Luận văn hoạch định chiến lược phát triển thị trường nội địa hàng giầy da của công ty cổ phần giầy hải dương

luận văn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ THU

HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ðỊA HÀNG GIẦY DA CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN GIẦY HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 603405

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Tâm

HÀ NỘI - 2011

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa ñược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu

Em xin gửi lời cảm ơn tới tập thể các giảng viên khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh, Viện sau ñại học - Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội, ñặc biệt là sự chỉ dẫn tận tình của PGS TS Nguyễn Thị Tâm ñã tạo ñiều kiện giúp ñỡ và góp ý ñể luận văn ñược hoàn thành tốt hơn

Em cũng xin cảm ơn Ban lãnh ñạo, Trưởng, phó các phòng ban của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương ñã tạo ñiều kiện thuận lợi giúp ñỡ em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia ñình, bạn bè, các bạn học cùng khóa ñã ñộng viên, giúp ñỡ em trong suốt khóa học cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn./

Hải Dương, ngày 22 tháng 11 năm 2011

Học viên

Nguyễn Thị Thu

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH đỊNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI đỊA CỦA

2.1 Cơ sở lý luận về hoạch ựịnh chiến lược phát triển thị trường nội

2.2 Cơ sở thực tiễn mở rộng và phát triển thị trường nội ựịa 43

4.1 Hoạch ựịnh chiến lược phát triển thị trường nội ựịa của Công ty

4.1.2 đánh giá môi trường bên ngoài của công ty trong việc phát triển

4.1.3 đánh giá môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Giầy Hải

4.1.4 Xác ựịnh mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường nội ựịa

4.1.5 Phân tắch và lựa chọn chiến lược phát triển thị trường nội ựịa của

4.2 Giải pháp thực thi chiến lược phát triển thị trường nội ựịa của

4.2.1 Tổ chức nghiên cứu và dự báo thị trường ựể phát triển thị trường

4.2.3 Phát triển nguồn nhân lực ựáp ứng nhu cầu phát triển thị trường

DANH MỤC BẢNG BIỂU

3.1 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty qua các năm 55 3.2 Ma trận SWOT - Ma trận thế mạnh - ðiểm yếu - Cơ hội và nguy cơ 59 4.1 Số lượng và trình ñộ lao ñộng của công ty cổ phần Giầy Cẩm

4.2 Cơ sở vật chất của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương 74 4.3 Tình hình nhân sự của công ty cổ phần giầy Hải Dương 76 4.4 Báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty trong 3 năm 78

4.13 Chỉ tiêu sản lượng theo thị trường nội ñịa vùng 92 4.14 Nguyên liệu sản xuất sản phẩm thâm nhập thị trường nội ñịa 94 4.15 Kế hoạch nhu cầu nhân sự của công ty cổ phần giầy Hải Dương 95

DANH MỤC HÌNH, SƠ ðỒ

2.3 Mô hình các bước công việc trong giai ñoạn hoạch ñịnh chiến lược 16 2.4 Mô hình quy trình hoạch ñịnh chiến lược phát triển thị trường

4.2 Hệ thống kênh phân phối thị trường nội ñịa của CTCP giầy Hải

1 MỞ ðẦU

1.1 Lý do lựa chọn ñề tài luận văn

Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay ñổi nhu cầu thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến ñộng thường xuyên Với một ñiều kiện môi trường kinh doanh như vậy ñòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh ñúng ñắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh ñược nguy cơ, ñảm bảo cho sự phát triển ổn ñịnh và bền vững của doanh nghiệp

Với việc hoạch ñịnh chiến lược phát triển sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ môi trường hoạt ñộng kinh doanh của mình, từ ñó có thể nhận thấy rõ những

cơ hội, ñiểm mạnh, nguy cơ và ñiểm yếu, qua ñó giúp doanh nghiệp phát huy những ñiểm mạnh, tận dụng cơ hội, hạn chế ñiểm yếu và giảm thiểu nguy cơ cho hoạt ñộng kinh doanh của mình Bởi vậy, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, muốn kinh doanh thắng lợi doanh nghiệp phải hiểu rõ các yếu tố của môi trường kinh doanh, ñể có thể ñề ra những chiến lược kinh doanh phù hợp Chỉ khi nào làm ñược như vậy thì sản phẩm của doanh nghiệp mới có thể cạnh tranh lại sản phẩm không chỉ của các ñối thủ nội ñịa mà còn của các các ñối thủ nước ngoài, ñể nhằm mục tiêu hướng ñến một tương lai tốt ñẹp hơn cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh theo hình thức gia công cho các ñối tác nước ngoài Do tác ñộng của cuộc khủng hoảng tài chính Mỹ, công ty ñang phải ñối mặt với xu hướng hàng gia công cho nước ngoài giảm và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Cũng như các doanh nghiệp khác, Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương ñang nỗ lực cố gắng hoạch ñịnh chiến lược phát triển thị trường nội ñịa Vì vậy, ñể phát triển tốt thị trường này thì ñòi hỏi cần phân tích chính xác các tác ñộng ñến việc

hoạch ựịnh và lựa chọn chiến lược phát triển thị trường nội ựịa

Chắnh vì lý do ựó, qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương, chúng tôi ựã lựa chọn

ựề tài: ỘHoạch ựịnh chiến lược phát triển thị trường nội ựịa hàng giầy da của Công ty Cổ phần Giầy Hải DươngỢ với mục ựắch góp phần ựưa ra

phương hướng chiến lược cho Công ty, giúp công ty có thể phát huy ựược sức mạnh sẵn có, tận dụng cơ hội vươn lên và phát triển bền vững trên thị trường nội ựịa

1.2 Các câu hỏi nghiên cứu ựược ựặt ra

- Thực trạng quá trình hoạt ựộng của công ty trong những năm gần ựây như thế nào?

- Xu hướng phát triển của ngành Giầy da nói chung và của Công ty nói riêng trong tương lai như thế nào?

- Nên hoạch ựịnh chiến lược phát triển Công ty như thế nào trong những năm tới?

- Những giải pháp nào cần thiết ựể thực hiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty trong tương lai?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu chung

đánh giá thực trạng phát triển của Công ty trong những năm qua từ ựó hoạch ựịnh chiến lược phát triển thị trường nội ựịa của Công ty trong những năm tới, ựồng thời ựề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

từ ñó hoạch ñịnh chiến lược phát triển thị trường nội ñịa của Công ty

- ðưa ra các giải pháp nhằm thực thi chiến lược phát triển thị trường nội ñịa của Công ty trong những năm tới

1.4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 ðối tượng nghiên cứu

Các nội dung có liên quan ñến hoạch ñịnh chiến lược phát triển thị trường nội ñịa của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH đỊNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

NỘI đỊA CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Cơ sở lý luận về hoạch ựịnh chiến lược phát triển thị trường nội ựịa

của doanh nghiệp

2.1.1 Tổng quan về hoạch chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

ỘChiến lượcỢ là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp ỘStrategosỢ sử dụng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận ựại Clawzevit cũng chho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trắ ưu thế Một xuất bản của từ ựiển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện ựể giành chiến thắng [22]

Học giả đào Duy Anh, trong từ ựiển tiếng Việt ựã viết: Chiến lược là các kế hoạch ựã ựặt ra ựể giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung ựã ựược coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Năm 1962, Chandler ựịnh nghĩa chiến lược như là Ộviệc xác ựịnh các mục tiêu, mục ựắch cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành ựộng cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết ựể thực hiện mục tiêu nàyỢ [1]

đến những năm 1980 Quinn ựã ựưa ra ựịnh nghĩa có tắnh khái quát hơn

ỘChiến lược là mô thức hay kế hoạch tắch hợp các mục tiêu chắnh yếu, các chắnh sách và chuỗi hành ựộng vào một tổng thể ựược cố kết một cách chặt chẽ [10]

Sau ựó, Johnson và Scholes ựịnh nghĩa lại chiến lược trong ựiều kiện môi trường và có rất nhiều thay ựổi nhanh chóng: ỘChiến lược là ựịnh hướng

và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc ựịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ựổi, ựể ựáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ựợi của các bên hữu quanỢ [9]

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực, tài sản, tài chắnh nhắm mục ựắch nâng cao và bảo ựảm những nguồn quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người ựầu tiên ựưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh ựiển ỘThe Cencept of Cororate StrategyỢ Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những ựiểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội

và cả nhũng mối ựe dọa [5]

Brace Henderson, chiến lược gia ựồng thời là nhà sáng lập tập ựoàn Tư vấn Boston ựã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc ựặt một Công ty vào vị thế tốt hơn ựối thủ ựể tạo ra giá trị

về kinh tế cho khách hàng ỘChiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành ựộng ựể phát triển và kết hợp thế cạnh tranh cuẩ tổ chức Những ựiều khác biệt giữa bạn và ựối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạnỢ Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai ựối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán thành ựồng nhận của Henderson: ỘChiến lược cạnh tranh liên quan ựến sự khác biệt đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt ựộng khác biệt ựể tạo ra một tập hợp giá trị ựộc ựáoỢ [22]

Trong tác phẩm "Essentials of Mannagement", Harold Koontz, Citil O'Donnell và Heinz Weihrich ựịnh nghĩa chiến lược theo ba nghĩa phổ biến sau:

- Các chương trình hành ựộng tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng ựể ựạt ựược các mục tiêu toàn diện

- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay ñổi của nó, các nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực ñể ñạt ñược các mục tiêu, các chính sách ñiều phối thu nhập

- Xác ñịnh các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các ñường lối hoạt ñộng và phân phối các nguồn lực cần thiết

Theo tác giả, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt ñộng và khả năng khai thác Thuật ngữ chiến lược kinh doanh ñược dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

- ðưa ra các chương trình hành ñộng tổng quát;

- Lựa chọn các phương án hành ñộng, triển khai phân bổ nguồn lực ñể thực hiện mục tiêu ñó;

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược ñã ñược sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

2.1.1.2 Những ñặc trưng cơ bản của chiến lược và chiến lược thị trường

Tuy còn có nhiều quan ñiểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các ñặc trưng cơ bản của chiến lược ñược quan niệm ñó là:

- Chiến lược xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần ñạt tới trong từng thời kỳ và ñược quán triệt ñầy ñủ trong các lĩnh vực hoạt ñộng quản trị của doanh nghiệp Tính ñịnh hướng của chiến lược phát triển thị trường nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến ñộng

- Chiến lược chỉ phác thảo những phương hướng hoạt ñộng của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt ñộng của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính ñịnh hướng còn trong thực tiễn hoạt ñộng kinh doanh ñòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và ñiều chỉnh cho phù hợp với tình hình phát triển thị trường và ñiều kiện kinh

doanh ñể ñảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính ñịnh hướng của chiến lược phát triển gây ra

- Chiến lược ñược xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ñể ñảm bảo huy ñộng tối ña và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội ñể giành ưu thế trong cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường ñược phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, ñến tổ chức thực hiện, ñánh giá, kiểm tra và ñiều chỉnh chiến lược

- Chiến lược phát triển thị trường luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược ñược hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm ñạt hiệu quả kinh doanh cao [5]

- Mọi quyết ñịnh chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược phát triển ñều ñược tập trung vào nhóm quản trị viên cao cấp ðể ñảm bảo tính chuẩn xác của các quyết ñịnh dài hạn, sự bí mật thông tin cạnh tranh

2.1.1.3 Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta chia chiến lược làm hai loại: Một là: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến

lược chung của doanh nghiệp thường ñề cập tới những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết ñịnh những vấn ñề sống còn của doanh nghiệp

Hai là: Chiến lược bộ phận, ñây là chiến lược cấp hai, thông thường

trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược yểm trợ bán hàng

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một

chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận ñược thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại ñược thể hiện bằng một chỉ tiêu nhất ñịnh [4]

Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược ñược chia làm bốn loại:

Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt, tư

tưởng chỉ ñạo của việc hoạch ñịnh chiến lược ở ñây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần phải tập trung cho những hoạt ñộng có ý nghĩa quyết ñịnh ñối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương ñối, tư tưởng chỉ ñạo

hoạch ñịnh chiến lược ở ñây bắt ñầu từ sự phân tích, so sánh, hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các ñối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích ñó, tìm ra ñiểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công, trong loại chiến lược này,

việc xây dựng ñược tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào những vấn ñề ñược coi là phổ biến, khó làm khác ñược ñể ñặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những ñiều tưởng như ñã kết luận Từ việc ñặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn ñề, có thể ñược những khám phá mới làm

cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức ñộ tự do, cách xây dựng

chiến lược ở ñây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược có thể phân chia thành:

- Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp và do ban quản trị cấp cao quyết ñịnh

- Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

ñể có phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu và do các ban quản trị cấp thấp quyết ñịnh [4]

Trong thực tế, nếu căn cứ vào ñặc thù thì chiến lược ñược chia ra làm 14 loại với các nhóm như sau:

- Kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ

- Kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty

- Kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh

- Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Phát triển thị trường: ðưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

- Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa ñổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có

- ða dạng hoạt ñộng ñồng tâm: Thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có liên

liên hệ theo khách hàng hiện có

- Liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty ñỡ ñầu hình thành một công ty ñộc lập vì những mục ñích hợp tác

- Thu hẹp hoạt ñộng: Củng cố lại hoạt ñộng thông qua cắt giảm chi phí

và tài sản hiện có ñể cứu vãn doanh thu và lợi nhuận ñang bị sụt giảm

- Cắt bỏ bớt hoạt ñộng: bán ñi một chi nhánh hay một phần công ty

- Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình

- Tổng hợp: Theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng kết khối, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt ñộng, cắt bỏ bớt hoạt ñộng, thanh

lý là một chiến lược tổng hợp Thuật ngữ “ñặc thù” (generic) ñược dùng ở ñây vì mỗi một chiến lược có vô số những khác biệt Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt ñộng tương tự ñể gia tăng thị phần trong một khu vực ñịa lý [4]

2.1.1.4 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ñối với doanh nghiệp

Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ñối với doanh nghiệp ñược thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược phát triển thị trường giúp cho doanh nghiệp nhận ñịnh ñược mục ñích hướng ñi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng của doanh nghiệp trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mục tiêu trong tương lai Chiến lược phát triển thị trường ñóng vai trò ñịnh hướng hoạt ñộng trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt ñộng tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược phát triển hoặc chiến lược thiết phát triển lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt ñộng của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn ñề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn ñược với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy ñược vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt ñộng phát triển thị trường của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng ñối phó với những nguy cơ và mối ñe dọa trên thị trường hoạt ñộng kinh doanh

- Chiến lược phát triển góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược phát triển thị trường tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp ñề ra cách quyết ñịnh phù hợp với sự biến ñộng của thị trường

Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt ñộng nghiên cứu và triển khai, ñầu tư phát triển ñào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt ñộng mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong ñầu tư, công nghệ, thị trường …ñều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược phát triển hoặc có sự sai lệch trong xác ñịnh mục tiêu chiến lược phát triển

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược phát triển thị trường như thế nào

2.1.1.5 Hoạch ñịnh chiến lược trong mô hình quản trị chiến lược

Vạch ra những nhiệm vụ, mục tiêu và những chiến lược của một công

ty là một bước khởi ñầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể ngăn cản một loạt những công việc Mỗi một tổ chức ñều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của

nó, cho dù chúng ñược xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô hình Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽ ñược xác ñịnh chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó

Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay ñổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay ñổi trong một hoặc tất cả các bước công việc khác Chẳng

hạn như sự chuyển biến của nền kinh tế cú thể làm xuất hiện một cơ hội mới

và ủũi hỏi phải cú sự thay ủổi trong cỏc mục tiờu dài hạn cũng như trong chiến lược; hoặc giả sử thất bại trong việc ủạt tới mục tiờu thường liờn cũng ủũi hỏi sự thay ủổi chớnh sỏch, hay việc ủạt tới một ủối thủ chớnh cụng bố thay ủổi trong chiến lược cũng sẽ ủũi hỏi sự thay ủổi trong bản cỏo bạch cỏc nhiệm vụ cần thực hiện của cụng ty Vỡ những lý do ủú, hoạch ủịnh chiến lược, thực thi chiến lược và cỏc hoạt ủộng ủỏnh giỏ ủũi hỏi cần phải ủược thực hiện một cỏch liờn tục, thường xuyờn, khụng chỉ là thời ủiểm cuối năm Quỏ trỡnh quản trị chiến lược dường như khụng bao giờ cú ủiểm dừng

(Nguồn: Giỏo trỡnh Quản trị chiến lược) [22]

Sơ ủồ 2.1: Mụ hỡnh quản trị chiến lược của F.David

Quỏ trỡnh quản trị chiến lược trong thực tế khụng thể phõn tỏch một cỏch rừ ràng và thực hiện một cỏch chặt chẽ như mụ hỡnh ủề ra Cỏc nhà chiến lược khụng thực hiện ủược cỏc yờu cầu một cỏch uyển chuyển, mà học buộc

Thực hiện đánh giá

bên ngoài, chỉ ra cơ

hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

vụ của công ty

Phân bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

Chớnh sỏch bộ phận Lựa chọn chiến

lược để theo

đuổi Thực hiện đánh giá

bên trong, chỉ ra điểm

mạnh, điểm yếu

Hoạch định chiến lược

Thực THi chiến lược

Đánh giá chiến lược

phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt ñể bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức ñộ thực hiện; thực hiện những thay ñổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao ñổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến khích sự năng ñộng hơn nữa và sự thành thật trong những người tham gia [22]

Mô hình trên ñây cũng chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp ðối với những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước công việc quản trị Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng ñến phòng cách quản trị, mức ñộ phức tạp của môi trường, mức ñộ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn ñề và mục ñích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp

Có một số cách nhìn khác về quản trị chiến lược, tuy vậy về bản chất nội dung là giống nhau Mô Sơ ñồ 2.2 ñược trình bày dưới ñây mang ñậm ảnh hưởng quản trị chiến lược của các công ty Nhật Bản

Mô hình này mô tả các bước công việc và ảnh hưởng của kết quả thực hiện mỗi bước công việc tới việc hoạch ñịnh và thực hiện các bước công việc

có liên quan, theo mức ñộ chính yếu Tuy mô hình không nhấn mạnh tới trình

tự các bước công việc một cách rõ ràng như ở mô hình của F David nhưng

nó chỉ cho chúng ta thấy mối liên hệ tác ñộng giữa việc thực hiện từng loại công việc như thế nào Chúng ta có thể nhận thấy về bản chất chúng ñều tuân theo một bước công việc chung là vạch ra những mục tiêu cần ñạt tới, trên cơ

sở ñánh giá tổng thể môi trường hoạt ñộng của công ty, từ ñó hoạch ñịnh ra chiến lược chính và triển khai thực hiện Và bước cuối cùng của cả hai mô hình quản trị chiến lược cũng vẫn là ñiều kiện và ñánh giá lại quá trình quản trị chiến lược và chiến lược ñược vận dụng [22]

Tác ñộng mạnh Tác ñộng yếu

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược) [22]

Sơ ñồ 2.2: Quá trình hoạch ñịnh chiến lược thị trường

Phân tích chiến lược và lựa chọn

Sơ lược

về công ty Hiện thực

Mong ñợi

Sứ mạng nhiệm vụ của công ty

Môi trường bên ngoài

tiêu dài hạn

Mục tiêu

thường niên

Chiến lược tác nghiệp

Các chính sách

Thể chế hoá chiến lược

ðiều khiển và ñánh giá

2.1.1.6 Quá trình hoạch ựịnh chiến lược

Hoạch ựịnh chiến lược là quá trình ựề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu ựể chỉ rõ những nhân tố chắnh của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế đôi khi giai ựoạn hoạch ựịnh chiến lược của quản trị chiến lược còn ựược gọi là "lập kế hoạch chiến lược"

Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chắnh là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và ựánh giá chiến lược

Các hoạt ựộng nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện nay của công ty Quá trình này còn có một tên gọi là

"kiểm soát môi trường" Về phắa doanh nghiệp, các nghiên cứu ựược tổ chức ựể chỉ ra những ựiểm mạnh và yếu ựiểm chắnh trong lĩnh vực chức năng của công ty Có rất nhiều cách ựể xác ựịnh các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tắnh các chỉ tiêu ựánh giá mức ựộ trung bình ngành Nhiều hình thức tiến hành ựiều tra ựược phát triển và vận dụng ựể ựánh giá

về các nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của người lao ựộng, hiệu quả của quá trình sản xuất, tắnh hiệu quả của hoạt ựộng quản cáo và mức

ựộ trung thành của khách hàng

Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác với phân tắch ựể sản sinh ựể lựa chọn ra chiến lược có thể kết hợp trực giác với những phân tắch ựể sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng ựược

Có một thực tế là mọi doanh nghiệp ựều có chung một hạn chế, ựó là

sự hạn chế về nguồn lực Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào ựem lại lợi ắch nhất cho doanh nghiệp Các quyết ựịnh trong giai ựoạn hoạch ựịnh chiến lược ựề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian ựịnh rõ Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công

ty Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của công ty,

vì thế họ có thể hiểu ựược những quyết ựịnh phân tách trong quá trình hoạch ựịnh và họ ựược ủy quyền trong việc ựiều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi [22]

Trong quá trình hoạch ựịnh chiến lược, việc ựịnh ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp ựược sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch ựịnh cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng là rất có ắch cho việc ựề ra những mục tiêu cũng như hoạch ựịnh chiến lược Giai ựoạn hoạch ựịnh chiến lược ựược tiến hành qua các bước công việc sau:

Sơ ựồ 2.3: Mô hình các bước công việc trong giai ựoạn

hoạch ựịnh chiến lược [22]

(1)

(2)

(3)

(4) QÚA

TRÌNH

NỘI DUNG THỰC

HIỆN BƯỚC CÔNG

VIỆC

Chức năng Nhiệm vụ

đánh giá môi trường bên ngoài

đánh giá môi trường nội bộ

Phân tắch và lựa chọn chiến lược Hoạch ựịnh

chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc ựánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ ựánh giá

Bản chất của ựánh giá nội

bộ, công tác ựánh giá các mặt hoạt ựộng chắnh của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp ựánh giá ựịnh tắnh và ựịnh lượng, chọn ra một

mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Từ Sơ ựồ 2.2 và Sơ ựồ 2.3 chúng tôi xây dựng mô hình về quy trình hoạch ựịnh chiến lược phát triển thị trường nội ựịa như sau:

Sơ ựồ 2.4: Mô hình quy trình hoạch ựịnh chiến lược

phát triển thị trường nội ựịa

Xác ựịnh mục tiêu và chiến lược phát triển

TT nội ựịa của DN Nhiệm vụ

và sứ mạng của doanh nghiệp

TT nội ựịa của DN đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

Vai trò và nhiệm vụ của

DN trong hiện tại.

Môi trường ngành giầy da Việt Nam

Cơ sở hạ tầng và hệ thống thiết bị Nguồn nhân lực

Mục tiêu của chiến lược theo thời gian

Mục tiêu của chiến lược theo lĩnh vực KD

Nghiên cứu và tiếp cận

thị trường

Lựa chọn thị trường mục tiêu Phân khúc thị trường nội ựịa

Sứ mạng và mong ựợi của DN trong tương lai

Môi trường vĩ mô

2.1.2 Tổng quan về thị trường

2.1.2.1 Các khái niệm về thị trường

Có rất nhiều khái niệm về thị trường, mỗi nhà kinh tế ñịnh nghĩa theo một cách khác nhau:

Nếu như Mc Carthy ñịnh nghĩa: “Thị trường có thể hiểu là một nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương ñương và những người bán ñưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau ñể thoả mãn các nhu cầu ñó.”

Thì nhiều nhà kinh tế học khác lại quan niệm: “Thị trường là lĩnh vực trao ñổi mà ở ñó người mua và người bán cạnh tranh với nhau ñể xác ñịnh giá

cả hàng hóa, dịch vụ” Hay ñơn giản hơn người ta lại quan niệm: “Thị trường

là tổng hợp các số cộng của người mua về một loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ” Hay “Thị trường là cái chợ, là nơi mua bán hàng hoá”

Thời gian gần ñây có nhà kinh tế còn ñịnh nghĩa: “Thị trường là nơi mua bán hàng hóa, là một quá trình trong ñó người mua và người bán trao ñổi một thứ hàng hóa tác ñộng qua lại nhau ñể xác ñịnh giá cả và số lượng hàng hóa, là nơi diễn ra các hoạt ñộng mua bán bằng tiền trong một thời gian và không gian nhất ñịnh” [1]

Các ñịnh nghĩa trên ñây về thị trường ñã nhấn mạnh về ñịa ñiểm mua bán và vai trò của người mua - người bán Nhưng theo tác giả ñã nói ñến thị trường là phải nói ñến các yếu tố sau:

- Phải có khách hàng, không nhất thiết phải gắn với ñịa ñiểm xác ñịnh;

- Khách hàng phải có nhu cầu ñược thoả mãn, ñây chính là ñộng cơ thúc ñẩy khách hàng thể hiện nhu cầu mua sắm;

- Khách hàng phải có khả năng thanh toán;

- Phương tiện và hình thức thanh toán chủ yếu là tiền

2.1.2.2 Phân loại thị trường

Có thể có nhiều cách thức khác nhau ñể mô tả thị trường, sở dĩ có sự

khác nhau ñó là do mục ñích và phương pháp nghiên cứu khác nhau Với mục ñích nghiên cứu thị trường ñể tìm ra giải pháp phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải xem xét thị trường của mình theo phương thức tổng quát ñó

là chia thị trường của mình thành:

 Thị trường ñầu vào và Thị trường ñầu ra

Thị trường ñầu vào: việc nghiên cứu Thị trường ñầu vào là quan trọng

và ñặc biệt ý nghĩa ñối với sự hiệu quả và ổn ñịnh của nguồn cung cấp nguyên vật liệu, hàng hoá và dịch vụ cho doanh nghiệp ñặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất Thị trường ñầu vào ảnh hưởng rất lớn ñến giá thành và chất lượng của sản phẩm Tuy nhiên trong ñề tài này chúng tôi chỉ chú trọng ñến việc phân loại thị trường và cách thức phân loại thị trường ñầu ra

Thị trường ñầu ra: Nghiên cứu thị trường ñầu ra trực tiếp ảnh hưởng ñến các chiến dịch Marketing của doanh nghiệp Mục tiêu của các chiến dịch Marketing là giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ðể mô tả thị trường ñầu ra của doanh nghiệp ta có thể sử dụng riêng lẻ hoặc kết hợp 03 tiêu thức cơ bản: sản phẩm, ñịa lý và thị hiếu khách hàng như sau:

 Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức sản phẩm

Thị trường phân loại theo tiêu thức sản phẩm thường ñược các doanh nghiệp phân loại theo các tiêu chí sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra bao gồm: Thị trường tư liệu sản xuất và thị trương tư liệu tiêu dùng

- Tư liệu sản xuất là những sản phẩm dùng ñể sản xuất Thị trường tư liệu sản xuất là loại thị trường sơ cấp Sản phẩm của thị trường này có các loại máy móc, thiết bị sản xuất hay các loại hóa chất dùng trong sản xuất…

- Hàng tiêu dùng là những sản phẩm dùng ñể phục vụ nhu cầu tiêu dùng

cá nhân như: quần áo, giày dép, thuốc chữa bệnh, thực phẩm… Thị trường tư liệu tiêu dùng là loại thị trường thứ cấp, cung cấp sản phẩm cuối cùng trong chuỗi sản xuất ra thị trường [6]

 Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức ñịa lí

Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức ñịa lý tùy thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường xác ñịnh phạm vi ñịa lí, lãnh thổ mà sản phẩm của họ có thể tiêu thụ hoặc vươn tới ñể kinh doanh Theo tiêu thức này có thể phân chia thành hai loại vùng lãnh thổ ñó là: Thị trường trong nước

và Thị trường quốc tế

- Thị trường trong nước: hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường chỉ chú trọng ñến thị trường trong nước Thị trường trong nước có thể lưu thông hàng hóa dễ dàng hơn và ít chịu hàng rào thuế quan cũng như các tiêu chuẩn kỹ thuật về sản phẩm Tùy theo từng doanh nghiệp có thể chia thị trường trong nước ra các tiêu thức nhỏ hơn theo miền, vùng, tỉnh/thành phố…

- Thị trường quốc tế: thường thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, các công ty ña quốc gia Các công ty tham gia loại thị trường này có quy

mô lớn, tiêu chuẩn kỹ thuật về sản phẩm ñược quy ñịnh chặt chẽ theo quy chuẩn quốc tế, có khả năng tài chính ñể dễ dàng vượt qua ñược các hàng rào thuế quan của các nước ñể thâm nhập thị trường quốc tế Thị trường loại này

có thể chia thành thị trường theo châu lục, thị trường theo khu vực…[6]

 Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức thị hiếu khách hàng

Theo tiêu thức này, doanh nghiệp mô tả thị trường của mình theo các nhóm khách hàng mà họ có thể hưởng tới ñể thỏa mãn Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Về nguyên lý, tất cả các khách hàng có mặt trên thị trường ñều có thể là khách hàng của doanh nghiệp Tuy nhiên, ñối với mỗi nhóm khách hàng khác nhau thì tiêu chí về sản phẩm khác nhau Ví dụ: ñối với nhóm khách hàng thuộc vùng có thu nhập thấp thì yêu cầu cao nhất là giá rẻ còn chất lượng của sản phẩm chỉ cần ñạt ñược ở mức có thể chấp nhận ñược, còn ñối với nhóm khách hàng có thu nhập cao thì tiêu chí hàng ñầu là mẫu mã ñẹp và chất lượng sản phẩm cao Doanh nghiệp không thể ñáp ứng ñược hết các nhu cầu ña dạng ñó

mà chỉ có thể ñáp ứng tốt một hoặc một số yêu cầu về cách thức mua sắm nào

ñó của khách hàng Tất cả những ñiều nêu trên dẫn ñến một thực tế là hình thành trên thị trường những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có thể chinh phục [6]

2.1.2.3 Nội dung phát triển thị trường nội ñịa

Phát triển sản phẩm

* ðối với doanh nghiệp sản xuất

Chức năng quan trọng của doanh nghiệp là chế tạo sản phẩm, do ñó ñịnh hướng của doanh nghiệp khi hoạch ñịnh kế hoạch sản xuất kinh doanh trước hết cần tập trung vào nghiên cứu chế tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới Mỗi sản phẩm hay công nghệ trên thị trường ñều tồn tại một vòng ñời nhất ñịnh trải qua 4 bước ñó là: thai nghén, phát triển, duy trì và suy thoái Doanh nghiệp khi sản xuất ra một loại sản phẩm cần phải ý thức ñược ñiều này ðể phát triển thị trường doanh nghiệp luôn luôn tìm cách ñổi mới sản phẩm của mình Khi chưa có ñủ ñiều kiện ñể chế tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới, doanh nghiệp thường tìm cách kéo dài vòng ñời của sản phẩm bằng cách cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có của mình bằng ña dạng kiểu dáng, cải thiện kiểu dáng và nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh ñó, doanh nghiệp còn có cơ hội ñể tạo hình ảnh tốt hơn thông qua cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, cung cấp phụ tùng thay thế, phương thức thanh toán ña dạng hóa… Phát triển thị trường thông qua sản phẩm là chiến lược ñúng ñắn và mang tính hiệu quả tức thì giúp tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm ñồng thời làm tăng thêm uy tín cho thương hiệu của doanh nghiệp [5]

* ðối với doanh nghiệp thương mại

Doanh nghiệp thương mại có chức năng chính là mua ñể bán lại Khi sản phẩm của các nhà thương mại lưu thông ñược trên thị trường có các yếu

tố cấu thành nên giá trị sản phẩm mà người tiêu thụ nhận ñược có thể mô tả như sau:

SP người tiêu dùng nhận

ñược từ nhà thương mại (A) =

SP ñược chế tạo bởi nhà sản xuất (A1) +

SP ñược thực hiện bởi nhà thương mại

Phát triển các sản phẩm hiện vật (A1) trong danh mục kinh doanh buôn bán hàng hóa của doanh nghiệp Dưới con mắt của người tiêu dùng, mặc dù

nó ñược sản xuất bởi nhà sản xuất nhưng họ vẫn coi ñó là sản phẩm của nhà thương mại Thực tế sản phẩm của nhà thương mại nếu có thì chỉ chiếm một phần rất nhỏ ðể phát triển sản phẩm hàng hóa theo hướng này, doanh nghiệp thương mại cần tăng cường các hoạt ñộng tìm kiếm, ñánh giá, lựa chọn các sản phẩm tốt từ phía người sản xuất ñể có thể ñưa vào danh mục hàng hóa và

ña dạng hóa danh mục của mình

Chính sách phát triển thứ 2 là phát triển sản phẩm A2 – phát triển các yếu tố dịch vụ do nhà thương mại cung cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Trong hướng phát triển này, các doanh nghiệp thương mại cần nâng cao phát triển các dịch vụ sau bán hàng: bảo hành sản phẩm, bảo dưỡng sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng, ñơn giản hoá phương thức thanh toán… nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng [5]

Phát triển khách hàng

Doanh nghiệp muốn phát triển thị trường của mình không thể thiếu sự ñóng góp của các hoạt ñộng tìm hiểu và tìm kiếm khách hàng Hiểu biết

ñầy ñủ về khách hàng giúp doanh nghiệp có chiến lược ñúng ñắn nhất phù hợp với khách hàng của mình Nắm bắt ñược thị hiếu của khách hàng giúp doanh nghiệp có cơ hội nắm lấy thời cơ kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp ñể mở rộng và phát triển thị trường Doanh nghiệp muốn phát triển khách hàng trước hết phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, ñánh giá các tiêu thức có ñáng tin cậy không, tìm hiểu về cách thức ứng xử của khách hàng ñối với sản phẩm của doanh nghiệp Sau khi

ñã tiến hành ñánh giá thị trường doanh nghiệp phải quyết ñịnh các hướng sản xuất sản phẩm nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng ñồng thời chiến lược kinh doanh cũng phải phù hợp với khả năng và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Ý nghĩa quan trọng của việc tìm hiểu khách hàng không chỉ dừng lại ở mục tiêu bán ñược sản phẩm, ñiều quan trọng hơn là khi thực hiện nghiệp vụ này, doanh nghiệp còn giữ ñược các khách hàng cũ ñồng thời lôi kéo ñược thêm các khách hàng mới và mở rộng thành phần khách hàng tiềm năng Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải phát triển cả các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng Dịch vụ trước khi bán hàng nhằm chuẩn bị thị trường tiêu thụ, khuyếch trương thanh thế với khách hàng Dịch vụ trong quá trình bán hàng nhằm chứng minh sự hiện hữu của doanh nghiệp với khách hàng, thể hiện sự tôn trọng với khách hàng và tạo dựng lòng tin của khách hàng ñối với doanh nghiệp.Dịch vụ thực hiện sau khi bán hàng nhằm tái tạo nhu cầu của khách hàng, kéo khách hàng trở lại với doanh nghiệp và thông qua khách hàng ñể củng cố thương hiệu và mở rộng ảnh hưởng của doanh nghiệp thông qua hình

thức truyền miệng của khách [5]

Phát triển thị trường theo phạm vi ñịa lí

Trước khi doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường, doanh nghiệp cần phải lựa chọn ñúng ñịa ñiểm ñể phân phối hàng hóa của mình Vị trí ñịa lý có ảnh hưởng rất lớn ñến sức tiêu thụ sản phẩm bởi vì một sản phẩm có thể tốt

với khách hàng ở khu vực này nhưng lại bị coi là không tốt ñối với nhóm khách hàng ở khu vực khác Lựa chọn ñịa ñiểm liên quan ñến các nội dung xác ñịnh thị trường của doanh nghiệp theo tiêu thức ñịa lý và khách hàng ñồng thời cụ thể hóa các yếu tố này trong chiến lược phân phối Tùy thuộc vào quy mô, khả năng tài chính và ñịa bàn hoạt ñộng của doanh nghiệp mà phạm vi ñịa lý và kích thước của thị trường theo phạm vi ñịa lý khác nhau

Bước tiếp theo trong nội dung phát triển thị trường theo tiêu thức ñịa

lý là lựa chọn và thiết kế các kênh phân phối Một kênh phân phối có thể ñược hiểu là một tập hợp các hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình luân chuyển hàng hóa từ nhà sản suất ñến người tiêu dùng Các kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng bao gồm: các kênh phân phối trực tiếp, các kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp

- Kênh phân phối trực tiếp:

ðây là kênh phân phối trong ñó doanh nghiệp là người trực tiếp gặp gỡ khách hàng của mình Doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian ñể phân phối mà lực lượng bán hàng của doanh nghiệp trực tiếp chịu trách nhiệm bán hàng ñến tận tay người sử dụng hàng hóa

- Kênh phân phối gián tiếp:

ðây là kênh phân phối mà doanh nghiệp bán hàng của mình cho người tiêu dùng thông qua một tổ chức khác có thể là một tổ chức trung gian bán buôn hoặc bán lẻ mà ñiều quan trọng là doanh nghiệp không trực tiếp bán cho người tiêu dùng

- Kênh phân phối hỗn hợp:

Các doanh nghiệp thường lựa chọn sử dụng kênh phân phối hỗn hợp nhiều hơn so với các kênh trực tiếp và gián tiếp Ở ñây, doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng ñồng thời cả hai kênh phân phối nêu trên ñể có thể khai thác triệt ñể các ưu thế của các kênh phân phối khác nhau nhằm tiêu thụ hàng hóa tốt hơn

ðể thiết kế hệ thống kênh phân phối hợp lý nhằm ổn ñịnh và phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải ñầu tư nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến sự lựa chọn kênh phân phối, xác ñịnh mục tiêu và ñề ra tiêu chuẩn cho hệ thống các kênh phân phối của mình, ñiều chỉnh các kênh phân phối cho hợp lý [5]

ða dạng hoá kinh doanh

ða dạng hóa trong kinh doanh cũng giúp cho doanh nghiệp phát triển thị trường hợp lý ða dạng hóa cũng giống như kinh doanh tổng hợp, doanh nghiệp có thể kinh doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc trong khi doanh nghiệp vẫn duy trì nhiệm vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ ða dạng hóa kinh doanh giúp doanh nghiệp phát triển thị trường ñồng thời tăng doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ, tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Ngoài

ra, ña dạng hóa kinh doanh cũng giúp doanh nghiệp phân tán rủi ro trong kinh doanh, tạo biện pháp kinh doanh an toàn hơn trong bối cảnh kinh tế có nhiều khó khăn Tuy nhiên, nếu ña dạng hóa mà không có ngành nghề chuyên môn hóa thì không thể phát triển bền vững, ñồng thời nếu ña dạng hóa kinh doanh

mà không có chiến lược phù hợp cũng dễ làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn

về tài chính do thiếu vốn ðể phát huy những ưu ñiểm trong ña dạng hóa kinh doanh ñòi hỏi phải có các ñiều kiện như vốn lớn, bí quyết kỹ thuật và khả năng quản lý tốt Nội dung của ña dạng hóa kinh doanh gồm:

- ða dạng hoá ñồng tâm: Là việc doanh nghiệp phát triển kinh doanh nhiều mặt hàng hay sản xuất những hàng hóa nào ñó có cùng quy trình hoặc phụ thuộc một phần quy trình sản xuất hàng hóa chính Ví dụ công ty sản xuất giầy da có thể sản xuất thêm giầy vải, dép, bóng da, túi sách,…

- ða dạng hoá theo chiều ngang: Là việc doanh nghiệp bổ sung cho chủng loại hàng hóa của mình những mặt hàng hoàn toàn không có liên quan

gì hoặc không cùng quy trình sản xuất với mặt hàng ñang kinh doanh nhưng

có thể làm cho khách hàng hứng thú hơn

- ða dạng hoá hỗn hợp: Là việc doanh nghiệp thực hiện ñồng thời kinh doanh ña dạng hóa ñồng tâm và ña dạng hóa theo chiều ngang Phương thức kinh doanh này cần lượng vốn rất lớn, do ñó chỉ phù hợp với các công ty quy

mô lớn, có tiềm lực tài chính hùng mạnh [5]

2.1.3 Nội dung hoạch ñịnh chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

ngành giầy da

2.1.3.1 Xác ñịnh nhiệm vụ của doanh nghiệp

ðể tồn tại và phát triển thì yếu tố ñầu tiên là xác ñịnh rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Xác ñịnh nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác ñịnh lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp ngành giầy da thể hiện qua sản phẩm, khách hàng, thị trường tiêu thụ và cũng có thể là ở công nghệ sản xuất Việc xác ñịnh lĩnh vực kinh doanh của ngành phải trả lời ñược các câu hỏi: Ngành giầy da của chúng ta sản xuất sản phẩm gì? Sản phẩm ñó sẽ như thế nào? Và nó phải trở thành cái gì?

Nhiệm vụ của doanh nghiệp nói chung và của ngành giầy da nói riêng phải ñược xác ñịnh rõ ràng, ñúng ñắn và hợp lý Phải thể hiện ñược tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng ñảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Xác ñịnh nhiệm vụ của doanh nghiệp không ñược quá rộng và chung chung Vì nhiệm vụ ñược xác ñịnh quá rộng có thể làm mất ñi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp Nhưng nếu nhiệm vụ xác ñịnh quá hẹp có thể ñưa doanh nghiệp vào ngõ cụt trong tương lai

2.1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp của ngành

giầy da

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng ñến

thành cơng và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng hay suy thối, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ tiêu tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn cĩ tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thối dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lược lượng cạnh tranh Thơng thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá

cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành trưởng thành Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ

và tỷ giá hối đối cũng cĩ thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cĩ thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng ta Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực

tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm sốt giá cả và tiền cơng cĩ thể khơng thể làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp [4]

Mơi trường cơng nghệ

ðây là loại nhân tố cĩ ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp Thực tế trên thế giới

đã chứng kiến sự biến đổi cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, doanh nghiệp nhưng đồng thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh

và cơng ty mới hoặc hồn thiện hơn

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và cơng nghệ Do đĩ, việc phân tích

và phán đốn biến đổi cơng nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và cơng nghệ sinh học Thực tế, sự biến đổi cơng nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sự thay ñổi của công nghệ ñương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt ñầu, phát triển, chín muồi và tàn lụi Thực tế ñối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai ñoạn phát triển mới sau giai ñoạn tàn lụi Hơn nữa, sự thay ñổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản suất, nguyên vật liệu cũng như thái ñộ ứng xử của người lao ñộng [4]

Môi trường văn hóa - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung hạn và dài hạn có thể ñây là nhân tố thay ñổi lớn nhất Những lối sống tự thay ñổi nhanh chóng theo hướng du nhập, những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính ñến thái ñộ tiêu dùng, sự thay ñổi của tháp tuổi lao ñộng, tỷ lệ kết hôn và sinh ñẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc

và gia ñình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở ñòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm, ñặc biệt chất lượng sản phẩm phải ñảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình ñộ dân trí ngày càng cao, ña dạng và sẽ

là một thách thức ñối với các nhà sản xuất

Môi trường tự nhiên

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm ñến môi trường khí hậu và sinh thái ðe dọa của những thay ñổi không dự báo ñược về khí hậu ñôi khi ñã ñược các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính vụ mùa, xem xét một cách cẩn thận Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt ñộ trung bình của trái ñất tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam các ñợt kéo dài của những mùa ñông gần ñây có giảm ñi ñã là những nguy cơ cho các nhà sản suất và cung cấp các loại giầy giữ ấm Nhưng việc sản xuất và cung cấp giầy da thể thao, giầy da công sở hoặc giầy lười,…lại có những cơ hội

Môi trường chính trị và pháp luật

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác ñộng ñến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luơn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hồn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định Chẳng hạn luật về bảo vệ mơi trường là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh sẽ là mối đe dọa, chẳng hạn các cơng ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc là…

- Luật lao động, các quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Mơi trường tồn cầu

Khu vự hĩa và tồn cầu hĩa, đang và sẽ là là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đĩ dưới cái tên thế giới là

"ngơi nhà chung" Trong bối cảnh đĩ mơi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của mơi trường chung bên ngồi doanh nghiệp Cũng giống các mơi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đốn là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe dọa Nhưng bản chất các cơ hội và đe dọa ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp cĩ ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy mơi trường bên ngồi trong phạm vi của một nước Việt Nam Thực vậy, mơi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về văn hĩa, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế…

Việc Việt Nam chính thức gia nhập các tổ chức quốc tế như: ASEAN, WTO, APEC, ASEM…đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang cĩ nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu Tự do hĩa thương mại khu vực, phá bỏ hàng rào thuế quan sẽ là những đe dọa rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa, bản thân ASEAN cũng phải đối mặt trong mối quan hệ tồn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn khối EU, Bắc Mỹ

(NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc…

Tham gia vào tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, khơng bị phân biệt đối xử trong thương mại quốc tế Nhưng chiều ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

b) Phân tích mơi trường Ngành giầy da

Một ngành sản suất hẹp hay ngành sản xuất cĩ quy mơ lớn bao gồm nhiều doanh nghiệp cĩ thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự cĩ thể thay thế được cho nhau Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đốn các thế lực cạnh tranh trong mơi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

Cĩ một mơ hình phân tích 5 lực lượng được M.Porter (M.Porter: là một nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của Trường quản trị kinh doanh đại học Harvard) xây dựng đã giúp các nhà chiến lược trong phân tích này Mơ hình này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.5: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh [22]

Những người muốn vào mới(Cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp

và các đối thủ hiện tại

Áp lực của các

nhà cung ứng

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Áp lực của người mua

Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá và kiếm ñược lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng nào ñó, chẳng hạn các nhà cung cấp ñầu vào mà yếu thì cơ hội ñể doanh nghiệp có ñược lợi nhuận sẽ càng khả thi

Phân tích ñối thủ cạnh tranh hiện tại

Theo mô hình M Porter thì lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một doanh nghiệp sản xuất hàng giầy da Nếu các ñối thủ canh tranh trong ngành càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội ñể tăng giá bán và kiếm ñược nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các ñối thủ cạnh tranh trong ngành mạnh thì sự cạnh tranh

về giá cả là ñáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả ñều dẫn ñến những tổn thương [22]

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành

và các hàng rào lối ra

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất

Tình trạng cầu của ngành là một yếu tố quyết ñịnh khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn ñể mở rộng hoạt ñộng Ngược lại, cầu giảm dẫn ñến cạnh tranh khốc liệt ñể các doanh nghiệp giữ ñược thị trường ñã chiếm lĩnh

ðe dọa mất thị trường là ñiều khó tránh khỏi ñối với các doanh nghiệp không

có khả năng cạnh tranh

Rào cản rút lui là mối ñe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và quan hệ tình cảm giữa doanh nghiệp trụ lại Nếu một rào cản rút lui, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Rào cản rút lui thường bao gồm:

- ðầu tư nhà xưởng và thiết bị của ngành Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp bỏ chi phí những giá trị còn lại của những tài sản này

- Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, chẳng hạn như chi phí ñịnh vị lại, các thủ tục hành chính…

- Quan hệ chiến lược giữa các ñơn vị chiến lược kinh doanh ðây cũng

là vật cản của sự rời bỏ ngành Một sản phảm có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng phương tiện sản xuất với các sản phẩm khác

- Giá trị của nhà lãnh ñạo, quan hệ tình cảm, lịch sử gắn bó với ngành hoặc cộng ñồng ñịa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp ñến chỗ không muốn rời bỏ

- Chi phí xã hội khi thay ñổi như khó khăn về nhân sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xung ñột xã hội, chi phí ñào tạo lại…[11]

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu ñã làm cho sức tiêu thụ hàng hoá, trong ñó có sản phẩm giầy da, ở các thị trường chủ lực như Mỹ và châu Âu giảm sút ñáng kể, ảnh hưởng ñến các nước xuất khẩu Các nhà sản xuất da giầy vì thế phải lên kế hoạch nhằm giảm thiểu thiệt hại bằng việc chuyển hướng thị trường xuất khẩu, tìm ñến các nước có chi phí sản xuất thấp hơn và nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc cải thiện chất lượng và hạ giá thành sản phẩm

Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai là các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong ngành giầy da; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành ðây là

ñe dọa cho các doanh nghiệp giầy da hiện tại Các doanh nghiệp giầy da hiện tại cố gắng ngăn cản các ñối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bời vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay ñổi

Mức ñộ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập của ngành Nội dung của nó thường bao gồm:

- Những ưu thế về chi phí: Những ưu thế thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng ñặc thù hoặc một nguồn nhân lực chuyên tính, làm chủ ñược nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có ñược các chi phí thấp hơn Về phương diện chi phí nhận lực có tay nghề và kinh nghiệm với số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của ñường cong học

- Khác biệt hóa sản phẩm: khách hàng ñã quen với các nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao

và rất mạo hiểm

- Kinh tế quy mô hay gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác số lượng bán và bán tăng lên thì chi phí cho một ñơn vị sản phẩm càng giảm ñi

- Kênh phân phối chủ yếu ñã ñược thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản ñối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành giầy da Nếu các doanh nghiệp mới muốn vào biết cách phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể ñược Nhưng nếu các doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại sẽ có thể xảy ra một cuộc chiến tranh khốc liệt, thì giá phải trả là quá ñắt ñể ra nhận ngành [11]

Thị trường giầy da thế giới sẽ tiếp tục gặp nhiều khó khăn do cuộc khủng hoảng trên thị trường tài chính toàn cầu vẫn chưa kết thúc Khi mà EU quyết ñịnh áp thuế chống bán phá giá ñối với giầy mũ da nhập khẩu từ hai nước Trung Quốc và Việt Nam, hai thị trường xuất khẩu giày dép hàng ñầu