Bài giảng Quản trị kênh phân phối: Chương 3 - TS. Nguyễn Hoài Long

Bài giảng Quản trị kênh phân phối: Chương 3 với mục tiêu nhằm giúp các bạn hiểu các mối quan hệ và hành vi trong kênh phân phối; nền tảng, cơ sở của các mối quan hệ và hành vi đó. Hiểu được tác động của các yếu tố môi trường đến kênh phân phối. Vận dụng trong việc ra các quyết định quản trị kênh phân phối.

Trang 1

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

GV: TS Nguyễn Hoài Long

Contact: longnguyenhoai@neu.edu.vn/ 0913229867

CHƯƠNG 3

Trang 2

MỤC TIÊU

 Hiểu các mối quan hệ và hành vi trong kênh phân phối; nền tảng, cơ sở của các mối quan hệ và hành vi đó

Trang 3

NỘI DUNG

 Các quan hệ và hành vi trong kênh

 Quan hệ hợp tác

 Cạnh tranh trong kênh phân phối

 Xung đột trong kênh phân phối

 Sức mạnh của các thành viên trong kênh phân phối

 Thông tin trong kênh phân phối

 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến kênh phân phối

 Môi trường kinh tế

 Môi trường văn hóa – xã hội

 Môi trường công nghệ

Trang 4

Trang 5

QUAN HỆ HỢP TÁC

 Hành vi hợp tác trong kênh: là việc các TVK cùng phối hợp với nhau thực hiện các công việc phân phối nhất định, nhằm cùng khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường một cách có hiệu quả.

Trang 6

 Quan hệ hợp tác có thể diễn ra trên nhiều phương diện, với các biểu hiện như:

 Phân chia hợp lý các hoạt động PP theo từng khu vực thị trường

 Phân chia thu nhập giữa các TVK

 Chia sẻ và cung cấp thông tin

 Liên kết và hỗ trợ thực hiện các công việc phân phối

…

 Lợi ích của việc hợp tác:

 Đẩy nhanh vòng quay hàng hóa

 Tăng cường dịch vụ khách hàng

Trang 7

 Dạng thức phát triển hợp tác dài hạn

 Quan hệ đối tác chiến lược dài hạn

Trang 8

 Cơ sở của sự hợp tác: cùng có lợi ích

 Yếu tố giúp tăng cường sự hợp tác:

 Lựa chọn TVK có cùng quan điểm và hệ giá trị

 Mỗi TVK phải xác định trách nhiệm và quyền lợi gắn liền với thành công của cả hệ thống

 Nhận thức được sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các TVK

 Xác định rõ vai trò, quyền lợi và trách nhiệm của mỗi TVK

 Các chương trình hợp tác giữa các TVK đặt trọng tâm vào các mục tiêu chung

Trang 9

CẠNH TRANH TRONG KPP

 Cạnh tranh:

 Là hành động ganh đua nhằm đạt được thế trội hơn, hoặc thế có lợi hơn cho mình, hoặc nhằm đạt được phần thưởng hay mục tiêu nào đó.

 Là hành vi cố hữu trong mọi hệ thống xã hội Cạnh tranh trong KPP

 Cạnh tranh chiều ngang cùng loại

 Cạnh tranh chiều ngang khác loại

 Cạnh tranh chiều dọc

Trang 11

XUNG ĐỘT KÊNH

 Định nghĩa xung đột:

 Là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khác Hoặc:

 Là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập, hoặc bị ảnh hưởng (tiêu cực) bởi một hay một số bên khác. Xung đột kênh: Là tình huống trong đó 1 TVK cho rằng hành động của 1TVK khác có thể cản trở họ thực hiện những mục đích riêng của mình

Trang 12

 Cạnh tranh:

 Là thuộc tính cố hữu trong xã hội

 Không trực tiếp, không cá nhân, các bên đều tập trung vào mục tiêu mà mình muốn đạt được chứ không can thiệp vào công việc của đối thủ

 Cạnh tranh lành mạnh khiến các bên có xu hướng làm tốt hơn, khiến cho kết quả chung cuộc là tốt hơn

 Xung đột:

 Mang tính thời điểm, không phải lúc nào cũng có

 Mang tính trực tiếp, cá nhân, tập trung vào đối thủ của mình và có xu hướng cản trở hoặc can thiệp vào công việc của đối thủ

Trang 13

 Các loại xung đột trong kênh

 Xung đột theo chiều ngang (Horizontal Conflict): xảy ra giữa các TVK cùng cấp độ

 Xung đột theo chiều dọc (Vertical Conflict): xảy ra giữa các TVK khác cấp độ

 Xung đột đa kênh (Multichanel Conflict): khi NSX sử dung nhiều cấu trúc kênh đến cùng TTMT

Trang 15

 Ảnh hưởng của xung đột

 Ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của các thành viên kênh

Trang 16

 Ảnh hưởng của xung đột đến thái độ và hành vi của các thành viên kênh Giảm mức độ thỏa mãn về kinh tế

 Giảm mức độ thỏa mãn về tinh thần và các yếu tố khác

 Mất lòng tin

 Giảm cam kết với kênh

Trang 17

 Ảnh hưởng của xung đột đến hiệu quả của kênh

 Các khía cạnh đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh

 Mức độ tối ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường mục tiêu

 Mức độ đạt được các mục tiêu phân phối dự định

 Mức độ đầu tư vào kênh phân phối (chi phí đầu vào của kênh)

Trang 18

 Các khía cạnh đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh

 Mức độ tối ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường mục tiêu

 Mức độ đạt được các mục tiêu phân phối dự định

 Mức độ đầu tư vào kênh phân phối (chi phí đầu vào của kênh)

Trang 19

 Các dạng ảnh hưởng của xung đột kênh

 Không làm ảnh hưởng: khi xuất hiện xung đột không làm gia tăng chi phí để đạt được các mục tiêu

phân phối đã định;

 Làm tăng hiệu quả hoạt động: khi các TVK nhận thấy kênh hiện tại không hiệu quả và đấu tranh để

thay đổi;

 Làm giảm hiệu quả kênh: khi xung đột tự phát triển thành hành vi “trả đũa” nhau, các bên trong

Trang 20

 Nguyên nhân của xung đột kênh Phân chia vai trò không thích hợp

 Phân chia nguồn lực kênh không hợp lý

 Khác nhau về nhận thức và mong muốn

 Khác nhau về văn hoá kinh doanh

 Không đồng tình về phạm vi quyết định

 Mục tiêu không thích hợp

Trang 21

Trang 22

 Các vấn đề xung đột phổ biến trong kênh

 Giá:

 Mức giá bán cho các KH khác nhau là khác nhau

 Mức giá cao nên khó bán

 Mức giá cao lời thấp không đủ bù đắp chi phí

 Chiết khấu:

 Hình thức chiết khấu không thoả đáng (tiền mặt, thưởng…)

Trang 23

Điều kiện giao nhận:

Số lượng ít không vận chuyển hoặc tính phí vận chuyển cao

Thời gian giao nhận và phương thức giao nhận

Điều kiện đặt hàng

Điều kiện thanh tốn:

Mức thanh tốn/mức cơng nợ

Trang 24

 Thông tin và ưu đãi:

 Hàng đặc biệt có số lượng ít

 Hàng thanh lý

 Hàng khuyến mãi của nhà máy

 Thông tin sản phẩm mới/mẫu mã mới

Trang 26

 Các biện pháp để xử lý trước mắt:

 Tìm hiểu nguyên nhân xung đột, đánh giá mức độ ảnh hưởng và xử lý theo nguyên nhân nếu cần thiết Luôn ưu tiên những cách xử lý giải quyết được vấn đề mà tăng sự hợp tác của TVK (ngoại giao, hoà giải, hợp tác).

 Sử dụng các sức mạnh kênh để đề nghị hoặc yêu cầu TVK thay đổi hoặc thực hiện hành vi cần thiết: phạt/thưởng, trao đổi thông tin, thoả hiệp, cảnh cáo, tước bỏ hoặc thay đổi các quyền lợi và trách

nhiệm liên quan đến hoạt động phân phối, tước bỏ vai trò (đại lý, đại diện bán hàng…), thay đổi mức độ hỗ trợ hoặc mức độ ưu tiên trong các hoạt động phân phối…

Trang 27

 Các biện pháp lâu dài, giải quyết tận gốc của vấn đề

 Thay đổi cấu trúc kênh: số kênh song song, thay đổi chiều dài (thêm/bớt cấp độ), thay đổi mật độ phân phối (thêm/bớt thành viên), thay đổi cách thức bán hàng…

 Thay đổi chính sách kênh: điều chỉnh các dòng chảy, phân chia lại công việc phân phối, phân chia ranh giới thị trường/phạm vi hoạt động của NPP, thay đổi NPP…

 Sử dụng các biện pháp tăng cường liên kết và phụ thuộc lẫn nhau trong kênh: trao đổi nhân viên, hỗ trợ kỹ thuật và kinh doanh, bổ nhiệm thành viên kênh vào các vị trí có quyết định quan trọng đến kênh (hội đồng tư vấn, ban giám đốc…),

 Thiết lập lại và vận hành dòng chảy thông tin, đặc biệt lưu ý đến hệ thống dữ liệu và quản lý quan hệ KH (CRM) để phát hiện sớm các biểu hiện của xung đột.

Trang 28

SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH

 Sức mạnh của các TVK (channel power):

 Là khả năng một TVK có thể tác động hoặc chế ngự hành vi của (các) TVK khác;

 Sức mạnh của một TVK sẽ tăng khi (các) TVK khác càng phải phụ thuộc vào TVK đó.

 Nguồn gốc của sức mạnh (Power Bases):

 Giải thích sức mạnh của TVK có được là từ đâu, nên sử dung và phối hợp các sức mạnh để làm tăng sự phụ thuộc của các TVK như thế nào

Trang 29

 Sức mạnh tiền thưởng (reward power):

 Thể hiện ở khả năng “thưởng” hay đưa ra các lợi ích cho các TVK và nhờ đó đạt được sự hợp tác từ họ.

 Các loại “phần thưởng”:

 Các chính sách phân phối thuận lợi: chính sách giá, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ,

thông tin, hỗ trợ vận chuyển và bán hàng, các chương trình trade marketing…

 Hỗ trợ xây dựng cơ sở kinh doanh: nhân viên, huấn luyện, set-up, mặt bằng, cơ sở vật chất, xây

Trang 30

 Sức mạnh tiền thưởng (reward power):

 Các loại “phần thưởng”:

 Các phần thưởng tài chính và phi tài chính: chiết khấu, quà tặng, hội nghị KH, tham dự sự kiện

quan trọng của công ty, mời tham gia vào các cuộc họp hoặc các hội đồng ra quyết định quan trọng của kênh …

 Truyền thông giới thiệu về NTG đến NTD cuối cùng

 Là cơ sở sức mạnh quan trọng và phổ biến nhất

Trang 31

 Sức mạnh áp đặt (coercive power)

 Là khả năng áp đặt hay trừng phạt các TVK nếu như họ không tuân theo ảnh hưởng của mình.

 Các kiểu “trừng phạt” trong KPP:

 “Phong tỏa” thị trường, phân chia lại ranh giới

 Thay đổi vai trò và quyền hạn trong vùng lãnh thổ

 Giảm lợi nhuận

 Giao hàng/thanh toán chậm

 Rút tên khỏi danh sách xúc tiến

 Rút phần thưởng…

 Sử dụng sức mạnh này có thể làm tăng xung đột:

 Tạo ra bầu không khí hiếu chiến

 Khiêu khích sự trả đũa

Trang 32

 Sức hợp pháp (Legitimate power)

 Khi một TVK có quyền lực hợp pháp ảnh hưởng đến các TVK khác

 Thường thấy ở kênh VMS tập đoàn và VMS hợp đồng

 Các kiểu sức mạnh hợp pháp trong kênh phân phối:

 Yêu cầu thực hiện

 Các điều khoản phải tuân theo

Trang 33

 Sức được thừa nhận (Referent power)

 Các TVK khác mong muốn được gắn kết (được nhận biết) với DN, do đó tự nguyện hợp tác

 Điều này đạt được khi các TVK nhận thấy mục tiêu của bản thân là gần gũi hoặc thống nhất với mục tiêu của DN, chỉ đạt được mục tiêu của bản thân nếu tuân theo những ảnh hưởng của DN

Trang 34

 Sức được chuyên môn (expert power)

 Nhờ kiến thức, sự lành nghề và khả năng chuyên môn, hoặc các thông tin trong lĩnh vực mà một TVK có được ảnh hưởng đến các TVK khác

 Các kiểu sức mạnh chuyên môn trong kênh phân phối:

 Tư vấn

 Hỗ trợ và trợ giúp kỹ thuật cửa hàng

 Trao đổi và đào tạo nhân viên

 Bảo hành sản phẩm của NSX (bảo dưỡng, sửa chữa, đổi hàng lỗi…)

Trang 35

 Sử dụng sức mạnh để gây ảnh hưởng

 Các biện pháp công khai: hứa, đe doạ, hợp pháp

Trang 36

 Sử dụng sức mạnh trong kênh

 Sức mạnh nào đang sẵn sàng và có thể sử dụng

 Sức mạnh nào nên sử dụng:

Cần đánh giá hiệu quả của các cơ sở sức mạnh khác nhau tác động đến các thành viên kênh như thế nào, dựa trên:

 Khả năng ảnh hưởng đến hành vi của các TVK và quan hệ của toàn bộ kênh;

 Những phản ứng có thể gây ra và mức độ thỏa mãn của các TVK đối với sức mạnh được sử dụng;

Trang 37

 Kết luận

 Một TVK muốn trở thành lãnh đạo kênh phải sử dụng sức mạnh để gây ảnh hưởng đến hành vi của các TVK và phải có những cơ sở sức mạnh để điều khiển kênh

 Việc áp dụng sức mạnh nào và sử dụng như thế nào sẽ ảnh hưởng đến mức độ hợp tác, thỏa mãn hay xung đột trong kênh

 Hiệu quả của việc quản lý kênh tùy thuộc vào việc lãnh đạo kênh sử dụng những sức mạnh nào và như thế nào

Trang 38

VAI TRÒ TRONG KPP

 Vai trò

 Là một tập hợp các mệnh lệnh và quy định, xác định hành vi mà mỗi TVK phải thực hiện

 Mỗi thành viên kênh ở một khâu nhất định trong KPP đều giữ một vai trò đối với các TVK khác và đối với toàn bộ kênh

 Lưu ý

 Các vai trò trong kênh có thể thay đổi theo thời gian và tình huống thị trường.

 Khi các TVK không hành động theo các hành vi được chấp nhận, xung đột có thể xảy ra.

Trang 39

 Khi xem xét vai trò trong KPP, nhà quản lý kênh phải trả lời được các câu hỏi:

 Mỗi TVK cụ thể nên đóng vai trò gì trong kênh phân phối,

 Vai trò nào mỗi TVK mong đợi được nắm giữ,

 Các TVK nhìn nhận và mong đợi vai trò của các TVK khác như thế nào,

 Các TVK có xu hướng xung đột với các TVK khác như thế nào nếu không thực hiện đúng vai trò,

Trang 40

 Truyền tin trong KPP

 Việc truyền tin được thực hiện thông qua việc gửi và nhận các thông tin giữa các TVK và giữa kênh với môi trường

 Các vấn đề cần lưu ý:

 Sự khác nhau về mục tiêu khi tham gia kênh

 Sự khác nhau về “ngôn ngữ”: Mã hóa và giải mã thông điệp theo các cách khác nhau

 Khác nhau về nhận thức giữa các TVK

 Hành vi “giữ bí mật”

Trang 41

Trang 43

MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ VÀ QT KPP

 Mơi trường kinh tế

 Các giai đoạn của chu kỳ phát triển kinh tế (khủng hoảng, phát triển, hưng thịnh, suy thoái) và ảnh hưởng đến hoạt động phân phối:

 Ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng

 Ảnh hưởng đến hành vi bán lẻ

 Các trọng tâm của hoạt động phân phối trong giai đoạn tương ứng

 Sự thiếu hụt sản phẩm và chiến lược phân phối trong thời kỳ thiếu hụt

Trang 44

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ QT KPP

 Môi trường nhân khẩu

 Sự thay đổi dân cư giữa các vùng:

 Cơ cấu tuổi tác, giới tính

 Sự di chuyển cơ học trong dân cư

 Trình độ học vấn

 Sự thay đổi cơ cấu dân tộc

 Sự thay đổi vai trò của người phụ nữ

Trang 45

MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ VÀ QT KPP

 Mơi trường văn hoá

 Nền văn hoá

 Nhánh văn hoá

Trang 46

 Môi trường công nghệ

 Telemarketing:

 Khả năng tiếp cận khách hàng

 Hỗ trợ cho lực lượng bán

 Mở rộng thị trường

 Đáp ứng được các đoạn thị trường nhỏ

 Cung cấp thông tin cho khách hàng

 Đo lường hiệu quả quảng cáo

 Linh hoạt về địa điểm

 Teleshopping và computer shopping

 Thanh toán điện tử

 Quản lý tồn kho điện tử

Trang 47

 Môi trường luật pháp

 Hạn chế phân phối song song để đẩy cạnh tranh

 Hạn chế phân phối độc quyền

 Điều tiết những trường hợp bắt buộc mua cả dòng sản phẩm

 Điều chỉnh mức độ phân biệt giá

 Giữ giá

 Quy định về hành vi từ chối phân phối

 Ràng buộc các hành vi hạn chế bán lại

 Mức độ cho phép của hợp đồng ràng buộc

 Định chế của việc hình thành kênh tập đoàn

Trang 48

TÓM TẮT CHƯƠNG

Nhà quản lý KPP cần có sự theo dõi, giám sát và can thiệp kịp thời để điều chỉnh các hành vi trong KPP:

 Phòng ngừa, tránh và giảm hành vi xung đột, đặc biệt các hành vi xung đột làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh và có tần suất lặp lại cao, ảnh hưởng rộng.

 Khuyến khích hành vi hợp tác giữa các TVK

 Duy trì các hành vi cạnh tranh lành mạnh, tạo động lực cho KPP phát triển.

Để có thể tác động tới các quá trình hành vi trong KPP, nhà QLK cần tìm ra và duy trì sức mạnh của mình đối với các TVK, có các hoạt động quản lý để duy trì được sức mạnh đó.Luôn theo dõi cả những xu hướng vĩ mô tác động đến hoạt động phân phối để có thể đón

Định dạng
Số trang	48
Dung lượng	1,35 MB