Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của công ty cổ phẩn thực phẩm á châu tại thị trường việt nam giai đoạn 2013 2020 theo học thuyết chiến lược đại dương xanh luận văn thạc sĩ

 THIỆU NGỌC DÂN THỊNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 THEO HỌC THUYẾT CH



THIỆU NGỌC DÂN THỊNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHỞ,

HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 THEO HỌC THUYẾT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012



THIỆU NGỌC DÂN THỊNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHỞ,

HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 THEO HỌC THUYẾT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Kinh

Tế Tp.HCM, tất cả các giảng viên của Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã dành nhiều tâm huyết đào tạo, trang bị cho tôi những hành trang kiến thức, kỹ năng học tập nghiên cứu để tôi có thể phát triển nghề nghiệp của mình

Đặc biệt là tôi cũng vô cùng biết ơn GS.TS Hoàng Thị Chỉnh người đã tận tình hướng dẫn, động viên, hỗ trợ tôi vượt những khó khăn để hoàn thành thật tốt luận văn thạc sĩ kinh tế này

Xin cảm ơn Ban Lãnh Đạo các anh chị em đồng nghiệp trong Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Á Châu đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thu thập thông tin số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn này

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè những người luôn hỗ trợ, ủng hộ tiếp thêm nghị lực cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế này

Trân trọng!

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế này là công trình nghiên cứu của tôi Các

dữ liệu trong luận văn được tôi thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, xử lý

một cách khách quan, trung thực Nội dung của luận văn chưa từng được ai công

bố trong các công trình nghiên cứu trước đây

Tác giả: THIỆU NGỌC DÂN THỊNH Học viên cao học khóa 19 – Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Ký tên

Thiệu Ngọc Dân Thịnh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN

LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 7

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược 7

1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ 8

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty 8

1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh 8

1.1.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 8

1.1.4.4 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược : 8

1.1.5 Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm 9

1.2 CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 10

1.2.1 Khái quát chiến lược đại dương xanh 10

1.2.1.1 Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh: 10

1.2.1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh : 10

1.2.2 Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh 11

1.2.2.1 Công cụ phân tích 11

1.2.2.2 Bốn khuôn khổ phân tích 12

1.2.2.3 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt 13

1.2.2.4 Tìm hiểu đường giá trị 13

1.2.3 Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược 14

1.2.3.1 Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường 15

1.2.3.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể 17

1.2.3.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại 19

1.2.3.4 Nguyên tắc 4: Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược 20

1.2.3.5 Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính 24

1.2.3.6 Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện 25

1.2.4 Ưu nhược điểm thực hiện chiến lược đại dương xanh 26

1.2.4.1 Ưu điểm 26

1.2.4.2 Nhược điểm 27

1.2.5 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh “đại dương xanh” 27

1.2.5.1 Một số tập đoàn lớn trên thế giới 27

1.2.5.2 Một số doanh nghiệp Việt Nam 29

CHƯƠNG 2: TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU 32

2.1.1 Thông tin công ty, lịch sử hình thành 32

2.1.1.1 Thông tin chung AFC 32

2.1.1.2 Lịch sử hình thành 32

2.1.1.3 Một số thương hiệu sản phẩm: 33

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng 33

2.1.5.1 Đối với mì ăn liền: 35

2.1.5.2 Đối với cháo ăn liền: 35

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM 36

2.2.1 Một số phân tích các đối thủ hiện hữu và tiềm năng 37

2.2.2 Vẽ sơ đồ chiến lược hiện tại của phở, hủ tiếu ăn liền 41

2.2.3 Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh 42

2.2.3.1 Xác định ranh giới thị trường 42

2.2.3.2 Các nhóm khách hàng hiện tại 44

2.2.4 Phân tích kết quả khảo sát 45

2.2.4.1 Mô tả cách khảo sát 45

2.2.4.2 Phân tích kết quả khảo sát : 45

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 48

3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC 48

3.1.1 Mục tiêu chiến lược 48

3.1.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu 48

3.1.1.2 Các mục tiêu chiến lược 48

3.1.2 Mục tiêu tài chính 48

3.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu: 48

3.1.2.2 Các mục tiêu tài chính: 49

3.2 XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC 49

3.2.1 Bốn khuôn khổ hành động 49

3.2.2 Lựa chọn ranh giới thị trường 50

3.2.3 Xây dựng mô hình kinh doanh 51

3.2.3.1 Tính hữu dụng của sản phẩm: 51

3.2.3.2 Giá bán 51

3.2.3.3 Chi phí 52

3.2.3.4 Sự chấp nhận 53

3.2.4 Vẽ lại đường giá trị mới 53

3.2.5 Duy trì và đổi mới giá trị 54

3.3 ĐỊNH HƯỚNG TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC 55

3.3.1 Về mặt tổ chức 55

3.3.2 Về mặt quản lý 56

3.4 DỰ BÁO KẾT QUẢ TÀI CHÍNH CỦA CHIẾN LƯỢC 57

KẾT LUẬN 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

CÁC PHỤ LỤC 62

BOS : Blue Ocean Strategy - Chiến lược đại dương xanh

DN : Doanh nghiệp

FMCG: Fast Moving Consumer Goods - Ngành thực phẩm tiêu dùng nhanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các nhãn hiệu của AFC đối ứng với đối thủ Trang 35

Bảng 2.2: Thị phần sản phẩm ăn liền có gốc từ bột mì và gạo 2011 Trang 36

Bảng 2.3: Phân tích các đối thủ hiện hữu và tiềm năng Trang 37

Bảng 2.4: Một số hương vị phở, hủ tiếu ăn liền trên thị trường Trang 42

Bảng 2.5: Giá bán của một số sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền Trang 43

Bảng 3.1: Cấu trúc lợi nhuận các sản phẩm hiện tại của AFC Trang 48

Bảng 3.2: Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư AFC Trang 49

Bảng 3.3: Khuôn khổ 4 hành động cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ Trang 49

Bảng 3.4: Mức giá hiện tại của các sản phẩm thay thế Trang 52

Bảng 3.5: Cơ cấu chi phí mục tiêu của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ Trang 52

Bảng 3.6: Kết quả kinh doanh dự kiến của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ Trang 57

Sơ đồ 1.2: Trình tự của chiến lược đại dương xanh Trang 20

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức AFC Trang 34

Sơ đồ 2.2: Đường giá trị hiện tại của ngành phở, hủ tiếu ăn liền Trang 41

Sơ đồ 3.1: Đường giá trị của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ Trang 54

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược Trang 9

Hình 1.2: Khuôn khổ bốn hành động Trang 12

Hình 1.3: Sơ đồ PSM (người mở đường - người di cư - người định cư) Trang 18

Hình 1.4: Ba cấp bậc phân chia những đối tượng khách hàng Trang 19

Hình 1.5: Sơ đồ giá trị sử dụng Trang 21

Hình 1.6: Hành lang giá của số đông Trang 22

CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Cách vẽ đường giá trị

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 3: Các kết quả khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Theo số liệu thống kê của Euromonitor tháng 3-2011 tiêu dùng thực phẩm bình quân đầu người năm 2010 của Việt Nam là gần 165USD so với mức thu nhập bình quân hơn 1.160USD; đồng thời chi tiêu thực phẩm trong tổng chi tiêu bán lẻ là 62.5% Bên cạnh, dân số ngày càng đông và đời sống ngày càng được nâng cao, cụ thể đến năm 2012 Việt Nam đã thoát khỏi nhóm nước nghèo trở thành quốc gia có thu nhập trung bình Với những bước phát triển trên cho thấy ngành hàng thực phẩm ở thị trường Việt Nam đang còn tiềm năng tăng trưởng rất lớn Công ty CP Thực Phẩm Á Châu là một trong những DN hàng đầu ngành thực phẩm ăn liền tại thị trường Việt Nam AFC đang phát triển hai dòng sản phẩm mì và cháo ăn liền, hiện chiếm lĩnh hơn 14% thị phần Tuy nhiên, với tiềm năng tăng trưởng của ngành trong giai đoạn sắp tới AFC cần thiết phải có thêm những dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường, nhất là khi thu nhập ngày càng cao, nhịp sống ngày càng bận rộn thì thực phẩm tiêu dùng nhanh trở thành lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền đang trở nên cấp thiết tại Công ty CP Thực Phẩm Á Châu nhằm đa dạng hóa các dòng sản phẩm, tăng thị phần Song, trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt ngày nay đòi hỏi Ban Quản Trị công ty cần có một hướng đi mới, vững chắc và đảm bảo hiệu quả Bên cạnh đó, “Chiến lược đại dương xanh” của hai tác giả W.Chan Kim & Renée Mauborgne là giải pháp rất mới mẻ và mang lại thành quả cao cho nhiều hãng lớn trên thế giới như: Southwest Airlines, General Motor, Ford, Compaq, Yellow Tail, Cirque du Soleil Áp dụng học thuyết này vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam liệu có phải là hướng đi mới mang lại hiệu quả cao hay không là một câu hỏi thực tiễn cần nghiên cứu

Với hai lý do quan trọng trên tác giả đã tiến hành nghiên cứu đề tài, ứng dụng cơ sở

lý thuyết “chiến lược đại dương xanh” vào việc xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xây chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của Công ty cổ phần Thực phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 theo học thuyết chiến lược đại dương xanh Các mục tiêu cụ thể:

+ Vẽ sơ đồ chiến lược hiện tại của sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền trên thị trường Việt Nam từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh và kết quả khảo sát

+ Phân tích bốn nguyên tắc hình thành chiến lược để tìm ra khoảng trống thị trường cho phở, hủ tiếu ăn liền của AFC tại thị trường Việt Nam

+ Xây dựng các mục tiêu chiến lược và tài chính cho chiến lược phát triển dòng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của AFC tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020

+ Xây dựng bốn khuôn khổ hành động cho chiến lược

+ Vẽ đường giá trị sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền cho AFC

+ Đưa ra một số định hướng chung cho AFC để triển khai chiến lược theo đường giá trị mới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của Công ty Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2013-2020 trên

cơ sở học thuyết “chiến lược đại dương xanh”

Đề tài chỉ dừng lại ở mức xây dựng chiến lược không bao gồm kế hoạch thực thi chiến lược và đánh giá hiệu quả chiến lược Những nội dung này có thể là một hướng nghiên cứu cho các đề tài tiếp theo

4 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nghiên cứu định tính:

Kết hợp phương pháp nghiên cứu lịch sử với nghiên cứu tình huống bằng cách thu thập thông tin thứ cấp, quan sát, thảo luận với các nhà quản trị Tiến hành phân tích thông tin và ý kiến thảo luận để nhận dạng đường giá trị hiện tại của sản phẩm phở,

hủ tiếu ăn liền trên thị trường Việt Nam Phương pháp này được sử dụng chủ yếu ở chương 2 của đề tài

5.2 Nghiên cứu định lượng:

Phương pháp sử dụng trong luận văn là nghiên cứu mô tả: gửi bảng khảo sát đến

175 người tiêu dùng để nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các giá trị trong đường giá trị sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam Số liệu khảo sát sẽ được nhập liệu và xử lý trên phần mềm thống kê SPSS Kết quả khảo sát sẽ được đánh giá phân tích làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược trong chương 3 của đề tài nghiên cứu

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài đề xuất cho Ban quản trị công ty CP Thực Phẩm Á Châu một hướng đi mới khi phát triển dòng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam bằng chiến lược “đại dương xanh”

Đề tài là một tài liệu tham khảo cho các Doanh nghiệp khác trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, một cách thức tìm ra khoảng trống thị trường để vô hiệu hóa cạnh tranh

Đề tài còn là một tài liệu tham khảo cho các học viên trong quá trình nghiên cứu về

chiến lược đại dương xanh

6 Một số điểm mới của luận văn

Tôi đã đọc nhiều luận văn thạc sỹ và rút ra một số nhận xét tóm lược:

 Với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Decotex đối với mặt

hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến 2015”của tác giả Huỳnh Thị Thiên

Chung: luận văn đã dùng ma trận QSPM để phân tích lựa chọn áp dụng chiến lược đại dương xanh Song đường giá trị tác giả xây dựng cho chiến lược phát triển mặt hàng rèm cửa của DN không bổ sung thêm giá trị mới mà chỉ dựa trên các yếu tố hiện tại của ngành Các đường lối xây dựng và định hướng chiến lược cũng chưa hoàn toàn dựa trên lý thuyết nền tảng “chiến lược đại dương xanh” như: khuôn khổ 4 hành động, xác định lại ranh giới thị trường, lớp khách hàng mục tiêu…

 Đối với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng

Công Ty Cơ Khí Giao Thông Vận Tải Sài Gòn từ năm 2011 đến năm 2020”

của tác giả Phạm Võ Lộc: luận văn cũng dựa trên quan điểm kinh điển là mô hình phân tích SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn và xây dựng chiến lược Bên cạnh, xe buýt là một sản phẩm không chỉ đơn thuần chịu ảnh hưởng cung cầu thị trường mà còn lệ thuộc nhiều vào chủ trương đường lối phát triển hệ thống giao thông của Nhà Nước Vì thế, việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của đề tài sẽ chịu ảnh hưởng nhiều bởi môi trường vĩ mô

 Đối với đề tài “Giải pháp xây dựng thương hiệu Vifon giai đoạn

2008-2012”của tác giả Nguyễn Văn Út: mặc dù đây không phải là đề tài nghiên

cứu về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên số liệu cung cấp rất phong phú và rất có giá trị tham khảo đối với đề tài của tôi

 Đề tài “An investigation of the strategic approach of a retail organisation

and study the blue ocean opportunities - A case study of Wilkinson Retails, UK” của tác giả Gopinath Bukke: tác giả nghiên cứu các chiến lược cạnh

tranh Wilkinson đang thực hiện để so sánh với chiến lược đại dương xanh

Từ đó tác giả đi đến kết luận hiện tại Wilkinson tập trung vào chiến lược chi phí thấp hơn là khác biệt hóa, đồng thời với đặc trưng của ngành bán lẻ ở Anh tác giả đưa ra lời khuyên Wilkinson nên thay đổi theo hướng chiến lược đại dương xanh Đề tài không viết về xây dựng chiến lược nhưng có thể tham khảo cách thức tác giả thu nhập phân tích dữ liệu để phát hiện một DN có đang theo đuổi chiến lược đại dương xanh hay không Các thông tin này sẽ

bổ trợ rất nhiều khi xây dựng chiến lược kinh doanh theo học thuyết chiến lược đại dương xanh

Qua việc nghiên cứu, tham khảo các luận văn và đọc sách của nhiều tác giả về chiến lược tôi đã đúc kết được rất nhiều kinh nghiệm để hoàn thiện luận văn của mình hơn Một số điểm mới mà tôi đưa vào công trình nghiên cứu của mình là:

 Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên về xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại Công ty CP Thực Phẩm Á Châu với những ý tưởng kinh doanh mới mẻ và có giá trị

 Tổng kết được tình hình hiện tại của thị trường phở, hủ tiếu ăn liền tại Việt

Nam một trong những sản phẩm có triển vọng làm gia tăng giá trị cho hạt gạo của nước nhà

 Tìm ra một khoảng trống trong thị trường phở, hủ tiếu ăn liền tại Việt Nam cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu khai thác thu lợi nhuận

 Đề tài đã tiến hành khảo sát có chọn mẫu về quan điểm của người tiêu dùng đối với sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam để làm tăng tính khả thi của chiến lược

7 Kết cấu luận văn: gồm 03 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và chiến lược đại dương xanh

Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh và chiến lược đại dương xanh

Cơ sở lý thuyết này sẽ là nền tảng để nghiên cứu phần thực tiển của đề tài

Chương 2: Tổng quan về Công ty cổ phần Thực Phẩm Á Châu và thực trạng thị trường sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam

Phân tích thị trường phở, hủ tiếu ăn liền Việt Nam cũng như các đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn để tìm ra khoảng trống cho sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU

ĐỎ khai thác trong giai đoạn 2013-2020

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của Công ty cổ phần Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-

2020

Dựa trên cơ sở lý thuyết ở chương 1 và các kết quả phân tích ở chương 2 xây dựng cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu một chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 theo học thuyết chiến lược đại dương xanh

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC

ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Cho đến nay có rất nhiều quan điểm của các nhà kinh tế về khái niệm chiến lược: Theo Afred Chandler 1:

“Chiến lược là sự xác định mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Michael Porter 2: Chiến lược có 3 nguyên tắc chính để định vị

 Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

 Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điều quan trọng là chọn những gì nên thực hiện và những gì nên bỏ qua

 Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sức cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từ những bộ phận của nó

Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn Boston 3:

“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”

Chiến lược có thể được tổng kết lại là việc doanh nghiệp tập trung giải quyết ba câu

hỏi lớn :

Chúng ta đang ở đâu? Tìm hiểu tình hình hiện tại của doanh nghiệp

Nơi mà chúng ta muốn đến? Xác định mục tiêu phát triển trong thời gian tới

của doanh nghiệp

Cách mà chúng ta sẽ đi đến đó? Những phương thức mà doanh nghiệp sẽ áp

dụng để đạt được mục tiêu đã đề ra

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R.David 4: “Là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược trong một tổ chức

Mặc dù có nhiều quan điểm nghi ngờ về việc hoạch định và theo đuổi những chiến lược dài hạn trong một môi trường biến động, phức tạp và khó tiên đoán như ngày nay sẽ làm tăng mức độ rủi ro, làm mất đi tính năng động sáng tạo trong kinh doanh 5 Song một điều không thể phủ nhận là “không có chiến lược tổ chức như một con thuyền không có bánh lái” - Joel Ross and Micheal Kami, con thuyền ấy rồi không biết sẽ đi về đâu Vai trò của chiến lược càng được khẳng định qua con số thống kê, năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp ở Mỹ có chiến lược kinh doanh Đến năm 1970 con số này đã lên tới 100% Giám đốc ở các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh 6

, bởi vì:

 Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức xác định mục tiêu, vị thế cạnh tranh lâu dài từ đó đầu tư phân bố nguồn lực hợp lý tránh bị lãng phí do phân tán nhỏ cho quá nhiều ý tưởng mới

 Giúp tổ chức dễ dàng ra các quyết định nhanh và linh hoạt mà không bị đối lập với tư duy chiến lược chung

 Là công cụ để nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đến tất

cả các thành viên trong tổ chức

 Là cơ sở để xây dựng các kế hoạch kinh doanh chi tiết trong tổ chức

Bên cạnh đó quản trị chiến lược cũng có tầm quan trọng rất lớn trong một tổ chức:

 Quản trị chiến lược định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các

Nguyễn Cảnh Chắt (biên dịch) (2007), Xây dựng và triển khai Chiến Lược Kinh Doanh con đường đến thành công,

Nhà xuất bản lao động và xã hội, Trang 40-41

bộ phận chức năng trong toàn tổ chức

 Quản trị chiến lược quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích của các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức tạo ra động lực phát triển tổ chức

 Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn

1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ

Căn cứ vào phạm vi sử dụng, chiến lược lược của doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty

Là việc xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty cần thực hiện trong tương lai, quyết định phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh Nhìn chung, chiến lược cấp công ty tập trung giải quyết ba vấn đề lớn :

 Công ty nên tiếp tục duy trì những hoạt động kinh doanh nào?

 Công ty cần loại bỏ những hoạt động kinh doanh nào?

 Công ty sẽ đầu tư vào những hoạt động kinh doanh mới nào?

1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Là các kế hoạch cạnh tranh, chiến thuật để công ty đối phó với cạnh tranh trong ngành; là việc hoạch định lựa chọn các sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các học thuyết về chiến lược cấp kinh doanh đang tập trung vào hai hướng: lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và vô hiệu hóa cạnh tranh của hai tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne

1.1.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Là các phương thức hoạt động cụ thể của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để thực thi các chiến lược cấp kinh doanh Có rất nhiều chiến lược cấp chức năng như: chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, kỹ thuật công nghệ, vận hành sản xuất, nghiên cứu phát triển…

1.1.4.4 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược có thể được mô tả như hình sau:

Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty là định hướng chung để triển khai các chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những sách lược cụ thể để thực thi chiến lược cấp kinh doanh trong DN Cấp chiến lược trên sẽ là tiền đề cho cấp chiến lược nhỏ hơn để tổ chức có thể hoạt động tập trung Cấp chiến lược dưới thực thi thành công sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của cấp chiến lược trên

Từ đó có thể thấy được mối quan hệ chặt chẽ của các cấp chiến lược trong một DN, nhà quản lý cần phải xây dựng và quản trị chiến lược các cấp một cách nhất quán, phối hợp lẫn nhau thì mới đạt được thành công

Đề tài nghiên cứu của tác giả là xây dựng chiến lược cấp kinh doanh

1.1.5 Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm

Chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm thường có những đặc điểm đặc thù sau:

 Phải linh hoạt thay đổi vì nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng trong ngành thường không ổn định dẫn đến các sản phẩm đạt được trạng thái bảo hòa rất nhanh Hơn nữa, sản lượng tiêu thụ của đa số các chủng loại hàng hóa trong ngành thường có tính thời vụ

 Cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt, nên các doanh nghiệp thường phải tiêu tốn rất nhiều chi phí cho việc quảng bá sản phẩm và xây dựng hệ thống kênh phân phối đến từng điểm bán hàng

 Chiến lược giá thường được các doanh nghiệp trong ngành lựa chọn để cạnh

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến thuật cạnh tranh

Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật

tranh từ đó áp lực cải thiện cơ cấu chi phí luôn được quan tâm khi xây dựng chiến lược Bên cạnh, nhiều hương phụ liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài nên chịu ảnh hưởng của tỷ giá cũng như việc tìm kiếm nhà cung cấp giá rẻ

 Việc bắt chước từ sản phẩm đến chiến lược của đối thủ là rất nhanh nên chiến lược phải chú trọng nhiều đến rào cản bắt chước này

1.2 CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1.2.1 Khái quát chiến lược đại dương xanh

1.2.1.1 Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh:

Hai học giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne là các giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp – trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới Sau 15 năm nghiên cứu, phân tích các dữ liệu có từ hơn 100 năm cũng như kiểm định các

mô hình nghiên cứu qua nhiều tập đoàn của Châu Âu, Hoa Kỳ và Châu Á, hai tác giả đã cho ra đời một học thuyết về chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các DN có thể khám phá và khai thác Chiến lược đó được các tác giả đặt tên là “ chiến lược đại dương xanh”

1.2.1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh :

Các đặc điểm của chiến lược đại dương xanh được thể hiện rõ qua sự so sánh của hai tác giả với chiến lược đại dương đỏ hay chiến lược cạnh tranh, cụ thể 7:

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh

tranh

Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không

quan trọng Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức

7

W.Chan Kim & Renée Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức Trang 44

theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là

chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược

chi phí thấp

nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa

và chi phí thấp

1.2.2 Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh

Nền tảng của BOS đó là sự đổi mới giá trị Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi DN vừa tác động vào cơ cấu chi phí vừa gia tăng giá trị mang lại cho người mua, có nghĩa là thực hiện đồng thời cả chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa Để làm được điều này DN phải tìm cách làm giảm bớt hoặc loại bỏ các yếu tố cạnh tranh nhằm tiết kiệm chi phí Giá trị tăng lên cho người mua được tạo ra thông qua việc gia tăng và hình thành các yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành Các tác giả đã xây dựng các công cụ, khuôn khổ, nguyên tắc cũng như các ranh giới tổ chức cần phải vượt qua để có một mô hình BOS hiệu quả

 Mô tả sơ đồ:

Là một đồ thị hay còn gọi là đường giá trị vẽ trên hai trục trong đó:

+ Trục hoành thể hiện các yếu tố cạnh tranh trong ngành

+ Trục tung thể hiện mức độ cao thấp của các yếu tố này

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ chiến lược của Southwest Airline

 DN cần tìm ra những yếu tố cạnh tranh nào vốn đang được tồn tại trong

Giá cả Bữa ăn Ghế ngồi Lựa chọn

hạng ghế Kết nối mạng Dịch vụ thuận tiện Tốc độ thường xuyên Khởi hành

GIẢM BỚT

2 Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

LOẠI BỎ

1 Những yếu tố nào từng được

xem là tất yếu trong ngành cần

Đường giá trị mới

Các hãng hàng không

Vận tải bằng ô tô Southwest

Thấp

Cao

ngành nhưng đã không còn mang lại giá trị thậm chí làm giảm giá trị đối với người tiêu dùng, nên được loại bỏ

 Xác định lại công dụng sản phẩm hoặc dịch vụ DN đang cung cấp trên thị trường có vượt quá yêu cầu của người mua hay không, điều chỉnh giảm các yếu tố này để giảm cơ cấu chi phí

 Nhận ra và loại bỏ những điều mà ngành kinh doanh của DN đang ép khách hàng phải thỏa hiệp giúp gia tăng giá trị cho khách hàng

 Cuối cùng là DN phải tạo ra được những giá trị mới, tạo ra nhu cầu mới cho người mua và thay đổi chiến lược định giá trong ngành

Áp dụng khuôn khổ bốn hành động này vào sơ đồ chiến lược trong ngành, DN sẽ thấy được những hướng đi mới từ các yếu tố tưởng chừng như quen thuộc

1.2.2.3 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt

Sự tập trung: đặc điểm này thể hiện rõ trong sơ đồ chiến lược của DN Thiếu sự tập

trung DN sẽ dễ bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh, dẫn đến thực thi một mô hình kinh doanh gánh chịu chi phí cao

Sự khác biệt: không có sự khác biệt chiến lược DN dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, phản

ứng phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh đánh mất cái riêng của mình, khả năng thất bại cao

Khẩu hiệu có sức thuyết phục: chiến lược tốt phải có khẩu hiệu hấp dẫn, ngắn gọn,

dễ nhớ, truyền tải thông điệp rõ ràng trung thực và gây hiệu ứng tốt Có một khẩu hiệu chiến lược hiệu quả DN không chỉ tạo niềm tin cho khách hàng mà còn là động lực thúc đẩy các bên hữu quan ủng hộ tham gia tích cực vào thực hiện chiến lược

1.2.2.4 Tìm hiểu đường giá trị

Sơ đồ chiến lược là kim chỉ nam để DN nhìn thấy được tương lai của mình từ hiện tại, đường giá trị cho thấy các biểu hiện tình trạng của DN chiến lược mà DN đang theo đuổi có phù hợp hay không cần phải thay đổi ở đâu, cụ thể:

Tình trạng đường giá trị Hiện trạng doanh nghiệp

Đường giá trị đáp ứng ba đặc điểm:

sự tập trung, sự khác biệt và một

khẩu hiệu thuyết phục

 DN đang có một chiến lược đại dương xanh hiệu quả

Đường giá trị đồng dạng với đối

thủ cạnh tranh

 DN đang đắm chìm trong đại dương đỏ với sự cạnh tranh khốc liệt

 Dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm

 Nếu DN có lợi nhuận là do may mắn của ngành đang tăng trưởng mạnh chứ không phải do chiến lược

Đường giá trị đang chú trọng tới

cải thiện tất cả các yếu tố cạnh

tranh trong ngành

 DN đang đầu tư quá nhiều và không hiệu quả

 Câu hỏi đặt ra là liệu thị phần và lợi nhuận có tương xứng với khoản đầu tư bỏ ra hay không

 DN cần chú trọng tới 2 khuôn khổ hành động là loại

một số yếu tố cạnh tranh nhưng lại

bỏ qua các yếu tố hỗ trợ

 DN đang có sự trái ngược về chiến lược, việc mất thị phần nhanh chóng là một điều tất yếu

Các yếu tố cạnh tranh trên đường

giá trị có tên gọi như thế nào?

 Tên gọi thiên về thuật ngữ chuyên môn tức là DN đang dùng chiến lược hướng về nội lực

 Tên gọi thiên về định hướng nhu cầu bên ngoài tức là

DN đang xây dựng chiến lược trên quan điểm “từ ngoài vào trong”

1.2.3 Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược đại dương

xanh

W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã đúc kết sáu nguyên tắc để hướng dẫn các tổ

chức đi đến các khoảng trống thị trường mới Bốn nguyên tắc đầu là các chuẩn mực

để DN hình thành nên BOS Hai nguyên tắc sau chính là kim chỉ nam để DN thực hiện thành công chiến lược đã đề ra Mặc dù, các nguyên tắc này chưa phải là duy nhất nhưng khi tuân thủ chúng DN sẽ giảm bớt rất nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm

và thu lợi từ các thị trường chưa được khai thác

1.2.3.1 Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường

Thực hiện nguyên tắc này sẽ giúp DN giảm bớt rủi ro trong việc tìm kiếm các khoảng thị trường hấp dẫn đem lại lợi nhuận cao, thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh W.Chan Kim và Renée Mauborgne đề ra khuôn khổ 6 đường lối để giúp các doanh nghiệp có thể đến với những đại dương xanh, chi tiết được mô tả như sau:

Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Có 2 dạng loại hình thay thế:

 “Substitude”: các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có

chung công dụng hay đặc tính sử dụng

 “Alternatives”: những sản phẩm dịch vụ có hình thức, chức năng khác nhau

nhưng phục vụ cùng một mục đích chính

Khi xây dựng đường lối này các DN cần nhấn mạnh đến loại “Alternatives”, cần xác định được những ngành thay thế cho ngành sản phẩm, dịch vụ DN đang cung cấp Tìm ra được lý do tại sao khách hàng chuyển sang các mặt hàng thay thế và từ

bỏ hay giảm bớt tiêu dùng các mặt hàng khác, từ đó tạo ra các đại dương xanh với những khoảng thị trường mới

Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

Nhóm chiến lược được dùng để chỉ một nhóm công ty theo đuổi cùng một chiến lược trong ngành Có thể xếp hạng các nhóm này theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí là giá cả và kết quả hoạt động

Khi chọn theo đuổi đường lối này DN phải nắm rõ có những nhóm chiến lược nào trong ngành Và vấn đề cốt lõi nhất là hiểu được yếu tố nào ảnh hưởng đến

quyết định mua hàng của khách hàng để DN có thể lựa chọn theo đuổi nhóm chiến lược cao hơn hay nhóm thấp hơn đáp ứng nhu cầu khách hàng

Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

Các nhóm khách hàng được phân tích trong đường lối này là: người mua hàng, người sử dụng, người gây ảnh hưởng

Khi tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu có ý nghĩa quyết định trong việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất DN có thể thiết kế lại cho mình một đường giá trị hiệu quả hơn đường giá trị hiện tại

Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Hầu như các sản phẩm, dịch vụ nào cũng có những sản phẩm dịch vụ bổ sung Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong các sản phẩm dịch vụ bổ sung này Một logic suy nghĩ thật đơn giản giúp DN phát hiện ra chúng là nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi người mua sử dụng sản phẩm, dịch vụ của DN Từ đó DN xác định được những điểm khách hàng chưa hài lòng và giải quyết vấn đề thông qua các sản phẩm dịch vụ bổ sung

Đường lối 5:Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua

Việc thay đổi định hướng giữa 2 yếu tố chức năng hoặc cảm xúc của sản phẩm có thể giúp DN tìm thấy một khoảng thị trường mới đầy hiệu quả Khi cạnh tranh bằng

sự thu hút về cảm xúc DN cần xác định loại bỏ những yếu tố nào để sản phẩm của mình trở nên thiết thực hơn hay khi canh tranh bằng chức năng, DN nên bổ sung yếu tố nào để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc

Đường lối 6: Định hướng theo thời gian

DN cần xác định được những xu hướng bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành theo thời gian Những xu hướng này phải mang tính quyết định, tất yếu xảy ra không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng Qua việc nhận định đúng đắn các tác động của những xu hướng này lên ngành kinh doanh của mình DN có thể tạo ra khoảng thị trường các sản phẩm mới hữu ích cho khách hàng

Tóm lại: Qua sáu đường lối trên DN có thể thấy được quá trình hình thành ý tưởng

về các khoảng thị trường mới là một quá trình sắp xếp lại những yếu tố thực tế đang

có sẵn trên thị trường theo một cách thức hoàn toàn mới giúp DN vượt ra khỏi cuộc cạnh tranh trong đại dương đỏ và đắm chìm trong đại dương xanh đầy triển vọng

1.2.3.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những

số liệu

Thực hiện nguyên tắc này giúp DN giảm bớt rủi ro trong việc hoạch định thông qua việc phác thảo một sơ đồ chiến lược Từ sơ đồ này triển khai các chiến lược khác một cách nhất quán khai thác được khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức Quá trình phác thảo sơ đồ chiến lược được thự hiện qua bốn bước sau8:

 Tới hiện trường để khảo sát sáu con đường dẫn đến đại dương xanh

 Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế

 Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi

Bước 3: Trình bày chiến lược

 Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát

 Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành

 Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai

Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức

 Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ dàng

8

W.Chan Kim & Renée Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức Trang 137.156

Hình 1.3: Sơ đồ PSM (người mở đường - người di cư - người định cư)

Những người định cư có tiềm năng tăng trưởng không cao nhưng nhưng là các đơn

vị đang tạo ra tiền trong DN Đơn vị mở đường có tiềm năng tăng trưởng cao nhưng đầu tư ban đầu lớn để phát triển và mở rộng DN cần quản lý một danh mục đầu tư sao cho cân bằng giữa tăng trưởng có lợi nhuận và luồng tiền mặt tại từng thời điểm nhất định

Tóm lại: Sơ đồ chiến lược và sơ đồ PMS không phải là việc duy nhất phải làm khi

hoạch định chiến lược Song chúng là những sơ đồ tổng thể để đặt chiến lược của

DN vào đúng chỗ trong quá trình hoạch định tạo cơ hội cho DN hình thành các đại dương xanh dễ dàng hơn

1.2.3.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại

Thực hiện nguyên tắc này chính là giúp DN tạo được sự đổi mới giá trị và giảm rủi ro về quy mô liên quan tới việc hình thành thị trường mới bằng cách tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm, hay dịch vụ mới

Một phương thức để vươn ra nhu cầu hiện tại tìm đến các đại dương xanh là

DN cần thay đổi cách nhìn, thay vì tập trung vào khách hàng hiện tại DN nên quan tâm tới những người chưa mua hàng Thay vì, tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng DN nên tìm hiểu sự tương đồng trong việc đánh giá về giá trị của khách hàng

W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã khái quát lại ba cấp bậc phân chia những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại được mô tả như hình sau:

Hình 1.4 : Ba cấp bậc phân chia những đối tượng khách hàng 9

DN phải xác định được đối tượng khách hàng nào trong ba lớp trên là tiềm năng nhất trong từng thời điểm theo một quy tắc là thu hút số lượng khách hàng lớn nhất, cần tránh phân đoạn quá nhỏ các cơ hội thị trường Song việc tối đa hóa quy

của DN

Lớp thứ nhất

Nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của DN đang chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại

Nhóm khách “từ chối”sản phẩm dịch vụ trong ngành của DN

Nhóm khách hàng “chưa được khai thác, họ ở xa thị trường ngành của

DN nhất

mô của các đại dương xanh cũng phải gắn liền với kết quả lợi nhuận thu được để các bên đều có lợi cũng như duy trì được kết quả đó

1.2.3.4 Nguyên tắc 4: Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược

Thực hiện nguyên tắc này sẽ giúp DN giảm được rủi ro về mô hình kinh doanh Các

ý tưởng đại dương xanh của DN chỉ có thể đảm bảo mang lại lợi nhuận khi chúng được xây dựng một mô hình kinh doanh hợp lý và vững chắc Hai tác giả đã đưa ra một trình tự chiến lược đi từ tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả, chi phí đến sự chấp nhận của các bên hữu quan Trình tự được thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Trình tự của chiến lược đại dương xanh 10

Chi phí

DN có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu

được lợi nhuận với mức giá chiến lược?

Có

Không Cân nhắc lại

Những trở ngại

Điều gì gây trở ngại cho việc khách hàng chấp nhận

sản phẩm khi DN hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh

của mình? Liệu DN đã chú ý đến những trở ngại này

một cách nghiêm túc chưa?

Ý tưởng kinh doanh

có giá trị

Tính hữu dụng của sản phẩm

Có đặc điểm sử dụng đặc biệt trong ý tưởng kinh

doanh của bạn không?

Có

Không Cân nhắc lại

 Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ là điều rất cần thiết Liệu

sản phẩm DN tung ra thị trường có đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có hay không? Có lý do gì để thu hút một số lượng lớn khách hàng bỏ tiền ra mua sản phẩm này không? DN chỉ có 2 lựa chọn hoặc là đưa ra ý tưởng đạt yêu cầu hoặc là tìm hiểu lại sản phẩm cho tới khi có được câu trả lời chắc chắn Một công cụ hữu ích mà hai tác giả cung cấp là sơ đồ giá trị sử dụng mang lại cho người mua Sơ đồ giá trị sử dụng mang lại cho người mua được thể hiện qua 6 giai đoạn trong chu kỳ

Bảo vệ môi trường

Tùy sản phẩm mà chu kỳ này có thể ít hơn 6 giai đoạn Sơ đồ này giúp nhận dạng được ý tưởng kinh doanh mới tạo ra giá trị sử dụng cho người mua hay chỉ là những

ý tưởng cải tiến thông thường của sản phẩm hiện tại Việc đặt hàng loạt các câu hỏi trong từng giai đoạn là cách để DN phát hiện đánh giá đặc điểm tiêu dùng của khách hàng

 Từ giá trị sử dụng đặc biệt đến định giá chiến lược:

Khi tính hữu dụng của sản phẩm, dịch vụ đạt được yêu cầu đặt ra, DN tiến hành bước tiếp theo là định giá chiến lược hợp lý Vấn đề cần làm rõ trong bước này là

11

W.Chan Kim & Renée Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức Trang 187

mức giá sản phẩm, dịch vụ DN chào bán có hấp dẫn được số lượng lớn người mua hay không? Họ có khả năng chi trả khi mua hàng với mức giá đó hay không?

Công cụ được sử dụng trong BOS ở bước này là “hành lang giá của số đông” được

mô tả trong hình sau:

Hình 1.6: Hành lang giá của số đông 12

Nhiệm vụ cần giải quyết trong bước 1 là DN phải nắm vững được mức độ nhạy cảm của giá với những người mua có ý định so sánh sản phẩm, dịch vụ với giá các nhóm sản phẩm, dịch vụ có hình dạng khác nhau nhưng thực hiện cùng chức năng và sản phẩm dịch vụ có hình dạng, chức năng khác nhau nhưng chung mục đích sử dụng Liệt kê nhóm người mua này DN sẽ nhận thấy được đầy đủ nhóm đối tượng sẽ thu hút được, kết hợp với thông tin về mức giá mà đối thủ đưa ra để xác định hành lang giá của số đông Sau đó DN thực hiện bước tiếp theo là xây dựng hành lang giá cho mình để tránh sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh dựa trên 2 yếu tố chính: mức độ bảo hộ về mặt pháp lý bằng sáng chế hay bản quyền và năng lực phân biệt của sản phẩm, dịch vụ của DN

12

W.Chan Kim & Renée Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức Trang 198

Định giá cao Định giá trung bình Định giá thấp

Mức độ bảo hộ về mặt pháp lý và

nguồn lực cao Khó bắt chước Mức độ bảo hộ về mặt pháp lý và nguồn lực ở mức trung bình

Khác hình thái

và chức năng, cùng mục đích

Bước 1: Xác định hành lang giá

của số đông

Ba loại sản phẩm dịch vụ thay thế

Cùng hình

thái

Kích thước vòng tròn tỷ lệ với số lượng người

mua mà sản phẩm, dịch vụ thu hút được

Hành lang giá của số đông

 Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu:

Để tối đa hóa khả năng thu được lợi nhuận từ ý tưởng đại dương xanh, ngoài việc xác định mức giá chiến lược DN còn phải dự đoán chi phí mục tiêu Trình tự được bắt đầu bằng mức giá chiến lược trừ đi lợi nhuận mong muốn để có mức chi phí mục tiêu Tuy nhiên, việc xác định này đôi khi gặp khó khăn vì có thể mức chi phí mục tiêu không đáp ứng được yêu cầu sản xuất sản phẩm Ba đòn bẩy của mô hình đại dương xanh được sử dụng tuần tự trong trường hợp này là:

 Cắt giảm và đổi mới chi phí: được xem xét từ khâu sản xuất cho đến phân phối

 Sự hợp tác: là việc DN tận dụng những kỹ năng và tính kinh tế của quy mô

từ các DN khác để giảm cơ cấu chi phí với điều kiện các bên cùng có lợi

 Đổi mới mô hình định giá ngành: điều này không có nghĩa là thay đổi mức giá chiến lược mà có những đổi mới chẳng hạn như: chuyển từ bán sang cho thuê, bán từng phần sản phẩm, đổi sản phẩm lấy một phần lãi

 Từ giá trị sử dụng, giá cả và chi phí tới sự chấp nhận:

Một ý tưởng kinh doanh mới sẽ dẫn đến sự thay đổi tổ chức từ đó tạo nên những mối lo ngại và đối kháng của các bên có liên quan Ba đối tượng chính được quan tâm để thực hiện thành công ý tưởng đại dương xanh là:

 Nhân viên: DN cần tuyên truyền trao đổi tháo gỡ những mối lo ngại đồng thời giúp họ nhận thức về chiến lược một cách đúng đắn, tạo động lực để nhân viên tham gia tích cực vào thực hiện chiến lược

 Đối tác kinh doanh: DN nên trao đổi thẳng thắn với đối tác thuyết phục họ hợp tác thực hiện ý tưởng kinh doanh mới trên tinh thần cùng có lợi

 Công chúng: DN nên giải thích với công chúng khi có những ý tưởng kinh doanh mới đe dọa những quy tắc văn hóa - chính trị - xã hội đã được thiết lập Tìm kiếm sự ủng hộ từ công chúng khi ý tưởng này mang lại những giá trị tốt đẹp hơn cho nhân loại

Tóm lại: DN cần xây dựng một mô hình kinh doanh phù hợp, xem xét tất cả các

bước trong trình tự chiến lược Khi đã trả lời được thỏa đáng tất cả các câu hỏi có

nghĩa là DN đã có được một ý tưởng kinh doanh có giá trị, thành công không còn xa khi DN bắt tay vào thực hiện ý tưởng này

1.2.3.5 Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức

Thực hiện nguyên tắc này DN sẽ giảm được rủi ro về tổ chức Dù theo đuổi chiến lược đại dương đỏ hay đại dương xanh DN cũng gặp rất nhiều trở ngại trong tổ chức để đưa chiến lược đi vào hành động cụ thể Đối với BOS thì trở ngại này càng

to lớn hơn vì đây là chiến lược tạo ra một sự chuyển đổi hoàn toàn trong tổ chức Bốn khó khăn chính được tổng kết là:

 Vấn đề về nhận thức: làm cho nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi

 Nguồn lực bị giới hạn

 Làm thế nào để thúc đẩy những nhân viên chủ chốt tích cực thay đổi hiện trạng của DN

 Vấn đề về tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi

Phương thức mà các tác giả đưa ra để giải quyết bốn vấn đề trên là lãnh đạo có trọng điểm, cụ thể:

 Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức:

Ý tưởng chính là tìm cách cho mọi người trải nghiệm thực tế khó khăn thay vì thuyết phục bằng các con số suôn, từ đó họ sẽ tự điều chỉnh hành động của mình theo những nhận thức đã tiếp thu được Để cho cấp trên trực tiếp gặp gỡ và lắng nghe những bất mãn từ phía khách hàng thì hiệu quả thay đổi sẽ nhanh chóng hơn

 Giải quyết vấn đề về nguồn lực:

Các nhà quản lý nên chú trọng tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực đang có hơn

là huy động mới thông qua việc:

 Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng tập trung vào những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu tư nhưng đem lại hiểu quả cao

 Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh giải phóng các nguồn lực từ những hoạt động tiêu tốn nhiều nguồn lực nhất nhưng đem lại hiệu quả thấp

 Thực hiện đàm phán tăng cường trao đổi nguồn lực dư thừa giữa các bộ phận

để đáp ứng nhu cầu trong tổ chức

Nhìn chung, khi biết khéo léo sử dụng các nguồn lực hiện có DN sẽ đạt được hai mục tiêu là hạ thấp chi phí và gia tăng giá trị mà đôi khi không cần phải huy động thêm từ bên ngoài

 Giải quyết khó khăn về động lực:

Theo phương pháp lãnh đạo có trọng điểm, dựa vào ba yếu tố cơ bản để thúc đẩy nhân viên:

 Tập trung vào những nhân vật chủ chốt

 Phân chia trách nhiệm rõ ràng cho các nhân vật chủ chốt bằng một quy trình hợp lý có sự minh bạch trong đánh giá kết quả

 Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi

 Vượt qua những khó khăn về tổ chức và quan hệ giữa các nhóm quyền lợi:

Nhà lãnh đạo trọng điểm cần tập trung vào ba yếu tố chủ yếu:

 Hỗ trợ đồng minh: tranh thủ tìm kiếm sự ủng hộ của những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thực hiện thay đổi về chiến lược

 Hạn chế địch thủ: cách li những người sẽ bị mất mát thiệt hại nhiều nhất khi

có sự thay đổi về chiến lược ra khỏi những đồng minh Tuy nhiên, DN cần

nổ lực tạo ra một kết quả có lợi cho tất cả mọi người

 Duy trì một quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấp

Tóm lại: Bằng phương thức lãnh đạo có trọng điểm DN sẽ ít tiêu tốn nguồn lực và

thời gian để thay đổi trong tổ chức Điểm mấu chốt của phương thức này là tập trung vào con người, hành động của họ và các hoạt động của tổ chức Thông qua những yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất DN có thể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể 13

1.2.3.6 Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược

Đây là nguyên tắc hỗ trợ cho DN trong việc giảm rủi ro về quản lý Theo W.Chan Kim và Renée Mauborgne để tất cả thành viên trong tổ chức cùng tự nguyện thực hiện chiến lược, cống hiến hết khả năng và nhiệt huyết thì cần thiết phải có một quy trình hợp lý dựa trên ba nguyên tắc có tên gọi là ba nguyên tắc E

13

W.Chan Kim & Renée Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức Trang 252

 Nguyên tắc E thứ nhất là sự liên quan (engagement):

Ban lãnh đạo DN phải làm cho mọi cá nhân đều tham gia vào các quyết định mang tính chiến lược, yêu cầu họ đưa ra ý kiến và biết phản bác mang tính xây dựng ý kiến của các thành viên khác Nguyên tắc này thể hiện sự tôn trọng đóng góp của mọi nhân viên, giúp họ mài sắc tư duy và tạo ra được một chiến lược mang tính trí tuệ tổng thể có sự cam kết thực hiện của tất cả thành viên trong tổ chức

 Nguyên tắc E thứ hai là sự giải thích(explanation):

Ban lãnh đạo cần giải thích rõ ràng những quyết định chiến lược được đưa ra để tất

cả nhân viên đều thấu hiểu và tin tưởng rằng ý kiến của họ đã được ban lãnh đạo cân nhắc xem xét trước khi đưa ra quyết định cuối cùng thể hiện ý chí của cả tập thể

Có như vậy mọi nhân viên sẽ ủng hộ và tin tưởng vào chiến lược ngay cả khi ý kiến của họ không được chấp nhận

 Nguyên tắc E cuối cùng là xác định rõ ràng các kỳ vọng (clarity of

Ba nguyên tắc trên được rút ra từ lý thuyết về sự công nhận trí tuệ và cảm xúc nghĩa là mọi người đều có nhu cầu được thể hiện, được tôn trọng và được công nhận giá trị thực sự của bản thân họ Khi đáp ứng được nhu cầu này người ta sẽ sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm của mình và tự nguyện đóng góp công sức vì mục tiêu chung Vì vậy, DN cần vận dụng được một cách khéo léo ba nguyên tắc trên để xây dựng một quy trình thực hiện chiến lược hợp lý thì quá trình thực hiện chiến lược trở nên dễ dàng và thành công nhanh chóng hơn

1.2.4 Ưu nhược điểm thực hiện chiến lược đại dương xanh

1.2.4.1 Ưu điểm

Với BOS, DN vẫn được thu lợi từ thị trường mà không phải đối đầu trực tiếp

với các đối thủ trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt như hiện nay

1.2.4.2 Nhược điểm

BOS chỉ thành công khi ý tưởng kinh doanh này có giá trị đối với khách hàng Song việc xác định ý tưởng có giá trị hay không là một điều không dễ thực hiện vì bên cạnh việc tạo ra bước đột phá về giá trị cho khách hàng về tính hữu dụng, giá cả của sản phẩm dịch vụ DN còn phải cân đối với chi phí để đảm bảo có thu nhập mang lại

Những hạn chế về nguồn lực khi thực hiện chiến lược mà không phải DN nào

có ý tưởng kinh doanh có giá trị cũng có thể vượt qua

BOS thường đi kèm với sự thay đổi mạnh mẽ trong tổ chức nên luôn luôn gặp những trở ngại do sự phản kháng gây ra mất liên kết nội bộ Đây là một trong những nguyên nhân mà nhiều DN phải nhận lấy thất bại khi tiến hành triển khai chiến lược Một thực tế rõ ràng là tất cả các BOS cuối cùng rồi cũng sẽ bị nhuốm đỏ vì có nhiều đối thủ sẽ bắt chước, song việc xây dựng các rào cản sao chép trong môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay cũng không phải là điều dễ dàng

1.2.5 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh “đại

dương xanh”

1.2.5.1 Một số tập đoàn lớn trên thế giới 14

 Khi nói đến BOS không thể không kể đến thành công của hãng hàng không

Southwest Airline đã hình thành một đại dương xanh bằng cách sáng tạo ra dịch vụ

vận chuyển kết hợp tốc độ của máy bay với giá cước rẻ và tính linh hoạt của ô tô

Để có bước đột phá về mô hình kinh doanh chi phí thấp Southwest Airline đã vận dung khuôn khổ 4 hành động:

 Loại bỏ: sự lựa chọn hạng ghế ngồi, kết nối mạng

 Cắt giảm: hãng đã không đầu tư nhiều vào ghế ngồi, các bữa ăn

 Gia tăng: hãng tập trung vào yếu tố dịch vụ thân thiện với khách hàng và tốc

chuyến bay và giá cả chỉ cao hơn vận chuyển bằng ô tô một chút

Southwest Airline đã trở thành công ty tiên phong trong việc vận chuyển hành khách những tuyến đường ngắn giữa các thành phố có qui mô trung bình

 Tiếp theo có thể kể đến là thành công của Ford: năm 1908 Ford cho ra đời

loại xe Model T đáp ứng một khoảng trống thị trường dành cho khách hàng có thu

nhập thấp, trong khi 500 hãng xe hơi Mỹ khác vẫn đang sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu khách hàng Loại xe này được Ford định giá sao cho mỗi người Mỹ đều có thể mua được một chiếc thậm chí thấp hơn cả loại xe ngựa kéo là phương tiện thịnh hành lúc bấy giờ Để làm được điều này Ford đã tung ra nhiều phương thức:

 Loại bỏ: tính đa dạng về màu sắc và mẫu xe chỉ sản xuất một màu đen và một mẫu xe duy nhất

 Cắt giảm: thời gian chế tạo và lao động lành nghề bằng dây chuyền sản xuất hàng loạt

 Gia tăng: cung cấp phụ tùng thay thế dễ dàng mặc dù số lượng tung ra thị trường có giới hạn

 Hình thành: giá bán thấp chưa từng có và những chiến dịch Marketing quảng cáo ấn tượng “ Hãy ngắm những chiếc xe Ford tuyệt vời đang đi qua trước mặt bạn - những chiếc xe giá rẻ với chất lượng của những chiếc xe đắt tiền” Doanh thu bán những chiếc xe Model T của Ford bùng nổ, thị phần tăng từ 9% năm

1908 lên 61% năm 1923 Đại dương xanh mà xe Model T tạo ra rộng lớn đến nỗi nó

đã thay thế hoàn toàn chiếc xe ngựa kéo và trở thành phương tiện vận chuyển chính trên toàn nước Mỹ

 Một dẫn chứng điển hình thứ ba là Casella Wines đã hình thành một đại

dương xanh bằng sản phẩm rượu vang Yellow Tail Đây là loại rượu thích hợp cho

mọi đối tượng: từ những người uống rượu bia, cốc tai pha sẵn đến các loại thức uống có cồn khác Casella Wines đã sử dụng rất nhiều cách để đổi mới giá trị cho loại rượu vang này, trong đó khuôn khổ 4 hành động được tóm lược:

 Loại bỏ: Những thuật ngữ và danh hiệu đạt được, độ lâu năm của rượu,

Marketing trên báo, truyền hình

 Cắt giảm: Độ phức tạp của rượu, chủng loại rượu và uy tín của vườn nho

 Gia tăng: giá bán cao hơn các loại rượu giá rẻ đồng thời tăng cường sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ

 Hình thành các yếu tố: Dễ uống, dễ lựa chọn, tạo cảm giác vui vẻ và mạo hiểm

Chỉ trong 2 năm ra đời Yellow Tail đã trở thành nhãn hiệu có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất lịch sử sản xuất ngành rượu vang ở cả Australia và Mỹ Đến giữa năm

2003 số lượng bán trung bình hàng năm của Yellow Tail là 4,5 triệu thùng Trong khi các loại rượu khác bị thừa mứa trên thị trường toàn cầu thì Yellow Tail lại phải chạy đua để có hàng bán

1.2.5.2 Một số doanh nghiệp Việt Nam

 Sản phẩm Phở 24 của Tập đoàn An Nam được phát triển ở 2 thành phố lớn là

Hà Nội và Hồ Chí Minh có thể xem là một trong những thành công của BOS của

DN Việt Khuôn khổ bốn hành động được vận dụng trong sản phẩm Phở 24:

 Giảm bớt các yếu tố trong bát phở như: đường, muối, số lượng món trong thực đơn

 Gia tăng các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, chất lượng phục vụ của nhân viên

 Loại bỏ bột ngọt và các hóa chất có hại cho người tiêu dùng

 Yếu tố hình thành mới là không gian thiết kế đẹp cho quán ăn

Mặc dù hiện nay đã có nhiều DN tham gia vào đại dương xanh của Phở 24 nhưng thương hiệu phở 24 vẫn là lựa chọn hàng đầu của một số đông người tiêu dùng và chiếm thị phần nhất định

 Dầu gội X-Men của Công ty ICP chỉ sau 3 năm ra đời đã chiếm hơn 60% thị

phần Với ý tưởng kinh doanh trong phân khúc thị trường dầu gội cho phái mạnh men đã đáp ứng được nhu cầu của nhóm đối tượng khách hàng này đồng thời áp dụng khá hiệu quả khuôn khổ 4 hành động:

X- Loại bỏ những tính năng đa dạng của dầu gội như: mượt mà, óng ả, dưỡng

ẩm

 Cắt giảm các yếu tố mùi hương đa dạng

 Gia tăng các sự khác lạ cho người tiêu dùng cũng như các quảng cáo khơi dậy sĩ diện của phái mày râu “Đàn ông đích thực”

 Hình thành sự khác biệt dầu gội theo giới và tâm lý người tiêu dùng

Cũng như Phở 24 nhiều tập đoàn lớn đã nhảy vào khoảng trống thị trường của men như Clearmen của Unilever hay Romano của Công ty TNHH Unza làm cho đại dương xanh đã bắt đầu nhuốm đỏ Tuy nhiên, bước đột phá ngoạn mục của X-men

X-và thị phần mà sản phẩm này chiếm lĩnh có thể thấy được BOS là một lựa chọn hoàn toàn đúng đắn trong điều kiện thị trường hiện nay

 Trà Xanh O o

của Tập đoàn Tân Hiệp Phát trở thành sản phẩm tiên phong trong phân khúc nước giải khát không có gas có nguồn gốc từ thiên nhiên tại thị trường Việt Nam Việc hình thành các yếu tố mới khi tận dụng công dụng thần kỳ của lá trà xanh an toàn cho sức khỏe, chữa được một số bệnh và chống lão hóa; kết hợp với gia tăng tính tiện dụng bằng cách đóng chai và slogan thật ấn tượng “giải nhiệt cuộc sống” đã giúp cho Trà Xanh Oo luôn giữ được thị phần mặc dù đến thời điểm này đã có nhiều đối thủ nhảy vào cuộc chơi

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Một tổ chức dù hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi nhuận cũng tất yếu phải xây dựng chiến lược vì chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho sự phát triển lâu dài của tổ chức Một học thuyết mới về xây dựng chiến lược được hai tác giả

W.Chan Kim và Renée Mauborgne phát triển trong những năm gần đây là “Chiến

lược đại dương xanh” có thể tóm lược thành những vấn đề cốt lõi:

+ Muốn tạo ra được các đại dương xanh DN cần nắm rõ tình trạng hiện tại của thị trường bằng sơ đồ chiến lược ngành, sau đó dùng khuôn khổ bốn hành động kết hợp với bốn nguyên tắc để tìm ra đường giá trị mới, hay xây dựng ý tưởng đại dương xanh

+ Khi đã xác định chính xác đây là những ý tưởng có giá trị thì DN tiến hành thực hiện ý tưởng chiến lược này, đồng thời phải vượt qua các rào cản về mặt

tổ chức và quản lý

Nhiều DN đã bắt đầu vận dụng BOS vào hoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam để thu lợi nhuận từ những ý tưởng có giá trị Tuy nhiên, thực tế có thể thấy đây là một thị trường rất nhạy cảm với cái mới nên khi đã xây dựng được thành công khoảng trống thị trường DN cần bơi thật nhanh, khai thác thật tốt đồng thời phải luôn tìm cách tạo ra cho mình những rào cản bị sao chép để có thể duy trì được đại dương xanh này trong khoảng thời gian lâu hơn

CHƯƠNG 2:

TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU 15

2.1.1 Thông tin công ty, lịch sử hình thành

2.1.1.1 Thông tin chung AFC

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU

Tên giao dịch quốc tế: ASIA FOODS CORPORATION

Tên công ty viết tắt: ASIA FOODS CORP

Trụ sở chính: Khu phố 1B, Phường An Phú, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam

 Chế biến tương, ớt, đậu phộng chiên, bánh kẹo

 Xay xát bột mì, chế biến bột canh

 Sản xuất trái cây sấy, chiên chân không, súp dạng viên, súp dạng lỏng, sữa chua và các sản phẩm làm từ sữa, nước mắm, nước tương, rau quả đóng hộp, hạt nêm, mứt, bột ngũ cốc, nước uống tinh khiết, nước khoáng tinh khiết, nước ngọt có ga, nước ép rau quả, nước uống giải khát lên men, đồ uống giải khát có chất xơ, đồ uống chế biến từ trà và từ các loại thảo mộc, trái cây

 Sản xuất các loại bao bì phục vụ cho ngành chế biến thực phẩm

 Mua bán các mặt hàng thực phẩm chế biến, đồ uống, bao bì