng được hỏi có mua bia Huda trong vòng 6 tháng qua, q

là tỷ lệ người tiêu dùng được hỏi không mua bia Huda trong vòng 6 tháng qua

Tiến hành điều tra thử 30 bảng hỏi thu được số liệu

Từ đó ta xác định được p, q

p = 2830 = 0,933 ; q = 302 = 0,067

Với độ tin cậy 95%, Z = 1,96; sai số cho phép 5%, e = 0,05

Ta có kích cỡ mẫu nghiên cứu là :

Số lượng bảng hỏi cần thu thập trên thực tế với hy vọng tỷ lệ trả lời là r= 75 %

ncông thức= 97 người tiêu dùng (tương ứng với 97 bảng hỏi hợp lệ)

nthực tế=

nthực tế=[97*100]/75 = 130

nthực tế= 130 người tiêu dùng

 Cách tiến hành chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếpcận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đốitượng [5]

Người phỏng vấn đứng ở các cửa hàng, điểm bán bia Huda và phỏng vấn ngườimua sản phẩm bia Huda Kết hợp với điều tra 130 đối tượng điểm bán, tiến hành điềutra tại một điểm bán thì phỏng vấn một người tiêu dùng

 Sau khi điều tra chính thức 130 người tiêu dùng thu được 120 bảng hỏi hợp lệ,lớn hơn ncông thức= 97 người, sử dụng số liệu của 120 người tiêu dùng đã điều tra được

và tiến hành phân tích

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích

Người nghiên cứu tổng hợp các thông tin thu thập được trong quá trình thực tập,

nghiên cứu thị trường để đưa ra các nhận xét, phân tích đối với vấn đề nghiên cứu.

4.3 Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả: Bảng phân bố tần suất (Frequency) sử dụng các thông số thống kê

mô tả cho nhiều loại biến Chúng ta có thể khảo sát dữ liệu thông qua các công cụ như:tần số xuất hiện, tần suất Ngoài ra nó còn cung cấp cho ta các phép đo lường thống kênhư: độ tập trung, độ phân tán, phân phối dữ liệu

4.4 Phương pháp thống kê so sánh

Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá tốc độ phát triển các số liệu thực tế theo từng giai đoạn thời gian

4.5 Các phương pháp kiểm định thống kê, phân tích phương sai

+ Kiểm định trung bình tổng thể One Sample T - test: Quy trình kiểm tra T-một

mẫu được dùng để kiểm định xem giá trị trung bình của một biến nào đó có khác mộtgiá trị đã cho hay không Với mức ý nghĩa là 5% ta có các giả thuyết sau:

H0: µ = giá trị kiểm định (test value)

H1: µ ≠ giá trị kiểm định (test value)

+ Phân tích phương sai một yếu tố (One-way ANOVA)

Kiểm định phương sai Leneve’s

Giả thuyết: H0: Phương sai của hai tổng thể bằng nhau

H1: Phương sai của hai tổng thể khác nhauNếu: Mức ý nghĩa Sig >= 0,05: sử dụng kết quả kiểm định t ở cột

phương sai không đồng nhấtMức ý nghĩa Sig < 0,05 sử dụng kết quả kiểm định t ở cộtphương sai đồng nhất

Kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau giữa các trung bình của các nhóm tổng thểGiả thuyết: H0: Không có sự khác nhau về trung bình của các tổng thể

H1: Có sự khác nhau về trung bình của các tổng thểNếu: Mức ý nghĩa Sig >= 0,05 chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

Mức ý nghĩa Sig < 0,05 thì bác bỏ giả thuyết H0

4.6 Quy trình nghiên cứu

Quy trình tiến hành nghiên cứu diễn ra qua 5 bước chính:

Phần I – Đặt vấn đề

Phần II – Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 – Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2 – Đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối bia Huda củaCông ty Trách nhiệm hữu hạn Bia Huế

Chương 3 – Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sảnphẩm của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bia Huế

Phần III – Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cánhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sảnxuất tới người tiêu dùng [3]

Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng đượcmua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau Một số người lại mô tả kênh phân phối

là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mụcđích thương mại Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanhnghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩmnhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp [2]

Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm và gócnhìn của người nghiên cứu

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối

Trong các nền kinh tế đều có nhiều vấn đề mâu thuẫn cơ bản cần phải được giảiquyết bằng quá trình phân phối của các doanh nghiệp (DN) và của tổng thể nền kinh

tế Xét một cách khái quát, vai trò của hệ thống kênh phân phối được thể hiện trên cácphương diện:

- Giải quyết mâu thuẫn giữa việc sản xuất khối lượng lớn, chuyên môn hoá với nhucầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng đặc biệt đa dạng

- Giải quyết vấn đề địa lý cho quá trình phân phối Tạo sự ăn khớp về không gianđòi hỏi tối thiểu hoá tổng số các trao đổi, trong sự khác biệt về không gian giữa sảnxuất và tiêu dùng do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng rộng khắp hoặcngược lại

- Đảm bảo thời gian: thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, cóthể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại Sự ăn khớp vềthời gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh phân phối đảm bảo đúng thời giannhằm thoả mãn khách hàng [2]

Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối, bởi vì

họ nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá sốlần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinhnghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đemlại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với nó tự làm lấy [3]

Sơ đồ 1.1: Trung gian thương mại tăng thêm làm giảm số lượng các tiếp xúc

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp DN đưa sảnphẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần,đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu

Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu sau:

- Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phânphối

- Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bánhững thông tin về hàng hoá;

- Thương lượng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoảthuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác;

- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá;

- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người muatiềm năng;

- Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của ngườimua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất;

- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán;

- San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối [3]

1.1.1.4 Cấu trúc của kênh phân phối

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi

số cấp độ TG trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài

- Chiều rộng của kênh biểu hiện các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh

Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ mộtđến vô số Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu:

(1) Phân phối rộng rãi: DN bán sản phẩm của họ qua vô số các trung gian thươngmại trên thị trường;

(2) Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trunggian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định;

(3) Phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sảnphẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Ở một cấp độ trung gian trong kênh cóthể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.[2]

1.1.1.5 Hoạt động của kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Cácdòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau Mỗi dòng chảy là một tập hợpcác chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh Các dòng chảychủ yếu bao gồm:

(1) Dòng chuyển quyền sở hữu:mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ

thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong

(2) Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để

phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thànhviên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sảnphẩm và các điều kiện mua bán Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thươnglượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả cáccấp độ của kênh phân phối

(3) Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hoá vật phẩm

thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua

hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vật chất có cáccông ty vận tải, các công ty kho

(4) Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán

ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sảnxuất Mỗi hệ thống phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định.Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách rờikhỏi dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất

(5) Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với

nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tintrao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm; thời gian và địa điểm giao nhận,thanh toán…Dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều

là thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện cácdòng vận động khác

(6) Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa

các thành viên trong kênh Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên kháctrong các hoạt động xúc tiến Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúctiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên kênh khác

(7) Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý

đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh Những nhu cầu của người mua hoặc người sửdụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đápứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn đặthàng nhận được

(8) Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng

nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dựtrữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Vì vậytrong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trướcnhững rủi ro có thể để tránh những tranh chấp Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chếphân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh

(9) Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân

phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vàonhững thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toánrất lớn Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn dễ dàng,nhanh chóng

(10) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các

hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các DN sản xuất bắt buộc phải sửdụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường.Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòngvận động sản phẩm vật chất [2]

1.1.1.6 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhấtđến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh:

(1) Các kênh đơn

(2) Các kênh tự nhiên hay truyền thống

(3) Hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS)

- Kênh VMS tập đoàn

- Kênh VMS hợp đồng

- Kênh VMS được quản lý [2]

1.1.1.7 Các thành viên trong kênh phân phối

Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nốivới nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức

(1) Người sản xuất

(2) Người trung gian: người trung gian thương mại được chia thành hai cấp độ làtrung gian bán buôn và trung gian bán lẻ

Các loại trung gian bán buôn chính là:

- Bán buôn hàng hoá

- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng

- Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

(3) Người tiêu dùng cuối cùng: người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cánhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp

Bởi vì các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải

là thành viên của kênh Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năngkhác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn [2]

1.1.2 Hành vi trong kênh và môi trường hoạt động của các kênh phân phối

1.1.2.1 Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối

Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các DN và cá nhân độc lập trong kinh doanh

- Quan hệ hợp tác: Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với

nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc

- Cạnh tranh: Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh:

(1) Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau

(2) Cạnh tranh chiều ngang nhưng khác loại Đây là sự cạnh tranh giữa các DN ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại

(3) Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân phối

(4) Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh Ở đây các hệ thống kênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau

- Xung đột: Khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh

hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của

nó thì tình trang xung đột xuất hiện Xung đột trong kênh phân phối có bốn đặc điểm sau:

(1) Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

(2) Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột Nó là một nhân tố phức tạp trong kênhphân phối

(3) Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh

(4) Mức độ xung đột có thể có ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặc không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Ba vấn đề người quản lý kênh cần giải quyết là: phát hiện xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột, giải quyết xung đột trong kênh [2]

1.1.2.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến kênh phân phối

Môi trường vĩ mô bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển đượctác động đến hoạt động của kênh, tất nhiên mức độ ảnh hưởng của chúng là khác nhau.Ảnh hưởng của môi trường đến kênh phân phối qua các yếu tố kinh tế, văn hoá xãhội, chính trị - pháp luật, môi trường cạnh tranh,…

1.1.3.Thiết kế hệ thống kênh phân phối

1.1.3.1.Khái niệm

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việcphát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cảitiến các kênh hiện tại

1.1.3.2 Nhận dạng khi nào doanh nhiệp phải thiết kế kênh

Trước hết, DN cần phải xác định khi nào cần làm quyết định xây dựng kênh phânphối của họ Điều này rất quan trọng, đặc biệt khi DN cần cải tiến các kênh hiện cóchứ không phải tổ chức các kênh hoàn toàn mới Một số trường hợp cần thiết phải đưa

ra quyết định thiết kế kênh là:

(1) Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới Nếu các kênh hiện có chocác sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênhmới có thể cần được xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp;

(2) Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới;

(3) Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix;

(4) Khi thành lập công ty mới;

(5) Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởngđến mục tiêu phân phối của công ty;

(6) Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gianthương mại cụ thể;

(7) Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới;

(8) Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trườngkinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp;

(9) Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác;

(10) Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước

có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới [2]

1.1.3.3 Thiết lập các mục tiêu phân phối

Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạtđược Các mục tiêu này phải được xác lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiếnlược của các biến số marketing hỗn hợp khác và với các mục tiêu và chiến lược kinhdoanh của DN Các mục tiêu phải được xác định rõ ràng, định lượng [2]

1.1.3.4 Xác định phương án kênh phân phối

Doanh nghiệp cần xác định được những cấu trúc kênh có thể thay thế Để xác địnhcấu trúc kênh phải xác định ba biến số chủ yếu: chiều dài, chiều rộng và loại trunggian của kênh Như vậy, về lý thuyết con số cấu trúc kênh có thể thay thế cho nhau rấtnhiều Tuy nhiên trong thực tế, số các phương án khả thi cho mỗi biến số thường đượcgiới hạn

Sau khi lựa chọn cấu trúc kênh, người quản lý kênh cần lựa chọn hình thức tổ chứckênh phù hợp.[2]

1.1.3.5 Đánh giá phương án kênh phân phối

Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu là:

- Những mục tiêu của kênh Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh vươn tớithị trường nào, với mục tiêu nào?

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu;

- Đặc điểm của sản phẩm;

- Đặc điểm của trung gian thương mại;

- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh;

- Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp;

- Các yếu tố môi trường marketing

Ngoài các tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vàocác tiêu chuẩn đánh giá:

- Yêu cầu của việc bao phủ thị trường của phân phối;

- Yêu cầu về mức độ điều khiển của kênh;

- Tổng chi phí phân phối thấp nhất;

- Sự linh hoạt của kênh [3]

1.1.4.Quản lý hệ thống kênh phân phối

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của

hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọnqua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.1.4.1.Tuyển chọn các thành viên kênh

Quyết định tuyển chọn thành viên kênh là thường xuyên, cần thiết ngay cả khi không thay đổi cấu trúc kênh Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh

Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản sau:

(1) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng;

(2) Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thànhviên kênh;

(3) Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh [2]

1.1.4.2 Động viên các thành viên kênh

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm,người quản lý kênh của các DN phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan tới việcquản lý hoạt động của kênh sau:

- Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh;

- Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viênkênh;

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả.[2]

1.1.4.3 Đánh giá các thành viên kênh

Cũng như việc kiểm toán định kỳ mà tất cả các công ty kiểm toán tiến hành, các nhàsản xuất nên tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối một cách định kỳ Mục tiêu

cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viênkênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của nhà sản xuất như thế nào và các bộphận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu,nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh là vững chắc và tốt nhất

Hơn nữa, việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng cần phải xác định chi tiết cácvấn đề, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu trong mối quan hệ giữa người sản xuất vàngười bán buôn hoặc với người bán lẻ, tất cả những công việc này cần tiến hàng riêngbiệt theo từng loại thành viên trong kênh, theo khu vực thị trường, theo khối lượngbán, theo tính chất mới mẻ của hoạt động phân phối và bất cứ một tiêu chuẩn thích hợpnào khác

1.1.5 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả phân phối và tiêu thụ sản phẩm

7) Chi phí lưu thông/ Doanh số tiêu thụ

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Thực trạng thị trường bia Việt Nam và thị trường bia tỉnh Thừa Thiên Huế

Bia được đưa vào Việt Nam từ năm 1890 cùng với sự xuất hiện của Nhà máy biaSài Gòn và Nhà máy bia Hà Nội, như vậy bia Việt Nam đã có lịch sử trên 100 năm.Hiện nay do nhu cầu của thị trường, chỉ trong một thời gian ngắn, ngành sản xuất bia

có những bước phát triển mạnh mẽ thông qua việc đầu tư và mở rộng các nhà máy bia

có từ trước và xây dựng các nhà máy bia mới thuộc Trung ương và địa phương quản

lý, các nhà máy liên doanh với các hãng bia nước ngoài Công nghiệp sản xuất bia pháttriển kéo theo sự phát triển các ngành sản xuất khác như: Vỏ lon nhôm, két nhựa, vỏchai thủy tinh, các loại nút chai và bao bì khác

Theo Euromonitor International, Việt Nam là nước đứng đầu Đông Nam Á về mứctiêu thụ bia trong năm 2011 với 2595,4 triệu lít, đứng thứ ba Châu Á sau Nhật Bản vàTrung Quốc Theo khảo sát của Kantar Worldpanel Vietnam tại 4 thành phố lớn (HàNội, TP.HCM, Cần Thơ, Đà Nẵng), từ đầu năm 2012 đến nay, đã có khoảng 120 triệu lítbia được tiêu thụ tại các hộ gia đình, có đến 80% số hộ gia đình tại các thành phố nàydùng bia với số tiền 1,6 triệu đồng/năm, mỗi người uống bình quân 3 lần/tuần, mỗi lầnuống từ 2-3 chai bia

Mức tiêu thụ bia bình quân đầu người của Việt Nam hiện ngày càng tăng hứa hẹnmột tiềm năng lớn cho ngành công nghiệp sản xuất bia trong nước Bên cạnh đó, dựbáo quy mô dân số của Việt Nam sẽ tăng lên 100 triệu người vào năm 2023 và ổn định

ở mức 120 triệu dân Điều này cũng góp phần khiến ngành công nghiệp bia của ViệtNam tăng quy mô thị trường

Thị trường bia tỉnh Thừa Thiên Huế được coi là thị trường bia truyền thống củaCông ty Bia Huế Với một cơ cấu sản phẩm đa dạng, sản phẩm của Công ty Bia Huế

đã bao phủ gần như toàn bộ thị trường này (mức thị phần gần 90%) Trong đó, các sảnphẩm được tiêu thụ nhiều nhất là Huda chai, Huda lon, Festival chai, Festival lon 10%còn lại là sản phẩm của các Công ty: Sabeco, Habeco và VBL

Tại Thừa Thiên Huế, sản phẩm bia Huda của Công ty Bia Huế đang chiếm ưu thế sovới đối thủ cạnh tranh Công ty bia Huế đã có những cơ sở vững chắc về hệ thốngphân phối, mạng lưới đại lý rộng nên các đối thủ khác khó có thể xâm nhập Mặc dùvậy, các đối thủ cạnh tranh vẫn đang càng gia tăng áp lực cạnh tranh vào thị trường với

sự đầu tư lớn, quy mô và bài bản Do đó, ở thị trường này, Huda đang phải phải đốimặt với sự cạnh tranh khó khăn và khốc liệt hơn để giữa nguyên được miếng bánh thịphần của mình

Năm 2012, sản lượng tiêu thụ bia Huda là 1.980.847,82 hectolit (HL) chiếm 92,39

% so với tổng sản lượng toàn công ty Các sản phẩm ở cùng phân khúc thị trường vớiHuda lon là Larue Export lon của VBL và 333 lon của Sabeco Các sản phẩm ở cùngphân khúc thị trường với Huda chai là Larue Lager của VBL và Saigon Lager củaSabeco Mặc dù sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm này chỉ chiếm một phần nhỏnhưng lại đang tăng qua các năm, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến sức cạnh tranh

và lợi nhuận của Công ty Bia Huế Để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trong bốicảnh cạnh tranh khốc liệt, hệ thống kênh phân phối là cơ sở vững chắc để có thể triểnkhai các chiến lược khác của công ty Chính vì vậy, hoàn thiện hệ thống kênh phânphối sản phẩm bia Huda trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế là vấn đề quan trọng củaCông ty Bia Huế trong quá trình tồn tại và phát triển

1.2.2 Kinh nghiệm về tổ chức quản lý kênh phân phối bia

Ngoài việc đánh giá đúng tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, mỗi doanhnghiệp cần có cái nhìn đúng đắn về kênh phân phối đối với sản phẩm cụ thể của mình,nhất là khi sản phẩm bia mang những đặc trưng riêng mà không thể áp dụng kênh phânphối của các sản phẩm khác Đó cũng chính là bài học đắt giá mà 3 "ông lớn" biangoại Foster, BGI, Laser để lại khi phải ngậm ngùi "cáo chung" tại thị trường bia Việt

 Bia tươi Laser

Sau thành công với sản phẩm nước tăng lực Number One (đưa ra thị trường năm2002), 1 năm sau Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã đầu tư 200 triệu USD để sản xuất biatươi đóng chai Laser, đây là sản phẩm "bia tươi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại ViệtNam", với mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken

Và quan trọng hơn khi Tân Hiệp Phát định vị đối tượng phục vụ là khách hàng thunhập cao nhưng Laser lại không chen được vào kênh phân phối Horeca (kênh PR dànhcho các loại bia cao cấp trong các nhà hàng, khách sạn, khu nghĩ dưỡng nơi đã bịHeineken chiếm lĩnh từ lâu) Cũng với năng lực tài chính không đủ vì vậy chỉ sau 1năm, Tân Hiệp Phát đã dừng không sản xuất bia tươi Laser và cũng từ đó thương hiệunày mất hút trên thị trường.

 Foster's ra đi vì không hiểu "gu" của người Việt

Thương hiệu bia Foster's gắn với chiến lược marketing và câu slogan: " kiểu Úc"như "bia phong cách Úc" Ban đầu slogan này đã tạo chú ý cho người tiêu dùng nhưngsau một thời gian, những khách hàng của bia Foster's lại cảm thấy khó chịu Vì biaFoster's bán tại thị trường Việt Nam nhưng lại nêu cao tinh thần Úc nên khiến kháchhàng cảm thấy không được tôn trọng, đây là nguyên nhân khiến người tiêu dùng quaylưng lại với Foster

Bên cạnh đó thất bại của bia Foster's còn từ việc định vị phân khúc thị trường, đốitượng khách hàng và sự khập khiểng trong khâu phân phối Trong khi Foster's đếnViệt Nam nhắm đối tượng khách hàng cao cấp nhưng đối tác liên doanh của họ lại làNhà máy Bia Tiền Giang và nhà máy Bia Đà Nẵng, những đơn vị được biết đến vớidòng bia phổ thông

 Bia Zorok: Thất bại khi dựa vào kênh phân phối sữa

Năm 2006, Công ty Vinamilk đã liên doanh với Tập đoàn SABmiller để thành lậpCông ty SABmiller Việt Nam Nhà máy bia SABmiller đặt tại Bình Dương với côngsuất 100 triệu lít/năm đã được khánh thành vào tháng 3/2007 Và trên thị trường biaViệt Nam xuất hiện thương hiệu bia Zorok lạ lẫm Tiếc rằng sự mới mẻ của bia Zoroktrên thị trường bia Việt Nam cũng như việc tiêu thụ dựa vào kênh phân phối sữa nênchỉ sau hai năm hoạt động Vinamilk đã nhượng lại toàn bộ cổ phần của mình choSABmiller Được biết hiện nay ngoài bia Zorok hãng bia SABmiller có thêm biaMiller nhưng thị phần của hãng này tại Việt Nam vẫn ở mức thấp và có thể coi như đãthất bại, dù rằng đây là tập đoàn sản xuất bia lớn nhất thế giới với 200 nhãn hiệu biaphân phối tại 60 quốc gia [11]

Những kinh nghiệm được đúc rút từ những bài học trên đó là: phải định vị được sảnphẩm bia của mình dành cho thị trường nào, đối tượng khách hàng nào, từ đó mới lựachọn kênh phân phối phù hợp với sản phẩm đó (bài học bia Foster và bia Zorok) Bêncạnh đó, việc tìm hiểu hệ thống kênh phân phối trước khi định vị sản phẩm cũng rấtquan trọng (bài học Bia Laser).

1.2.3 Bình luận các nghiên cứu liên quan

Một doanh nghiệp cạnh tranh thành công không chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ tốthơn đối thủ cạnh tranh mà phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm,đúng số lượng và chất lượng theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn Chỉ

có nhờ tổ chức và quản lý các kênh phân phối một cách khoa học thì những khả năngnày mới được thực hiện Do đó, hệ thống kênh phân phối là một lĩnh vực được nhiềunhà nghiên cứu đề cập

Ở Việt Nam trong thời gian qua đã có nghiên cứu nổi bật về Quản trị kênh phân

phối đó là Luận án Tiến sĩ “Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh

nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam” của Th.s Nguyễn Hoài Nam - giảng viên giảng dạy

học phần marketing tại trường Đại học Hải Phòng- Thành phố Hải Phòng Luận án đãphân tích được thực trạng quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệpsản xuất thép tại Việt Nam trong những năm gần đây, chỉ ra những nguyên nhân cầnkhắc phục trong quá trình quản trị kênh phân phối thép

Tại Thừa Thiên Huế có nghiên cứu về kênh phân phối là Luận văn thạc sĩ “Hoàn

thiện hệ thống phân phối đẩy mạnh bán hàng ở các hợp tác xã thương mại Thừa Thiên- Huế” (ThS Bùi Văn Chiêm, 2005) Luận văn đã hệ thống hoá được cơ sở lý

thuyết về hệ thống kênh phân phối, nêu rõ thực trạng công tác phân phối, bán hàng tạihợp tác xã Thuận Thành và Vĩnh Lợi, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phânphối của hợp tác xã

Trong phạm vi trường đại học Kinh Tế Huế cũng đã có rất nhiều các đề tài khóaluận nghiên cứu về vấn đề kênh phân phối Cụ thể như một số khóa luận sau:

Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty

Cổ phần Vật liệu xây dựng Huế” (Nguyễn Thị Diệu Phương - 2008)

Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện kênh phân phối của Công ty TNHH

Thanh Tân -Thành phố Huế” (Trần Thị Hải Triều - 2007)

Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại

Công ty TNHH xây dựng và chế biến gỗ Lê Đức Hiền” (Phan Thị Hạnh Nguyên- 2009)

Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Nghiên cứu công tác tổ chức và quản lý hệ thống

kênh phân phối dược phẩm tại Công ty cổ phần Dược phẩm Quảng Bình” (Lê Thị

Thanh Nga - 2010)

Các khoá luận này đã đề cập rất chi tiết những vấn đề lý luận về tổ chức, quản lý hệthống kênh phân phối và điều tra, phân tích ý kiến của các trung gian phân phối đểhoàn thiện hệ thống kênh phân phối vào từng doanh nghiệp cụ thể Đây là nguồn tàiliệu hữu ích để tôi vận dụng, phát triển hướng nghiên cứu trong khoá luận của mình

Về cơ bản, cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối được sử dụng trong luận văn nàygiống với các luận văn, đề tài trước Tuy nhiên, các đề tài này mới chỉ đưa ra nhữnggiải pháp mang tính khái quát cao và áp dụng cho kênh phân phối những sản phẩmkhác chứ không phải sản phẩm bia

Đối với Công ty TNHH Bia Huế chưa có nhiều đề tài thực hiện nghiên cứu về hệthống phân phối bia của công ty Đề tài gần đây nhất và có liên quan nhiều nhất đốivới đề tài này là khoá luận tốt nghiệp của sinh viên K41 Nguyễn Thị Mỹ Nương:

“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế tại Thừa ThiênHuế”

Về ưu điểm: Đề tài nghiên cứu trên đã nêu rõ được hệ thống kênh phân phối củacông ty, cách thức hoạt động và quản lý kênh phân phối Tuy nhiên, đề tài chưa thực

sự phân tích sâu vào các dòng chảy trong hoạt động của kênh phân phối, môi trường vĩ

mô mà kênh hoạt động; cũng như chưa đánh giá được các vấn đề ưu điểm và hạn chếcủa kênh phân phối tại tỉnh Thừa Thiên Huế Đề tài nghiên cứu trên đã thực hiện điềutra phỏng vấn toàn bộ đại lý cấp 1, nhưng chưa có cái nhìn bao quát về đánh giá cáctrung gian phân phối khác Đó là cơ sở cho đề tài này rút kinh nghiệm để nghiên cứuđược tốt hơn

Tóm tắt chương I

Hệ thống kênh phân phối chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng.Việc tổ chức và quản lý kênh phân phối phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chương I trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênhphân phối Chương đã hệ thống hoá lý thuyết về cấu trúc kênh, các hình thức tổ chứckênh phân phối, sự hoạt động của kênh phân phối qua 10 dòng chảy Quản trị kênhphân phối bao gồm các nội dung: tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối,khuyến khích các thành viên kênh hoạt động và đánh giá hoạt động của các thành viênkênh

Về cơ sở thực tiễn, hiện nay Việt Nam là nước đứng đầu Đông Nam Á về mức tiêuthụ bia trong năm 2011 Mức tiêu thụ bia bình quân đầu người của Việt Nam hiệnngày càng tăng hứa hẹn một tiềm năng lớn cho ngành công nghiệp sản xuất bia trongnước Trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty TNHH Bia Huế chiếm thị phần lớn,tuy nhiên các đối thủ cạnh tranh vẫn đang ngày càng gia tăng áp lực cạnh tranh vào thịtrường với sự đầu tư lớn, quy mô và bài bản

Qua kinh nghiệm tổ chức quản lý kênh phân phối bia của các đơn vị trong và ngoàinước, có thể thấy ngoài việc đánh giá đúng tầm quan trọng của hệ thống kênh phânphối, mỗi doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn về kênh phân phối đối với sản phẩm

cụ thể của mình, nhất là khi sản phẩm bia mang những đặc trưng riêng mà không thể

áp dụng kênh phân phối của các sản phẩm khác

Chương I cũng đã trình bày các kết quả nghiên cứu gần đây về lĩnh vực tổ chứcquản lý kênh phân phối nói chung và kênh phân phối bia nói riêng

Với những nội dung như trên, đây là cơ sở để phân tích thực trạng và đánh giá hệthống kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

và đưa ra giải pháp hoàn thiện

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ TRÊN ĐỊA BÀN

THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bia Huế

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của công ty

Tên tiếng Việt: CÔNG TY BIA HUẾ

Tên tiếng Anh: HUE BREWERY LTD

Tên viết tắt: H.B.L

Địa chỉ Công ty TNHH Bia Huế: 243 Nguyễn Sinh Cung, Phú Thượng, Phú Vang,Thừa Thiên Huế

- Giai đoạn 1: 1990 – 1994: Nhà máy Bia Huế 100% vốn Việt Nam

Ngày 20/10/ 1990, nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm, theo hìnhthức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà nước và các doanh nghiệp trong tỉnh với

số vốn ban đầu là 2,4 triệu USD Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít mỗinăm, sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãngDANBREW CONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nênnguồn cung thường không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường

- Giai đoạn 2: Năm 1994 – 2011: Công ty Bia Huế được thành lập

Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch), cùngvới tỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50% Đây là bước ngoặt trọng đại trong quátrình phát triển của đơn vị Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công tyBia Huế Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượngtiêu thụ đã tăng từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010, thị trường liêntục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh.Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những công ty bia hàng đầu Việt Nam

- Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi: Công ty Bia Huế 100% vốn nước ngoài

Cuối tháng 11/2011, Uỷ ban nhân dân (UBND) Tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết địnhbán 50% phần vốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch) Sự chuyển

giao này xuất phát từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tếthế giới cũng như trong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của doanhnghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phần vốn

sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành công ty 100%vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch)

Qua 20 năm hoạt động, Công ty Bia Huế ngày càng khẳng định vị thế của mình,không ngừng nỗ lực vươn lên trở thành một đơn vị dẫn đầu trong ngành công nghiệpbia cũng như trong khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Thừa ThiênHuế, đóng góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh nhà Đến nay, công

ty được đánh giá là một trong Top 100 thương hiệu Việt Nam ưa chuộng nhất, Top 20Sản phẩm, dịch vụ tin cậy vì người tiêu dùng, nhận Giải thưởng Sao vàng Đất Việt, vàđược Nhà nước tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý như: Huân chương Lao độnghạng Nhất, Huân chương Lao động hạng Nhì, Huân chương Lao động hạng Ba vànhiều bằng khen của Chình phủ, của Tỉnh [10]

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn Bia Huế

Công ty đã áp dụng mô hình quản lý hỗn hợp trực tuyến – chức năng trong việc tổchức bộ máy quản lý của mình

 Xét về quan hệ trực tuyến: Bộ máy được lãnh đạo và điều hành từ Hội đồng

quản trị đến Tổng giám đốc và đến các Giám đốc phòng ban đến các bộ phận trongCông ty Giám đốc các phòng ban chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo trực tiếp

là Tổng giám đốc Do đó, các công việc được thực hiện một cách thống nhất hơn,quyền hành giữa các phòng ban cũng đều rất rõ ràng Đồng thời việc kiểm tra phối hợpcác hoạt động của các bộ phận được thực hiện một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo sựthống nhất và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức

 Xét theo quan hệ chức năng: Thể hiện mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận

của Công ty trong việc tổ chức các hoạt động cũng như hỗ trợ lẫn nhau trong côngviệc Nhờ đó, sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị,

môn của cấp dưới Như, vậy mô hình trực tuyến chức năng tạo điều kiện thuận lợi choviệc phối hợp hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung mà Công ty đã đề ra.

Đội

Giám đốcTài chính

Giám đốcTài chính

Hội đồng quản trị

Tổng Giám Đốc

Giám đốcNhân sự

Giám đốcNhân sự

Giám đốcBán hàng

Giám đốcBán hàng

Bộ phận bán hàng

Bộ phận bán hàng

Giám đốcHành chính

Giám đốcHành chính

Bếp ăn

Bếp ăn

Bảo vệ

Bảo

vệ Phòng Phòng HCHC

Phòng Nhân sự

Giám đốcMarketing

Giám đốcMarketing

Bộ phận Marke-ting

Bộ phận Marke-ting

Bộ phận PR

Bộ phận PR

GĐ Nhà máy Phú Bài

GĐ Nhà máy Phú Bài

Công nghệPB

Thí nghiệmPB

Thí nghiệmPB

Cơ điện PB

Cơ điện PB

Phân xưởng chiết PT

Phân xưởng chiết PT

Công nghệPT

Công nghệPT

Thí nghiệmPT

Thí nghiệmPT

Cơ điệnPT

Cơ điệnPT

Giám đốcCung ứng

Giám đốcCung ứng

Phòng Cung ứng

Phòng Cung ứng