Một số Giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cty cổ phần thép Việt- ý

Một số Giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cty cổ phần thép Việt- ý

Lời mở đầu

Công cuộc xây dựng và phát triển đất nớc của Đảng và nhân dân tađang đợc tiến hành với tốc độ và quy mô lớn Cùng với sự lớn mạnh của nềnkinh tế là các công trình xây dựng không ngừng mọc lên, kéo theo đó là nhucầu về thép phục vụ xây dựng các cấu kiện bê tông- một mặt hàng đợc sửdụng rất nhiều trong các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng,giao thông cũng tăng lên nhanh chóng, tạo ra cơ hội, cũng nh thách thứckhông nhỏ cho ngành thép nói chung và Công ty cổ phần thép Việt- ý nóiriêng

Đứng trớc vận hội lớn mà Đảng và Nhân dân giao phó, các doanhnghiệp Nhà nớc đang không ngừng chuyển mình, với một loạt những cải cáchvà điều chỉnh để phù hợp với môi trờng kinh doanh hiện nay Ra đời trong tìnhhình chung đó, Nhà máy thép Việt- ý dù mới chỉ đi vào hoạt động từ năm2001, đã quyết định tiến hành Cổ phần hoá vào đầu năm 2003 với tên gọi mớilà Công ty Cổ phần thép Việt- ý Thép Việt- ý (VIS) ra đời cho thấy sự quyếttâm thực hiện những nhiệm vụ trong 10 chơng trình định hớng và phát triểncủa Tổng công ty Sông Đà đó là: Đầu t công nghệ tiên tiến, đào tạo nguồnnhân lực, tạo ra những sản phẩm có chất lợng cao, đáp ứng mọi nhu cầu củakhách hàng, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh trên thịtrờng

Tuy nhiên, để hoàn thành thắng lợi các nhiệm vụ đó là điều không hềđơn giản, nhất là trong điều kiện thị trờng thép có sự cạnh tranh gay gắt nhhiện nay Qua thực trạng về sản xuất kinh doanh của Công ty, cũng nh của thịtrờng thép, có thể nhận thấy một trong những vấn đề mấu chốt hiện nay đốivới Công ty là phải nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng tốt nhất nhu cầu

của thị trờng Chính vì vậy, bản luận văn này xin hớng vào đề tài: “Một sốgiải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổphần thép Việt- ý”, với hy vọng đợc ứng dụng những kiến thức đã học vào

thực tiễn và góp phần nhỏ bé đa thơng hiệu thép Việt- ý ngày càng vữngmạnh trên thị trờng thép Việt Nam Luận văn hớng vào việc nghiên cứu cácgiải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty thép Việt- ý trên thị trờngcác sản phẩm thép phục vụ xây dựng cơ bản trong giai đoạn hiện nay.

Bản luận văn này chỉ là một trong vô vàn những bớc đi trên con đờngnghiên cứu khoa học, nên chắc chắn còn nhiều sai sót và hạn chế Kính mongsự giúp đỡ, góp ý và lợng thứ của thầy cô giáo và những lớp ngời đi trớc

Em xin chân thành cảm ơn các anh chị trong Công ty cổ phần thép Việt- ýnói chung và Phòng Kinh doanh nói riêng đã giúp đỡ em rất tận tình trong thờigian thực tập.

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo- Tiến sỹ Nguyễn Hữu Lai đã hớngdẫn em hoàn thành bản luận văn này.

Ngoài lời mở đầu, kết luận, bản luận văn đợc chia làm 3 chơng:

Chơng I: Nâng cao khả năng cạnh tranh- điều kiện để các doanh

nghiệp tồn tại và phát triển

Chơng II: Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Cổ phần thép

Việt- ý

Chơng III: Các giải pháp cạnh tranh của công ty Cổ phần thép Việt- ý

1 Một số quan niệm về khả năng cạnh tranh:

Trong các công trình nghiên cứu về khả năng cạnh tranh, các nhà khoahọc đều cho rằng việc đa ra khái niệm và các chỉ số để hiểu khả năng cạnhtranh là khó chính xác và đo lờng Khi đa ra định nghĩa khả năng cạnh tranhmỗi tác giả có cách tiếp cận riêng Có ngời cho rằng giá thành thấp nhất thìkhả năng cạnh tranh cao nhất Tuy nhiên, nếu theo quan điểm này, thì chiến l-ợc để nâng cao khả năng cạnh tranh chỉ có một, đó là chiến lợc chi phí (giáthành) thấp nhất Quan điểm này đã bỏ qua chiến lợc Marketing phân biệt hoávà tập trung hoá.

Một quan niệm khác cho rằng: khả năng cạnh tranh là trình độ của côngnghệ có thể sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của thị trờng đồng thời duytrì đợc mức độ thu nhập thực tế của mình

Theo Randall: Khả năng cạnh tranh là khả năng giành đợc và duy trì thịphần trên thị trờng với lợi nhuận nhất định Đồng ý với quan điểm này còn córất nhiều ý kiến của các cá nhân và tổ chức khác Martin năm 1991 cho rằng:Khả năng cạnh tranh là khả năng đạt đợc và duy trì một thị phần có lãi Năm1990, Tổ công tác về khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nông nghiệpCanada (Canada’s agri-Food Competitiveness Task Force) đã định nghĩa khảnăng cạnh tranh và cho rằng định nghĩa này có thể áp dụng cho một công ty,một ngành, một lĩnh vực công nghiệp hay một nền kinh tế quốc gia đó là: khảnăng cạnh tranh là khả năng liên tục đạt đợc hay duy trì thị phần một cách cólãi.

Nh vậy, khả năng cạnh tranh chỉ đạt đợc khi có lợi nhuận, mà phải là lợinhuận thu đợc từ thị trờng, từ cạnh tranh lành mạnh, chứ không phải là từ cáclợi thế không công bằng hay trợ cấp do Nhà nớc đa lại, và đi kèm với đó là thịphần vững chắc hay tăng dần theo thời gian

Bên cạnh đó không thể không nhắc đến Michael Porter- nhà khoa họcvề quản trị nổi tiếng ở Mỹ, là giáo s trờng kinh doanh Harvard, thành viên củaUỷ ban về cạnh tranh ngành của phủ Tổng thống Về lý luận cạnh tranh, trongba cuốn sách nổi tiếng thế giới, đợc sử dụng trong hầu hết các chơng trình đàotạo MBA của các nớc là cuốn “Chiến lợc cạnh tranh” (xuất bản 1980), “Lợithế cạnh tranh” (xuất bản 1985) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (xuất bản1990), M Porter hầu nh không đa ra một định nghĩa chính thức nào cho thuậtngữ “khả năng cạnh tranh” Ông cho rằng không có một định nghĩa thực sự vềkhả năng cạnh tranh và không có lý thuyết nào giải thích nó đợc chấp nhậnmột cách phổ biến Khả năng cạnh tranh xét trên tầm vĩ mô đợc hình thành donhiều yếu tố và có thể đợc diễn đạt thông qua cái gọi là “lợi thế cạnh tranh”.

Theo ông, khả năng cạnh tranh của một ngành hay một quốc gia ngàynay phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và năng động của ngành, của quốc giađó Khi cạnh tranh thế giới mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnhtranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiênban cho sang những lợi thế có đợc từ sự sáng tạo và áp dụng tri thức mới Lợithế cạnh tranh đợc hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, của quốc giamà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thơng trờng tạo ra một sốu thế vợt trội hơn, u việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Lợi thếcạnh tranh này giúp cho nhiều doanh nghiệp có đợc “Quyền lực thị trờng” đểthành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh

Nh vậy, có thể nói khả năng cạnh tranh là khả năng của một doanhnghiệp trong việc liên tục đạt đợc hay duy trì thị phần một cách có lãi Trongđiều kiện nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay, việc phân tích khả năng cạnhtranh cần thiết phải đợc đặt trong bối cảnh toàn ngành, toàn quốc gia và thậmchí trong toàn khu vực

2 Những công cụ cạnh tranh chủ yếu

2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm và cơ cấu sản phẩm

Các nhà kinh tế học đã đa ra ba câu hỏi của tổ chức kinh tế theo trìnhtự: Sản xuất cái gì? Sản xuất nh thế nào? Và sản xuất cho ai? Điều đó cho thấyvai trò quan trọng của sản phẩm trong một doanh nghiệp Khi bớc vào bất cứmột ngành sản xuất nào, trớc hết doanh nghiệp phải xác định sẽ sản xuất cáigì để xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm hợp lý nhất Và muốn sửdụng sản phẩm nh một công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tập trunggiải quyết toàn bộ chiến lợc về sản phẩm, làm cho sản phẩm không những phù

hợp với nhu cầu của thị trờng, mà còn phải đáp ứng nhu cầu đó tốt hơn so vớiđối thủ cạnh tranh.

Để chiến thắng đợc các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm thì doanhnghiệp phải tập trung vào một số mặt chủ yếu sau:

- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: tuỳ theo những sản phẩm khácnhau để doanh nghiệp lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chấtquyết định trình độ của sản phẩm Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cuộccạnh tranh nếu lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với những yêu cầu của thịtrờng.

- Cạnh tranh nhờ bao gói, nhãn mác: bao gói, nhãn mác góp phần rấtquan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp Trớc đây, chúng ta còn xemnhẹ các yếu tố mang tính hình thức này, nhng trong thời đại ngày nay thì ngờitiêu dùng lại đòi hỏi về chất lợng sản phẩm rất cao, đi kèm theo đó là bao gói,nhãn mác phải tơng xứng Bao gói, nhãn mác ngày nay không chỉ có vai tròthuần tuý là bảo vệ, bao gói sản phẩm nữa mà đã trở thành công cụ Marketingđắc lực và đợc xem nh “ngời bán hàng im lặng” trong các siêu thị hay các cửahàng tự phục vụ.

- Doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu và cho ra đời những sản phẩmmới khác biệt với các đối thủ cạnh tranh để nhằm thắng thế và mở rộng thị tr -ờng tiêu thụ sản phẩm Đồng thời, doanh nghiệp cần phải khai thác hợp lý chukỳ sống của sản phẩm Sử dụng tốt biện pháp này doanh nghiệp cần phải cónhững quyết định sáng suốt để đa ra một sản phẩm mới hoặc dừng cung cấpmột số sản phẩm đã lỗi thời.

- Doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, phải lựa chọncơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại một cách hợp lý Điều đó cũng có nghĩalà mở rộng thêm danh mục hàng hoá, nhng trên cơ sở phải dựa vào một số sảnphẩm chủ yếu của doanh nghiệp, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả.Đa dạng hoá sản phẩm giúp cho doanh nghiệp thu hút đợc số lợng khách hàngnhiều hơn, đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng và đem lại lợi nhuận chodoanh nghiệp, đồng thời cũng là một biện pháp tránh rủi ro cho doanh nghiệptrong cơ chế thị trờng cạnh tranh quyết liệt.

2.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm:

Giá cả là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh, thờng đợcsử dụng trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp thâm nhập vào thị trờng mới.

Có rất nhiều quan điểm về giá cả, đứng trên góc độ ngời mua giá cả của sảnphẩm là số tiền mà họ phải trả cho ngời bán để có đợc quyền sở hữu và sửdụng hàng hoá Nh vậy, giá cả tác động đến lợi ích của ngời mua, và là căn cứđể họ quyết định mua hàng hoá này hay hàng hoá khác.

Giá cả đợc hình thành thông qua quan hệ cung cầu trên thị trờng, trongđó ngời mua và ngời bán trên thị trờng mặc cả, thơng lợng hoặc cao hơn nữalà đàm phán với nhau để đi đến một quyết định giá thống nhất, cuối cùng màcả hai bên cùng có lợi.

Giá là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu và lợi nhuận, nó là một công cụđể tác động đến doanh thu và lợi nhuận theo nh mong muốn Mà đây lại lànhững chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanhnghiệp Chính vì vậy, để năng cao khả năng cạnh tranh của mình các doanhnghiệp cần thiết phải đa ra các chính sách giá phù hợp cho từng thời kì Sauđây là một số chính sách định giá chủ yếu mà các doanh nghiệp thờng ápdụng:

* Chính sách định giá khuyến mãi: Đây là cách định giá khá phổ biến

trong các doanh nghiệp hiện nay, mức giá bán sản phẩm đợc đa ra thấp hơngiá quy định và đôi khi còn thấp hơn cả giá chi phí Một số hình thức của địnhgiá khuyến mại:

+ Định giá lỗ để lôi kéo khách hàng: Theo chính sách này doanh

nghiệp đa ra mức giá thấp hơn giá thị trờng Tuy nhiên việc định giá này cóthể làm phơng hại đến uy tín và hình ảnh của sản phẩm, nên cần cân chắc kỹlỡng trớc khi đa ra quyết định Thờng áp dụng đối với những sản phẩm mớithâm nhập vào thị trờng, hoặc thị trờng nhạy cảm với giá.

+ Định giá cho những đợt đặc biệt: tức là đa ra các đợt giảm giá vào

những dịp đặc biệt nh lễ tết, ngày khai trơng nhằm thu hút khách hàng.

+ Bảo hành và hợp đồng dịch vụ: doanh nghiệp có thể kích thích tiêu

thụ bằng cách kèm theo bảo hành hay hợp đồng dịch vụ miễn phí, đây cũng làmột cách giảm giá.

+ Chiết giá về mặt tâm lý: lúc đầu đa ra mức giá cao giả tạo, sau đó hạ

dần mức giá Tuy nhiên khi sử dụng hình thức này cần nắm chắc tính hợppháp trớc khi sử dụng.

Đối với các hình thức trên, doanh nghiệp cần thận trọng khi sử dụng vìnếu chúng thích hợp, thì đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép một cách nhanh

chóng, nh vậy chúng sẽ mất hết tác dụng đối với doanh nghiệp Còn nếu

chúng không phù hợp, thì sẽ gây lãng phí tiền bạc của doanh nghiệp

* Chính sách định giá phân biệt: Các công ty thờng thay đổi giá cơ bản

của mình cho phù hợp với những điểm khác biệt của khách hàng, sản phẩm,địa phơng Việc định giá phân biệt xảy ra khi một doanh nghiệp bán một sảnphẩm hay dịch vụ với hai hay nhiều giá không phản ánh chênh lệch về chi phítheo tỷ lệ Việc định giá phân biệt có một số hình thức sau:

+ Định giá theo nhóm khách hàng + Định giá theo dạng sản phẩm+ Định giá theo hình ảnh

+ Định giá theo địa điểm+ Định giá theo thời gian

Tuy nhiên khi sử dụng phơng pháp này, doanh nghiệp cần phải lu ý đếncác điều kiện nh thị trờng có thể phân khúc, việc phân biệt giá không gây khóchịu cho khách hàng.

*Chính sách ổn định giá bán: áp dụng chính sách này doanh nghiệp đã

bỏ qua quan hệ cung cầu; chính sách này giúp cho doanh nghiệp tạo ra nhữngnét độc đáo khác với các đối thủ cạnh tranh, nó giúp doanh nghiệp thâm nhập,giữ vững và mở rộng thị trờng.

*Chính sách bán phá giá: Phơng pháp này rất nguy hiểm, ít đợc các

doanh nghiệp sử dụng, nếu định sử dụng chính sách này thì doanh nghiệp phảiphân tích rất kỹ những lợi hại mà doanh nghiệp phải đối mặt Chỉ nên áp dụngchính sách này khi sản phẩm bị tồn đọng nhiều, sản phẩm để lâu không bán đ-ợc và một số loại sản phẩm có đặc tính lý hoá không để lâu đợc.

Nh vậy, việc định giá sản phẩm của doanh nghiệp cần phải căn cứ vàocác mặt nh lợng cầu đối với sản phẩm, chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sảnphẩm, cần phải nhận dạng đúng thị trờng cạnh tranh để có cách định giá mộtcách hợp lý nhất.

Khi doanh nghiệp muốn cạnh tranh bằng giá thờng đợc thể hiện quaviệc kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá hạ và mức giá thấp Để đạtđợc chi phí thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm củađơn vị mình, khi doanh nghiệp càng có nhiều khả năng hạ giá sẽ càng cónhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá phụ thuộc vào: chi phívề kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, có khả năng tài chính tốt Hạ giá là ph-

ơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp phải thực hiện trong cạnh tranh vì nóảnh hởng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Để thực hiện đợc chínhsách này cần phải lựa chọn thích hợp các phơng pháp đa ra, phải kết hợpnhuần nhuyễn giữa giá cả với các phơng pháp bán hàng mà doanh nghiệpđang sử dụng, với phơng pháp bán hàng mà doanh nghiệp đang thực hiện.Việc định giá còn phụ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm, xu thế, trào lu ng-ời tiêu dùng.

2.3 Cạnh tranh bằng phân phối:

Cạnh tranh bằng hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều phơng pháp khácnhau để giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng tiêu thụ, mở rộng thị trờng.Trong hoạt động tiêu thụ thì việc lựa chọn kênh tiêu thụ cho doanh nghiệp làrất quan trọng Ngày nay, các doanh nghiệp thờng có một cơ cấu sản phẩm đadạng, thích ứng với mỗi loại sản phẩm thì lại có một hoặc nhiều kênh phânphối khác nhau, trong các kênh phân phối đó doanh nghiệp lại phải chọn rakênh phân phối chủ lực cho mình vì nó có ý nghĩa trong việc tối thiểu hoá chiphí tiêu thụ sản phẩm.

Sơ đồ 1: Các kiểu kênh phân phối

- Kênh A: là kênh trực tiếp, gồm ngời sản xuất bán hàng trực tiếp chokhách hàng cuối cùng Hình thức này có u điểm là làm tăng khả năng tiếp xúcvới khách hàng, dễ dàng tạo tin tởng cho khách hàng về chất lợng sản phẩm.

- Kênh B: là kênh một cấp, có thêm ngời bán lẻ, thờng đợc sử dụng khingời bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lợng lớn từ ngời sản xuất.

- Kênh C: thờng gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm ngời bán buôn,thờng đợc sử dụng phổ biến cho các loại hàng hoá giá trị đơn vị thấp, đợc muathờng xuyên bởi ngời tiêu dùng.

A B C DNg ời sản xuất

Ng ời sản xuất Ng ời sản xuất Ng ời sản xuất

Đại lý

Ng ời bán buôn

Ng ời tiêu dùngNg ời bán lẻNg ời bán buôn

Ng ời bán lẻ

Ng ời tiêu dùngNg ời bán lẻ

Ng ời tiêu dùngNg ời tiêu dùng

- Kênh D: là kênh dài nhất, thờng đợc gọi là kênh ba cấp, đợc sử dụngkhi có nhiều ngời sản xuất nhỏ và nhiều ngời bán lẻ nhỏ, một đại lý đợc sửdụng để cung cấp sản phẩm với khối lợng lớn.

Kênh càng nhiều cấp thì nhà sản xuất càng khó kiểm soát, tuy nhiên đốivới các hàng hoá thông thờng, phục vụ cho nhu cầu thiết yếu hàng ngày nhthực phẩm, xăng dầu thì địa điểm mua là một trong những nhân tố quantrọng trong việc thu hút khách hàng.

Để việc tiêu thụ đợc tốt, doanh nghiệp phải có hệ thống bán hàng phongphú, đặc biệt là hệ thống kho tàng, các trung tâm bán hàng có cơ sở vật chấthiện đại, thuận tiện cho tiêu thụ sản phẩm Bên cạnh đó, doanh nghiệp phảibiết kết hợp nhiều kênh phân phối, phải có những biện pháp quản lý ngời bánvà điều khiển ngời bán đó.

Ngoài ra, kênh phân phối còn là một công cụ đắc dụng để truyền đạtcác chơng trình xúc tiến hỗn hợp của doanh nghiệp, góp phần xây dựng hìnhảnh cho doanh nghiệp nếu đợc quan tâm và đầu t đúng mức.

2.4 Cạnh tranh bằng xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến hỗn hợp hay còn gọi là hệ thống truyền thông marketing gồmnăm công cụ chủ yếu là: quảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ,quan hệ công chúng và bán hàng trực tiếp Mỗi công cụ đều có khả năng tácđộng và tạo sức hút với khách hàng tiềm năng theo những hình thức riêng biệt.Quảng cáo là hình thức truyền thông mang tính đại chúng rất cao, là ph-ơng tiện truyền thông sâu rộng, tạo sự biết đến, đặc biệt có tác dụng với sảnphẩm mới Một chơng trình quảng cáo nếu thành công sẽ kích thích đợc hànhđộng mua và tiêu dùng thử sản phẩm của khách hàng.

Kích thích tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động đa dạng nhằm tăng doanhsố bán nh: thởng và quà tặng, mẫu trào hàng, hội trợ và triển lãm thơng mại có tác dụng khuyếm khích việc tiêu dùng Chúng tạo ra đợc sức hấp dẫn khimà phần giá trị hỗ trợ thêm đợc khách hàng công nhận và a thích

Công cụ thứ 3 là Maketing trực tiếp- một trong những xu hớng mớitrong ứng dụng marketing ngày nay, đợc hỗ trợ bởi sự phát triển của khoa họckỹ thuật và công nghệ cho phép đạt đợc bớc tiến cao trong hoạt động bánhàng Từ hình thức truyền thống là gửi th trực tiếp và catalog, đến nay xuấthiện các hình thức mới nh marketing qua điện thoại, marketing đáp ứng trựctiếp trên truyền hình, Internet Hình thức này đem lại rất nhiều lợi ích cho

khách hàng, đặc biệt là các khách hàng luôn bận rộn, không có nhiều thời giandành cho việc mua sắm.

Quan hệ công chúng là các chơng trình khác nhau đợc thiết kế nhằm đềcao, bảo vệ hình ảnh của doanh nghiệp hay những sản phẩm cụ thể của doanhnghiệp Các công cụ của quan hệ công chúng nh: các xuất bản phẩm, tổ chứccác sự kiện, đăng các tin, bài chuyên đề về doanh nghiệp hay về sản phẩmhoặc các hoạt động mang tính xã hội cao nh tài trợ các chơng trình văn hoá-thể thao, hoạt động từ thiện, công ích đều có tác dụng nâng cao uy tín, hìnhảnh của doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu biết và quan tâm hơn đến sảnphẩm của doanh nghiệp

Bên cạnh đó phải kể đến bán hàng trực tiếp- một công cụ đắc dụngtrong việc tuyên truyền hình ảnh của sản phẩm, của doanh nghiệp thông qualực lợng bán hàng trực tiếp Các nhân viên bán hàng trực tiếp đại diện chodoanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên họ đợc coi là nhân tốquan trọng trong việc thu hút khách hàng Nếu các nhân viên này làm kháchhàng hài lòng, họ sẽ là ngời tuyên truyền hiệu quả nhất cho doanh nghiệp, vàngợc lại sẽ dẫn tới những thông tin truyền miệng không có lợi cho doanhnghiệp Chính vì vậy, nếu có sự đầu t thoả đáng cho lực lợng này, chắc chắn sẽgóp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

3 Các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của DN

3.1 Thị phần của doanh nghiệp

Đây là một chỉ tiêu thờng đợc dùng để phân tích khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp Khi đánh giá ngời ta xem xét các loại thị phần sau đây:

Thị phần tuyệt đối tổng quát của doanh nghiệp: Là thị phần của doanh

nghiệp so với toàn bộ thị trờng Đây là tỷ lệ phần trăm (%) mức tiêu thụ củadoanh nghiệp so với mức tiêu thụ của toàn ngành.

Thị phần phục vụ của doanh nghiệp: Là tỉ lệ phần trăm (%) giữa mức

tiêu thụ của doanh nghiệp so với tổng mức tiêu thụ của thị trờng thuộc phạmvi phục vụ của doanh nghiệp.

Thị phần tơng đối của doanh nghiệp so với ba đối thủ cạnh tranh mạnhnhất: Là tỷ lệ so sánh về mức tiêu thụ của công ty so với ba đối thủ cạnh tranh

mạnh nhất, nó cho biết vị thế sản phẩm của doanh nghiệp trong cạnh tranhtrên thị trờng là bao nhiêu.

Thị phần tơng đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnhnhất: Là tỉ lệ phần trăm (%) về mức tiêu thụ của doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh mạnh nhất.

Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà doanh nghiệp biếtmình đang ở vị trí nào trên thị trờng và từ đó có những kế hoạch hành độngcho hợp lý trong từng giai đoạn.

Phơng pháp này có u điểm dễ tính và đơn giản nhng nó khó đảm bảotính chính xác do khó lựa chọn ra đợc doanh nghiệp nào là mạnh nhất, vì mỗidoanh nghiệp chỉ mạnh hơn đối thủ ở một vài lĩnh vực nhất định.

3.2 Tỷ suất lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận là một chỉ tiêu tổng hợp, nó không chỉ phản ánh tiềmnăng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ tiêu này đợc tính nh sau:

Tỷ suất lợi nhuận = Lợi nhuận của DNDoanh thu của DN

Nếu chỉ tiêu này cao chứng tỏ doanh nghiệp đang hoạt động sản xuấtkinh doanh rất hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao Ngợclại, nếu chỉ tiêu này thấp thì chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp cha hiệu quả, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị tr-ờng cha cao.

Tuy nhiên, để tính đợc chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận thì cần phải xác định ợc lợi nhuận của doanh nghiệp Đơn giản nhất, lợi nhuận bằng thu nhập trừ đichi phí Tuy nhiên, đây lại là một khái niệm khá phức tạp trong việc xác định,bởi vì có rất nhiều vấn đề phát sinh trong thực tế khi xác định lợi nhuận nh: sựkhông nhất quán trong phơng pháp tính, trong các số liệu công bố do đó cácdoanh nghiệp có thể sử dụng chỉ tiêu giá trị gia tăng thay cho lợi nhuận.

đ-3.3 Giá trị gia tăng:

Giá trị gia tăng là chênh lệch giữa tổng thu nhập và chi phí nguyên vậtliệu Ví dụ, trong công nghiệp phân bón, giá trị gia tăng đợc xác định bằng giábán nhân số lợng sản phẩm tiêu thụ trừ đi chi phí nguyên vật liệu, bao bì vànăng lợng Một khía cạnh của việc dùng giá trị gia tăng để tính toán là nócung cấp thông tin về tiến bộ của doanh nghiệp trong cố gắng chuyển từkhuynh hớng chi phí thấp sang phân biệt hoá: nếu phân biệt hoá thành công,

phần chênh lệch tăng lên có thể thấy rõ bằng cách biểu thị giá trị gia tăngbằng tỷ lệ phần trăm doanh thu.

Tỷ lệ giữa giá trị gia tăng trên số lợng lao động hay tiền lơng có thểdùng để đánh giá khả năng sinh lãi của doanh nghiệp Các chỉ tiêu áp dụng là:

- Giá trị gia tăng trên doanh thu- Giá trị gia tăng trên quỹ tiền lơng

- Giá trị gia tăng trên số lợng lao động hay chính là năng suất lao động

II Tầm quan trọng của sức cạnh tranh đối với sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp

1 Cạnh tranh- vấn đề nổi cộm trong nền kinh tế thị trờng ở Việt Namhiện nay

Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của thị trờng mà bất cứ một chủ thểkinh doanh nào tham gia cũng đều phải đối mặt Đặc biệt là trong nền kinh tếthị trờng, cạnh tranh không những là điều kiện, mà còn là động lực quan trọngkích thích kinh doanh, thúc đẩy nền sản xuất hàng hoá phát triển, làm chonăng suất lao động tăng lên, tạo đà cho xã hội phát triển Trớc đây, khi nềnkinh tế nớc ta vận hành theo cơ chế tập trung, bao cấp, thuật ngữ “cạnh tranh”hầu nh không tồn tại, chỉ đến khi Đảng và Nhà nớc ta chủ trơng chuyển đổinền kinh tế sang cơ chế thị trờng thì thuật ngữ “cạnh tranh” và các vấn đềxung quanh nó mới đợc đề cập và phổ biến rộng rãi.

Ta đi từ khái niệm “cạnh tranh”, cạnh tranh đó là sự ganh đua giữa cáccá thể cùng thuộc một hoàn cảnh hoặc môi trờng nhằm đạt đợc những điềukiện sinh tồn tốt hơn hoặc có vị thế cao hơn Nhìn từ góc độ kinh doanh, thì sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong kinh doanh đợc xem là sự giành giậtnhững điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt đợccác mục tiêu kinh doanh và suy đến cùng nhằm tối đa hoá lợi nhuận Nh vậycó thể bắt gặp cạnh tranh trong hầu hết các hoạt động kinh doanh, từ cạnhtranh để mua đợc các yếu tố đầu vào có chất lợng cao, giá rẻ, ổn định đếncạnh tranh để bán đợc nhiều nhất các sản phẩm đầu ra nhằm đạt đợc các mụctiêu kinh doanh, cạnh tranh trong nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các ngànhkhác nhau, cạnh tranh trong ngắn hạn, cạnh tranh trong dài hạn Trong xu thếhội nhập hiện nay của nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới, cácdoanh nghiệp không những phải đối mặt với cạnh tranh trong nớc mà còn phảiđối cạnh tranh ngoài nớc, cạnh tranh quốc tế

Hiện nay, tuy nền kinh tế Việt Nam mới chỉ ở giai đoạn đầu của côngcuộc xây dựng một nền kinh tế thị trờng hoàn chỉnh, nhng có thể thấy quy luậtcạnh tranh đã chi phối hầu hết các hoạt động sản xuất, kinh doanh của các chủthể tham gia trong đó với các hình thức cạnh tranh rất khác nhau, tuỳ thuộcvào từng loại ngành kinh doanh cụ thể mà có các hình thức cạnh tranh nh:cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo Cạnh tranh không hoàn hảobao gồm độc quyền bán và độc quyền mua

Có thể nói, cạnh tranh là tất yếu khách quan, gắn liền với sự tồn tại vàphát triển của kinh tế thị trờng Sự lựa chọn khôn ngoan của các doanh nghiệplà chấp nhận cạnh tranh, tự nhận thức điểm mạnh, điểm yếu của mình để chủđộng tham gia vào cạnh tranh Bởi cạnh tranh vừa là mục đích vừa là phơngtiện kinh doanh, do đó nó cũng là một trong những động lực để thúc đẩydoanh nghiệp phát triển.

2 Nâng cao khả năng cạnh tranh- điều kiện sống còn của các doanhnghiệp

Việt Nam từ khi thực hiện chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, nền kinh tếcó những sự thay đổi rất lớn Trong thời kỳ bao cấp, các doanh nghiệp thụđộng sản xuất theo mệnh lệnh và giao nộp sản phẩm cho Nhà nớc, Nhà nớcthực hiện mọi khâu từ phân phối đến tiêu thụ Trong thời kỳ này gần nh chỉ cómột thành phần kinh tế duy nhất là thành phần kinh tế nhà nớc, vì vậy giữacác doanh nghiệp gần nh không có cạnh tranh Nhng khi chuyển sang nềnkinh tế thị trờng, nhiều loại hình doanh nghiệp ra đời và phát triển rất mạnh,đặc biệt là khu vực t nhân và khu vực có vốn đầu t nớc ngoài Điều đó đãchấm dứt tình trạng “vừa đá bóng, vừa thổi còi” trớc đây, tạo ra một không khícạnh tranh sôi động, quyết liệt giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phầnkinh tế.

Không chỉ có áp lực cạnh tranh đến từ thị trờng nội địa, tiến trình hộinhập vào nền kinh tế toàn cầu đang đặt các doanh nghiệp Việt Nam trớcnhững thách thức sống còn Bên cạnh một thị trờng mở với gần 6 tỉ con ngờikhắp hành tinh, các hàng rào thơng mại đợc dỡ bỏ là sự tấn công ngay trên sânnhà của các công ty siêu đẳng, với bề dày phát triển cả 100 năm, mạng lới tiêuthụ toàn cầu, và những cái tên gắn liền với lịch sử hàng hoá nh máy vi tínhIBM, thức ăn nhanh Mc Donald, máy nghe nhạc Walkman, v.v Tính hai mặtcủa toàn cầu hoá buộc các doanh nghiệp Việt Nam không ngừng sáng tạo,không ngừng đổi mới và khẳng định mình qua thành tích tăng trởng mạnh mẽ

trong thập niên gần đây Một số doanh nghiệp đã tạo đợc chỗ đứng trên thị ờng trong và ngoài nớc nh: Biti’s, Kinh Đô, Trung Nguyên tuy nhiên số đócha nhiều và chủ yếu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêudùng, công nghiệp nhẹ

tr-Tiến trình đàm phán để gia nhập WTO của nớc ta đang bớc vào giaiđoạn cuối Để có thể tham gia một cách sòng phẳng vào “cuộc chơi” này,tránh tình trạng “thua ngay trên sân nhà” các doanh nghiệp Việt Nam khôngcòn con đờng nào khác là phải nâng cao năng lực cạnh tranh, xử lý tốt cáccông cụ cạnh tranh tuỳ vào tình hình, điều kiện của doanh nghiệp mình, xácđịnh điểm mạnh, điểm yếu để vợt qua những thử thách trớc mắt và dành đợcnhững thành công trong tơng lai

III Những yếu tố tác động đến sự cạnh tranh của một doanhnghiệp sản xuất thép

1 Môi trờng vĩ mô

1.1 Môi trờng kinh tế

Kể từ khi mở của cho đến nay, kinh tế Việt Nam liên tục đạt đợc cácmức tăng trởng khá Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) năm 2000 đạt 7,04%,đến năm 2004 là 7,7%, trong đó khu vực công nghiệp- xây dựng tăng 10,2%,là khu vực có đóng góp lớn nhất vào tốc độ tăng trởng chung là 3,9%, so vớikhu vực nông, lâm nghiệp- thuỷ sản là 0,7%, dịch vụ là 3% (nguồn từ Báo cáohàng năm của Tổng cục thống kê) Những số liệu trên cho thấy ngành côngnghiệp xây dựng ở nớc ta ngày càng phát triển, chủ trơng chuyển dịch cơ cấutừ nông nghiệp sang công nghiệp của Đảng ta đang dần đợc hiện thực hoá.Các công trình xây dựng không ngừng mọc lên, trong đó có không ít các côngtrình xây dựng cơ bản, trọng điểm quốc gia đã đẩy nhu cầu về thép xây dựnglên cao Điều đó đã tạo cơ hội lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong khuvực này nói chung cho ngành thép Việt Nam

Tuy nhiên, để nắm bắt đợc cơ hội đó các Công ty thép còn rất nhiềuviệc phải làm bởi không ít khó khăn đang chờ đón họ phía trớc Đó là các vấnđề nh: cơ sở hạ tầng ở Việt Nam còn cha hoàn chỉnh, các con đờng giao thônghuyết mạch nối liền các vùng kinh tế tuy đã đợc nâng cấp, cải tạo nhng một sốđang trong quá trình thi công, còn một số khác thì lại gặp phải tình trạng đavào sử dụng cha lâu đã nảy sinh những hiện tợng h hại, gây cản trở cho luthông Thứ nữa là hoạt động thanh toán bằng tín dụng ở nớc ta cha phổ biến,việc thanh toán còn mang tính thô sơ, trao tiền trực tiếp, không qua hệ thống

ngân hàng Đó một phần là do thói quen của ngời Việt Nam, một phần là dohoạt động của các ngân hàng trong thời gian gần đây, tuy đã có nhiều cố gắngnhng việc xã hội hoá thẻ tín dụng nhng vẫn cần phải có các chơng trình mạnhmẽ và hiệu quả hơn

Bên cạnh đó, hoạt động kinh tế đối ngoại hết sực tích cực của nớc tatrong những năm gần đây đã, đang và sẽ mở ra rất nhiều cơ hội và thách thứcđối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thép nóiriêng Việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới cho phép các doanh nghiệp thépcó cơ hội tiếp xúc với các thị trờng thép trong khu vực và thế giới, tiếp nhậnnhững công nghệ hiện đại và học hỏi đợc những kinh nghiệm quý báu củamình Tuy nhiên, khó khăn cũng không phải là ít, hầu hết các doanh nghiệpthép trong nớc đều cha thể tự túc hoàn toàn nguồn cung ứng phôi thép, dự kiếnnăm 2005 các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng phải nhập từ 2,4 đến 2,55triệu tấn phôi, trong khi đó năng lực tự cung cấp trong nớc chỉ ở mức 1 triệutấn Đối với Công ty Thép Việt- ý thì nguồn phôi ngoại nhập vẫn chiếm tỷtrọng lớn, chính vì vậy Công ty cần phải có sự nghiên cứu kỹ lỡng về thị trờngvà tình hình thế giới, dự đoán những biến động có thể xảy ra mới có thể đứngvững và phát triển trong nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay.

1.2 Môi trờng chính trị

Trớc tình hình thế giới diễn ra khá phức tạp hiện nay thì môi trờngchính trị xã hội ổn định mà Đảng ta đang ra sức xây dựng và bảo vệ có thể đợcxem là một lợi thế không nhỏ Và phải khẳng định rằng, một nền chính trị ổnđịnh là nhân tố quyết định cho sự tăng trởng bền vững của nền kinh tế trongcùng một quốc gia Ta có thể thấy rõ điều này, khi mà năm 1997 hàng loạt cácnớc Đông Nam á nh: Thái Lan, Singapo, Indonexia bị điêu đứng trong cuộckhủng hoảng tài chính một cách nghiêm trọng nhất trong lịch sử kinh tế các n-ớc này thì Việt Nam vẫn đứng vững Gần đây, trong khi nạn khủng bố xảy raphổ biến, gieo rắc nỗi kinh hoàng cho ngời dân ở nhiều quốc gia thì Việt Namlại đợc đánh giá là một đất nớc an toàn, không có khủng bố Chính những biểuhiện của một nền chính trị ổn định nh vậy, hứa hẹn một môi trờng cạnh tranhlành mạnh, một tốc độ tăng trởng kinh tế bền vững Điều đó đã giúp chúng tathu hút đợc một lợng vốn lớn, không ngừng gia tăng từ nhiều nguôn nh: vốnđầu t trực tiếp nớc ngoài (FDI), vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA), vốn từcác doanh nhân nớc ngoài và đặc biệt là lợng vốn của ngời Việt Nam ở nớcngoài trong thời gian gần đây đã tăng lên đột biến

Bên cạnh đó, các chính sách đa ra tạo nhiều thuận lợi cho ngành thépnh: chính sách thuế, nhà nớc ta áp dụng thuế giá trị gia tăng với thuế suất 5%đối với các sản phẩm thép Ngoài ra còn có chính sách bảo hộ nền sản xuấtthép trong nớc nh đánh thuế cao thép nhập khẩu Các văn bản pháp luật liênquan đến thị trờng thép, trớc khi đa ra đã đợc bàn thảo kỹ lỡng của tổ công tácliên ngành: Bộ Thơng mại, Tài chính, Công nghiệp, Hiệp hội Thép (VSA),Tổng Công ty Thép Việt Nam (VSC) nhờ đó thị trờng thép thờng xuyên đợccung cấp đầy đủ thông tin, góp phần làm bình ổn giá cả và sản lợng, từ đóhoạt động hiệu quả hơn Tuy nhiên, đôi khi những chính sách đa ra còn chakịp thời và có phần chồng chéo, gây ra những tác động xấu tới thị trờng thép.Đơn cử nh đợt tăng giá thép vào tháng 7/2004 một phần là do Bộ Tài chính độtngột nâng mức thuế nhập khẩu thép thành phẩm, từ mức thuế suất 0% trớc đó.

1.3 Môi trờng công nghệ

Theo kết quả điều tra, nghiên cứu của các tổ chức nớc ngoài, thì nănglực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong năm vừa qua đã giảm xuống,mà nguyên nhân chính là do trình độ công nghệ của nớc ta quá thấp kém sovới mặt bằng chung trên thế giới Rất nhiều các công nghệ đợc sử dụng trongcác cơ sở sản xuất hiện nay đã quá cũ và không đáp ứng kịp với những đòi hỏicủa thị trờng Điều đó ảnh hởng không nhỏ đến hình ảnh của các sản phẩmViệt Nam trong mắt bạn bè quốc tế.

Ngành thép cũng không phải là ngoại lệ Mốt số doanh nghiệp ra đời từtrớc năm 1986 vẫn tiêp tục sản xuất với công nghệ, lò nung kiểu cũ gây ônhiễm môi trờng và cho sản phẩm chất lợng không cao Mặc dù vậy, ngànhthép vẫn có quyền tự hào về trình độ công nghệ, năng lực sản xuất của mình,vì bên cạnh những doanh nghiệp nói trên hiện nay đang có rất nhiều cácdoanh nghiệp thép sử dụng các công nghệ nhập mới 100% từ các nhà cungcấp hàng đầu của úc, Nhật, ý Điều đó đã giúp thị trờng thép Việt Namkhông ngừng lớn mạnh và buộc mỗi một doanh nghiệp phải luôn luôn đổi mớivà nâng cao năng lực công nghệ của mình.

2 Môi trờng vi mô

2.1 Khách hàng

Khách hàng là ngời tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, họ đóng vaitrò quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp- khách hàng là điềukiện để cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Mục tiêu của doanh nghiệp làphải thu hút đợc càng đông khách hàng càng tốt, vì chính khách hàng là ngờimang tới lợi nhuận cho doanh nghiệp

Khách hàng đợc coi là lực lợng cạnh tranh của doanh nghiệp, vì họ cókhả năng gây sức ép lên doanh nghiệp khi họ đòi hỏi giảm giá, hoặc đòi hỏi đ-ợc cung cấp sản phẩm có chất lợng tốt hơn Đối với các doanh nghiệp sản xuấtvà kinh doanh thép, khách hàng của họ bao gồm: các nhà mua công nghiệp,các nhà phân phối (nh các đại lý, bán buôn, lẻ) và ngời tiêu dùng cuối cùng.Trên thực tế của thị trờng thép, khách hàng thờng thực hiện quyền lực củamình đối với các doanh nghiệp thép vì những lý do sau:

+ Trên thị trờng thép hiện nay có khá nhiều nhà cung ứng có quy môlớn, cũng nh các doanh nghiệp với quy mô vừa và nhỏ, trong khi đó ngời mua,đặc biệt là khách hàng dự án không nhiều Do đó họ có thể chi phối các nhàcung cấp

+ Khách hàng trên thị trờng này đợc cung cấp khá đầy đủ thông tin vềthị trờng nh tình hình cung- cầu, giá cả của các nhà cung ứng do hiệp hộithép Việt Nam cung cấp Vì vậy họ có cơ sở để tăng áp lực khi tiến hành mặccả, thơng lợng.

+ Đối với các khách hàng dự án thờng mua với một khối lợng lớn hànghoá Trong trờng hợp này ngời mua có thể sử dụng u thế mua của họ để mặccả cho sự giảm giá không hợp lý.

2.2 Đối thủ cạnh tranh

Trong bất cứ một ngành nào cũng có rất nhiều những đối thủ cạnhtranh với nhau, nhng trong tất cả các đối thủ đó chỉ có một hoặc một số đóngvai trò chủ chốt, thống lĩnh và có thể chi phối, khống chế thị trờng Nhiệm vụcủa mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích chính xác khả năng củacác đối thủ cạnh tranh chính này, để xây dựng cho mình một chiến cạnh tranhthích hợp với môi trờng chung của ngành Đồng thời phải biết tận dụng vàphát huy mọi lợi thế và thời cơ để phát huy khả năng của doanh nghiệp mình,

để tạo cho mình chỗ đứng cao - là một trong những doanh nghiệp đứng đầutrong ngành.

Ngành thép cũng không nằm ngoài đặc điểm đó Với đặc thù của sản

phẩm thép là có rất ít sự khác biệt, trên thị trờng hiện tại có một số lợng khônglớn các doanh nghiệp, có thể khẳng định thị trờng thép là thị trờng độc quyềnnhóm Khi nghiên cứu về độc quyền nhóm, cần nhớ rằng cạnh tranh khônghoàn hảo không có nghĩa là không có cạnh tranh Trong nhiều ngành độcquyền nhóm, cạnh tranh rất gay gắt Thực tế đã chứng minh, đa số hình thứcđối chọi khốc liệt nhất trong nền kinh tế lại diễn ra trong thị trờng, nơi vàihãng là địch thủ của nhau

Theo Philip Kotler: Nhóm độc quyền hoàn toàn gồm một vài công tysản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép,v.v ) Một công ty sẽ rấtkhó có thể tính giá cao hơn giá thị trờng dù chỉ là một chút, trừ khi nó có thểđảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác biệt Nếu các đối thủ cạnh tranh cũng đảmbảo dịch vụ tơng đơng thì khi đó chỉ có một cách duy nhất để dành lợi thếcạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn Có thể đảm bảo giá thành thấphơn bằng cách áp dụng chiến lợc tăng khối lợng.

2.3 Các trung gian Marketing

Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúpcho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ của mình tớingời tiêu dùng cuối cùng.

Các trung gian Marketing phải kể đến là các nhà phân phối (NPP), cáccông ty dịch vụ Marketing nh: các công ty t vấn, quảng cáo, báo, tạp chí, côngty nghiên cứu thị trờng , các tổ chức tài chính tín dụng trung gian nh: ngânhàng, bảo hiểm, kiểm toán đều có những chức năng riêng, cung cấp cho cácdoanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp thép nói riêng những dịch vụkhông thể thiếu cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.Và những thay đổi của các tổ chức này đều có thể ảnh hởng tới hiệu quả hoạtđộng Marketing của doanh nghiệp

2.4 Các nhà cung ứng

Các nhà cung ứng là các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanhnghiệp nh: nguyên vật liệu, nhiên liệu, thiết bị, máy móc, vốn để phục vụquá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà cung ứng có thể coinh một áp lực đe doạ cho doanh nghiệp khi họ có khả năng tăng giá bán đầu

vào hoặc giảm chất lợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp; qua đólàm cho lợi nhuận của doanh nghiệp có khả năng giảm xuống, giảm khả năngcạnh tranh.

Trong ngành sản xuất, kinh doanh thép xây dựng ngoài các nhiên liệuvà bị kiện nh: dầu, điện, bánh cán và trục cán thì nguyên vật liệu đầu vàoquan trọng nhất là phôi thép Chi phí phôi thép chiếm đến 80% giá thành sảnphẩm Chính vì vậy, đối với các doanh nghiệp sản xuất thép, sức ép từ phía cácnhà cung ứng phôi là rất lớn Hiện nay, mới chỉ có Công ty thép Thái Nguyênvà Công ty thép Miền Nam là tự sản xuất đợc phôi và cũng chỉ đáp ứng đợc20% nhu cầu, còn lại toàn bộ các nhà máy cán thép khác phải nhập khẩu phôithép từ nớc ngoài Chính vì thế, có thể nói sự thành bại của kế hoạch sản xuấtkinh doanh của các doanh nghiệp thép phụ thuộc rất lớn vào việc tìm đợcnguồn phôi có chất lợng, ổn định và giá cả hợp lý

Chơng II

Phân tích khả năng cạnh tranh của côngty cổ phần Thép Việt- ý

I Khái quát về Công ty cổ phần thép Việt- ý

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Tổng Công ty Sông Đà là một tập đoàn kinh tế lớn mạnh, uy tín và têntuổi của Công ty gắn liền với các công trình vĩ đại của đất nớc nh: thuỷ điệnHoà Bình, thuỷ điện Yaly xuất phát từ nỗ lực nâng cao chất lợng sản phẩm,tạo bớc đột phá trong quá trình phát triển và hội nhập cũng nh đáp ứng nhucầu của thị trờng, ngày 02-01-2001, Công ty Sông Đà 12 trực thuộc TổngCông ty Sông Đà đã quyết định đầu t xây dựng dây truyền thiết bị cán thépđồng bộ mới 100%, công suất 250.000 tấn/năm, do tập đoàn hàng đầu thế giớivề công nghệ sản xuất thép Danieli-Italy cung cấp Thép Việt-ý ra đời với têngọi ban đầu là Nhà máy Thép Việt-ý đã mở ra một cách nhìn mới về thép xâydựng chất lợng cao, là minh chứng cho sự lớn mạnh của Tổng Công ty SôngĐà.

Trải qua quá trình 3 năm hoạt động từ 01/2001 đến đầu năm 2004, sảnphẩm thép Việt-ý với thơng hiệu VIS đã có mặt tại nhiều công trình xây dựngtrong cả nớc Trớc những đòi hỏi của thị trờng, những thay đổi trong cơ chế vàchính sách của Đảng và nhà nớc, chủ trơng của Tổng Công ty Sông Đà, đầutháng 2 năm 2004 nhà máy thép Việt-ý đã tiến hành cổ phần hoá và đổi tênthành Công ty cổ phần thép Việt-ý, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 20tháng 2 năm 2004 Từ đó đến nay Công ty mang tên chính thức là Công ty cổphần thép Việt-ý với tên giao dịch quốc tế là Việt Nam- Italy steel joint- StockCompany ( viết tắt là VISCO) Trụ sở chính đặt tại km 24+500- xã Giai Phạmhuyện Yên Mỹ, tỉnh Hng Yên, điện thoại: 084-321942427 Văn phòng đạidiện tại Hà Nội, tầng 1 nhà 17T-4, Trung Hoà, Nhân Chính, Quận ThanhXuân, Hà Nội, điện thoại: 084-042511091.

2 Một số đặc điểm chủ yếu của công ty

2.1 Đặc điểm về sản phẩm

Các sản phẩm của VIS là sản phẩm thép cốt bê tông cán nóng, thích hợpđể làm cốt bê tông trong cả các công trình công nghiệp và dân dụng, rất đadạng về chủng loại bao gồm: thép cuộn đờng kính từ 5,5-12mm và thép

thanh trơn và vằn đờng kính từ D10-D40 mm Các sản phẩm VIS đều đạt đợccác chỉ tiêu kỹ thuật về: giới hạn chảy, giới hạn bền, độ dãn dài, góc uốn, bánkính uốn theo đúng tiêu chuẩn trong nớc và quốc tế nh: TCVN 1651-1985,TCVN 6285-1997 của Việt Nam , JIS G3112-1987 của Nhật, ASTMA615/A615M-00 của Mỹ, BS4449-1997 của Anh Đặc điểm sản phẩm thépVIS đợc trình bày cụ thể qua các bảng sau.

2.2 Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ sản phẩm

Có thể nói sau 4 năm hoạt động thị trờng của VIS đã bao phủ khắp 64tỉnh thành và đặc biệt tại các tỉnh Hà Nội, Hà Tây, Sơn La, Hng Yên, NinhBình Khách hàng của Công ty bao gồm: khách hàng dự án và khách hàngdân dụng Trong đó khách hàng dự án chiếm phần lớn doanh số bán ra củaCông ty, đây là nhóm khách hàng hết sức quan trọng với các tên tuổi lớn nh:Tổng Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi, Công ty cổ phần xâydựng Vinaconex, Công ty xây dựng số 1-Vinaconcol 1 Tuy nhiên thị trờngdự án hiện nay đang bị cạnh tranh bởi các hãng thép khác, chính vì vậy Côngty đang tích cực đẩy mạnh các hoạt động Marketing hớng tới khách hàng dândụng.

2.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức, quản lý

2.3.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần thép Việt- ý

2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

* Đại hội đồng cổ đông

Thông qua các quyết định thuộc thẩm quyền bằng hình thức biểu quyếttại cuộc họp khi đợc số cổ đông đại diện ít nhất 51% tổng số phiếu biểu quyếtcủa tất cả các cổ đông dự họp chấp thuận Tham gia đóng góp ý kiến xây dựngvà biểu quyết thông qua Điều lệ tổ chức hoạt động và định hớng phát triển củaCông ty Kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.

* Hội đồng quản trị

Có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quanđến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền củaĐại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lợcphát triển của Công ty, giải pháp phát triển thị trờng, chuẩn bị nội dung tàiliệu phục vụ họp và triệu tập họp đại hội đồng cổ đông, xây dựng cơ cấu tổchức, lập quy chế quản lý nội bộ của Công ty để đại hội cổ đông thông qua,kiểm soát và thực hiện phơng án đầu t, chính sách thị trờng, thực hiện hợpđồng kinh tế, cơ cấu tổ chức, cơ cấu quản lý nội bộ Công ty, mua bán cổ phần.

p Tổ chức hành chính

p Vật

t Thiết P bị – công nghệ

Chi nhánh Công ty tại Sơn La

P tài chính

kế toán

P Kinh doanh

P Kế hoạch

sản xuất

X ởng cơ điện

án phôi thépX ởng

dịch vụBan kiểm soát

quyết định của hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinhdoanh và phơng án đầu t của Công ty Thờng xuyên báo cáo hội đồng quản trịtình hình, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Giúp việc cho tổng giám đốc là các phó tổng giám đốc Các phó tổnggiám đốc do tổng giám đốc đề nghị và hội đồng quản trị bổ nhiệm

Nhiệm vụ quyền hạn cụ thể của tổng giám đốc đợc cụ thể hoá trongđiều lệ Công ty.

* Ban kiểm soát

Do đại hội đồng cổ đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tratính trung thực hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinhdoanh, trong ghi chép, lu giữ chứng từ, sổ sách kế toán và báo cáo tài chínhcủa Công ty Thờng xuyên thông báo với hội đồng quản trị về kết quả hoạtđộng của Công ty, tham khảo ý kiến của hội đồng quản trị trớc khi trình báocáo, kết luận và kiến nghị lên đại hội đồng cổ đông Nhiệm vụ quyền hạn củaban kiểm soát đợc cụ thể hoá trong điều lệ của Công ty.

* Các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất

Các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất có nhiệm vụ thực hiệncông việc do tổng giám đốc giao theo đặc điểm, nhiệm vụ của từng phòng,từng xởng, phân xởng

+ Phòng kinh doanh: phát triển hệ thống phân phối để tiêu thụ tối đacác sản phẩm và thơng hiệu thép Việt- ý; bán tất cả các sản phẩm của Công tyra thị trờng, công tác quảng cáo tiếp thị; trực tiếp quản lý các đại diện bánhàng, các cửa hàng, các tổng kho.

+ Phòng tổ chức hành chính: công tác đào tạo, tổ chức, sắp xếp nhânlực; công tác định mức, tiền lơng, chế độ chính sách, bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế cho ngời lao động; công tác thi đua khen thởng; công tác quản trị,hành chính, đời sống, văn phòng, bảo vệ

+ Phòng tài chính kế toán: tham mu cho tổng giám đốc công tác tàichính, kế toán, tín dụng, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kếtoán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kê của nhànớc đợc cụ thể hoá trong điều lệ hoạt động của Công ty và luật doanh nghiệp;

giúp tổng giám đốc kiểm tra, kiểm soát các hoạt động kinh tế của Công ty;công tác đảm bảo vốn cho Công ty hoạt động bình thờng.

+ Phòng kinh tế kế hoạch: tham mu cho tổng giám đốc về công tác kinhtế, kế hoạch, giá thành; xây dựng và tham mu cho tổng giám đốc về các quyđịnh phân cấp quản lý, các quy chế quản lý kinh tế trong Công ty; phân tíchcác hoạt động kinh tế của Công ty; công tác hợp đồng kinh tế của Công ty;công tác dự án đầu t.

+ Phòng công nghệ sản xuất: giúp tổng giám đốc điều hành các hoạtđộng sản xuất; nghiệm thu chất lợng phôi trớc khi nhập kho; chịu trách nhiệmgiải quyết về kỹ thuật sản xuất, điều độ sản xuất, trực ca kỹ thuật của nhàmáy; quản lý các quy trình công nghệ sản xuất, trực tiếp quản lý phòng thínghiệm.

+ Phòng vật t: tham mu cho ban lãnh đạo Công ty về công tác quản lývật t, đặt hàng trong nớc, mua vật t, quản lý kho bãi

Nhiệm vụ: tổ chức đặt hàng, mua vật t, phụ tùng thiết bị, dầu mỡ phụ vàdầu ép ô, đảm bảo kế hoạch sản xuất; quản lý kho vật t, kho thành phẩm, khophế liệu; quản lý trạm cân điện tử; tổ chức xuống phôi, vận chuyển sản phẩmtừ xởng ra kho bãi, bốc xếp và sản xuất sản phẩm theo lệnh.

* Chi nhánh Công ty cổ phần thép Việt-ý tại Sơn La

Chức năng: thực hiện chức năng kinh doanh của Công ty, kể cả chứcnăng đại diện theo uỷ quyền.

Nhiệm vụ: liên hệ với các sở, ban, ngành của tỉnh Sơn La để thực hiệnnhiệm vụ đợc giao; thiết lập, tổ chức mạng lới tiêu thụ thép VIS; bán hàng trựctiếp cho các công trình nội bộ tổng Công ty, các cửa hàng, đơn vị cá nhânkhác trong khu vực và trên toàn quốc

* Ban chuẩn bị dự án sản xuất phôi thép

Chức năng: làm tất cả các thủ tục ban đầu cho công tác chuẩn bị đầu tcủa dự án nhà máy sản xuất phôi thép.

Nhiệm vụ: liên hệ với UBND thành phố Hải Phòng, các sở, Ban ngànhchức năng để làm thủ tục thực hiện dự án; tìm hiểu và giới thiệu đơn vị t vấncó năng lực để Hội đồng quản trị chỉ định hoặc tổ chức đấu thầu lựa chọn đơnvị t vân lập báo cáo nghiên cứu khả thi dự án; lập kế hoạch đầu t tổng thể từnggiai đoạn thực hiện dự án, trình các cơ quan có thẩm quyền để phê duyệt; phối

kết hợp với các đơn vị có năng lực thực hiện đúng tiến độ, đúng qui định củanhà nớc về đầu t.

* Xởng cơ điện

Chức năng: vận hành, bảo dỡng, sửa chữa các thiết bị phục vụ sản xuấtkinh doanh của Công ty đạt hiệu quả và đảm bảo chất lợng; gia công các mặthàng cơ khí, các kết cấu đợc Công ty giao.

Nhiệm vụ: vận hành, bảo dỡng máy móc thiết bị an toàn đảm bảo sảnxuất; tổ chức sữa chữa, khắc phục sự cố; thực hiện gia công cơ khí, gia công ,chế tạo chi tiết phụ tùng

II Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Việt- ý

1.Tình hình sản xuất kinh doanh qua các giai đoạn

1.1 Đầu vào

Ngay từ khi mới thành lập, lãnh đạo công ty cổ phần thép Việt- ý đã xácđịnh rõ: việc đảm bảo nguồn phôi ổn định quyết định đến sự thành bại kếhoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Vì vậy, Công ty đã đề ra phơng án

nhập khẩu phôi thép và giao cho bộ phận xuất nhập khẩu, thuộc phòng kinhdoanh chuyên trách Tháng 3, năm 2005 vừa qua bộ phận này đã đợc táchriêng thành một phòng chức năng, gọi là phòng Xuất nhập khẩu, điều đó chothấy sự quan tâm đặc biệt của lãnh đạo Công ty đôi với hoạt động này Vớimục đích tìm kiếm, duy trì và phát triển quan hệ với những Nhà cung cấpphôi/Nhà sản xuất phôi ổn định uy tín; chủ động theo dõi, cập nhập và giaodịch đợc nguồn phôi với mức giá tốt nhất, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinhdoanh của Công ty, trong các năm từ 2001 đến 2005 Công ty đã thiết lập đ ợcmộí quan hệ hợp tác lâu dài và ổn định với nhiều nhà cung cấp phôi trong vàngoài nớc

+ Đối tác trong nớc: do nguồn phôi trong nớc hạn hẹp, không ổn định,giá thành cao, nên lãnh đạo Công ty chủ trơng hạn chế tối đa nhập phôi từ cácCông ty thơng mại trong nớc Đối tác trong nớc duy nhất hiện nay là Công tycổ phần thơng mại Thái Hng, hiện nay cung cấp khoảng 24% khối lợng phôinhập kho của Công ty.

+ Đối tác nớc ngoài: Với những nỗ lực và sự chủ động trong việc tìmkiếm, khai thác nguồn hàng từ thị trờng phôi ngoài nớc, hiện nay Công ty đãthiết lập đợc mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp phôi đến từ 5 quốc gia,trong đó có 3 nớc cùng khu vực là Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc; 2 nớcở Châu Âu là Nga và Ukraina Nguồn phôi từ Nga và Ukraina đợc đánh giá cóchất lợng ổn định, giá cả phải chăng, còn nguồn phôi từ thị trờng Trung Quốctuy chất lợng có phần kém hơn nhng cớc phí vận chuyển thấp hơn, nên trongnăm 2004 vừa qua lợng phôi nhập từ Trung Quốc chiếm 10,7% tổng lợng phôinhập khẩu Đối tác lớn nhất là công ty xuất nhập khẩu đờng sắt Côn Minh, 2đối tác Hàn Quốc là LG và Daewoo cung cấp 37,9% lợng phôi nhập khẩu,ngoài ra còn một số đối tác khác nh Hyosung (Hàn Quốc), ICT Group Ltd(Nga), Noble Grain (Trung Quốc)

1.2 Kết quả sản xuất

Kể từ khi đi vào sản xuất từ đầu năm 2001 đến nay, sản lợng sản xuấtliên tục tăng qua các năm Mức tăng trởng của Công ty cổ phần thép Việt- ýđợc minh họa trong bảng sau:

Bảng 4: Công suất và sản lợng thực tế của Công ty thép Việt- ý ( sản phẩm làthép cuộn và thép thanh)

Năm Công suất thiết kế Sản lợng sản xuất Tỉ lệ huy động

(tấn/năm) (tấn/năm) công suất (%)

1.3 Đầu ra

Có thể nói đầu ra hay tình hình tiêu thụ của Công ty là khâu quan trọngnhất thể hiện kết quả của nỗ lực toàn Công ty Do đó việc phân tích ở đây xinphép đợc sâu rộng, cụ thể hơn.

1.3.1 Tổng quan về kết quả tiêu thụ thép VIS qua các năm

Bảng 5: Sản lợng tiêu thụ thép thực tế so với dự kiến (Đơn vị Tấn)

1.3.2 Tình hình tiêu thụ của VIS tại các công trình/ dự án

Bảng 6: Sản lợng thép VIS tiêu thụ vào thị trờng dự án qua các năm

Năm Sản lợng tiêu thụ vào dự án % so với tổng sản lợng tiêu

- Hiện tại trong các dự án lớn của Hà Nội và các vùng lân cận, VIS đãgây dựng đợc vị thế là một tên tuổi lớn, so sánh đợc với VPS và thậm chí đợcđánh giá cao hơn Dani.

- Các công trình dùng VIS chủ yếu là các công trình của HUD, Nam ờng, Handico, Bitexco và một số công trình của các đơn vị Sở xây dựng HàNội.

C Các nhà thầu: thuộc Sở Xây dựng, TCT thuộc bộ Xây dựng.

- VIS cũng đã tiếp cận các dự án lớn sẽ đợc khởi công trong năm 2005nh: cầu Thanh Trì, cầu Vĩnh Tuy, Nhà Quốc hội và Quảng trờng Ba Đình mới,khu đô thị Sài Đồng

- Trong kế hoạch tiêu thụ năm 2005 riêng sản lợng thép tiêu thụ cho thịtrờng dự án trong nội bộ TCT là 45.000 tấn chiếm 25% kế hoạch tiêu thụ đềra.

1.3.3 Tình hình tiêu thụ thép VIS tại thị trờng dân dụng

Với nhiệm vụ nặng nề là duy trì và giữ vững những thị trờng đã có, mởrộng và phát triển các khu vực thị trờng mới bằng cách triển khai thêm môhình bán hàng kí gửi- uỷ thác song song với mô hình bán hàng trớc đây thôngqua nhà phân phối (NPP), với những nỗ lực của nhóm bán hàng dân dụngtrong thời gian qua đã cho một số kết quả khả quan sau:

Bảng 7: Sản lợng tiêu thụ thép VIS vào thị trờng dân dụng qua các năm

Năm Sản lợng tiêu thụ vào thị ờng dân dụng (tấn)

tr-% so với tổng sản lợng tiêuthụ (%)

Nhờ những nỗ lực của toàn Công ty nói chung và nhóm dân dụng nóiriêng, cho đến thời điểm này, VIS đã có mặt tại một số tỉnh thành nh: Hà Nội,Hà Tây, Hà Nam, Thái Bình, Ninh Bình, Hng Yên, Hải Dơng, tên tuổi của VISđã đợc nhắc đến thờng xuyên chỉ sau một sản phẩm có thờng hiệu tốt nhất tạivùng đó.

Số lợng đại lý cấp 2 bán hàng dân dụng là 146 đại lý, quan trọng hơn làchất lợng của các đại lý đã đợc nâng lên sau một quá trình sàng lọc Thêmvào đó thị trờng dân dụng có khả năng kiểm soát công nợ tốt hơn và không đểthất thoát về vốn so với thị trờng dự án.

Từ tháng 6/2004 Công ty triển khai mô hình uỷ thác, kí gửi và bớc đầuđã cho những kết quả khả quan:

- Số các hợp đồng đại lý ký gửi, uỷ thác là đã ký là: 31 hợp đồng- Số lợng đại lý uỷ thác ký gửi đã tiêu thụ thép VIS : 21 đại lý- Sản lợng tiêu thụ trung bình hàng tháng: 300 tấn/tháng

1.3.4 Tình hình tiêu thụ thép VIS trong nội bộ TCT Sông Đà

Bảng 8: Sản lợng thép VIS tiêu thụ trong nội bộ TCT Sông Đà

Năm Sản lợng tiêu thụ trong nộibộ TCT (tấn)

% so với tổng sản lợng tiêuthụ (%)

2004 12.000 9,2

Trong các năm vừa qua, thép VIS đã có mặt tại hầu hêt các công trìnhdự án trọng điểm của TCT nh: khu đô thị Mỹ Đình- Mễ Trì, Thuỷ điện TuyênQuang, Thuỷ điện Sơn La, Sêsan 3 & 3A, Rào Quán và sắp tới là Thuỷ điệnBản Vẽ, Sêsan 4, Bình Điền Tuy nhiên sản lợng tiêu thụ giảm qua các năm,nguyên nhân

Là do vấn đề công nợ, dù đã cam kết rất rõ trong hợp đồng về các điềukhoản liên quan đến việc thanh toán, các đơn vị nội bộ vẫn thờng xuyênkhông thực hiện đúng trách nhiệm kinh tế của mình, đã có nhiều đơn hàngbuộc phải huỷ bỏ, không cấp hàng thêm một nguyên nhân nữa là VIS hiệnnay luôn bị đe doạ bởi các đối thủ cạnh tranh ngay trên thị trờng nội bộ TCT.

2 Các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần thép Việt- ý so với đốithủ cạnh tranh

Để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Công ty thép Việt- ý ta có thể dựavào phân tích theo sơ đồ ma trận SWOT, qua đây ta sẽ có đợc cái nhìn bao quátvê: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và sự kết hợp giữa bốn yếu tó này đểtìm ra những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty.

-Sự phát triển của KHCN.-Các quan hệ kinh tế mậtthiết với các đơn vị Xâydựng.

Nguy cơ (Threats)

- Việc gia nhập của cáctổ chức thơng mại

-Các đối thủ cạnh tranh.- Các điều luật về bảo vệtài nguyên môi trờng.- Tình hình phôi thép cónhiều biến động

Mặt mạnh(Strengths)

- Đợc Nhà nớc bảo hộ.- Đội ngũ lao động lànhnghề.

- Công nghệ hiện đại

Phối hợp S/O

- Mở rộng sản xuất, đadạng hoá sản phẩm.

- Giữ vững và mở rộng thịtrờng trong nớc.

- Tranh thủ sự bảo hộ củaNhà nớc để vơn tới xuấtkhẩu.

Phối hợp S/T

- Nâng cao chất lợng, hạgiá thành sản phẩm.- Đổi mới, cải tiến, hiệnđại hoá trang thiết bịcông nghệ.

Mặt yếu (Weaknesses)

- Thiếu vốn

- Thiếu thị trờng tiêu thụ- Thiếu nguyên vật liệu- Lao động d thừa nhiều,có nhiều xáo trộn.

- Sự phối hợp giữa sảnxuất và lu thông cha tốt

Phối hợp W/O

- Hiện đại hoá công nghệ- Khai thác và sử dụng cóhiệu quả mọi nguồn vốn- Mở rộng các quan hệkinh tế, đặc biệt là các dựán ngoài TCT, củng cốphát triển quan hệ với cácnhà thầu.

- Hoàn thiện việc phânphối sản phẩm.

Phối hợp W/T

- Khai thác và sử dụng tốtcác nguồn nguyên vậtliệu

- Nâng chất lợng phôithép, dần dần hoàn toàntự túc phôi

- Giải quyết tốt lao độngd thừa, từng bớc ổn địnhcơ cấu tổ chức.

Có thể nói tình hình cạnh tranh trên thị trờng thép hiện nay hết sức sôiđộng, bên cạnh các Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thép với năng lựcsản xuất lớn hơn hoặc tơng đơng với Thép Việt- ý nh: Việt- úc, TháiNguyên thì còn vô số những nhãn hiệu thép khác cũng đang tích cực hoạtđộng nhằm chiếm đợc những thị phần lớn hơn Để tìm ra phơng thức cạnhtranh hiệu quả, việc tìm hiểu, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là vôcùng cần thiết Sau đây là một số những đánh giá đó.

* Thép Việt- úc: Là thơng hiệu đã đợc khẳng định Đợc đánh giá là

đối thủ cạnh tranh chính của VIS trên thị trờng dân dụng ở các khu vực thị

tr-ờng lớn (Hà Nội, Hải Phòng, Hà Tây, Thái Bình) của VIS Sản lợng thép tiêuthụ năm 2004: 150.000 tấn Việt- úc đã triển khai thêm dây chuyền cán cây

trên cở sở dây chuyền cán cuộn SSE (250.000 tấn/ năm) nâng tổng sản lợngthép cây của Việt- úc lên 350.000- 400.000 tấn/ năm, tung ra thị trờng thêmchủng loại thép mác cao Vì sắp tới sản lợng tăng lên, thêm vào đó, thị phần

của Việt- úc trong thời gian qua đã bị thu hẹp rất nhiều do chủ quan đã có ơng hiệu tốt nên lơ là trong chính sách quảng cáo, chăm sóc khách hàng, xâydựng giá bán trên thị trờng cao hơn các hãng thép khác quá nhiều (và đây

th-cũng là một bài học về công tác thị trờng để các nhà sản xuất khác rút kinhnghiệm trong cơ chế thị trờng hiện nay) Do vậy chính sách thị trờng của Việt-úc cũng đang có những thay đổi một cách mạnh mẽ và quyết liệt- luôn duy trìmức giá rất hợp lý so với mặt bằng chung của thị trờng chứ không còn thựchiện mức giá cao so với mặt bằng nh trớc đây (cao hơn VIS khoảng 100-150đ/kg), thờng xuyên có thủ thuật “câu giờ” khi có biến động giá Việt- úc đãchủ động điều chỉnh giảm giá bán vào 2 tháng cuối năm (thấp hơn VIS 50-150đ/kg), kết hợp với chính sách giá, Việt- úc còn thực hiện các chính sách hỗ trợbán hàng thởng doanh số cho cửa hàng cấp 2 (50.000- 140.000 đ/tấn), giảiquyết các chi phí về thu nhập doanh nghiệp cho khách hàng khi đợc th-ởng Với thơng hiệu đã có và những động thái trên, thép VUC thực sự là một

đối thủ cạnh tranh lớn của VIS trong thời gian tới và không chỉ là thị trờng dândụng mà đối với cả thị trờng dự án.

* Thép Thái Nguyên (TISCO): thơng hiệu thép lớn nhất tại miền Bắc.

Đối thủ cạnh tranh chính của VIS trên thị trờng dân dụng ở các tỉnh: Hng Yên,Hải Dơng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nam, Vĩnh Phúc, Phú Thọ ; các côngtrình/dự án quy mô vừa và nhỏ (nhà cao <9 tầng) Sản lợng thép tiêu thụ năm2004: ớc tính 370.000 tấn Đối với thị trờng các tỉnh, TISCO hiện nay tiêu thụvới sản lợng rất tốt (trung bình sản lợng 31.000 tấn/tháng) do thơng hiệu đã ănsâu vào tiềm thức ngời tiêu dùng, phù hợp với thu nhập và yêu cầu không quácao về chất lợng Trong thời gian qua, TISCO luôn duy trì thấp hơn mặt bằnggiá chung từ 300- 400 đ/kg, đặc biệt trong những tháng cuối năm, TISCO thựchiện nhiều biện pháp u đãi cho NPP nh tăng mức chiết khấu, gia thêm thời hạnthanh toán nhằm đẩy sản lợng hoàn thành kế hoạch năm Cũng nh Việt- úc,TISCO đã mở rộng quy mô sản xuất với việc đa nhà máy mới công suất300.000 tấn/năm vào vận hành, sản xuất thêm chủng loại thép mác cao (có inkích thớc và tiêu chuẩn trên từng thanh thép), giá cực kỳ cạnh tranh và đợc cácnhà thầu rất quan tâm Đối với thị trờng dân dụng các tỉnh nh Bắc Ninh, BắcGiang, Hng Yên, Hải Dơng, Phú Thọ, Hà Nam trong năm 2003 và đầu 2004thép VIS đã dần dần xâm nhập thị trờng, từng bớc xây dựng thơng hiệu nhnghiện tại tốc độ tiêu thụ thép VIS có xu hớng chững lại và mất dần thị phần doTISCO để mức giá bán quá thấp: thờng chênh lệch với VIS từ 400-500 đ/kg.Chính sách của TISCO trong thời gian vừa qua cũng có sự thay đổi rõ rệt: thựchiện cây kèm quận với mức giá thấp nhng thu hồi công nợ rất tốt, các đại lýthờng phải thanh toán ngay và đẩy mạnh bán hàng qua chi nhánh Đây thực sựsẽ là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VIS trên tất cả các thị trờng.

* Thép Việt- Hàn (VPS): sản lợng thép tiêu thụ năm 2004 là 120.000

tấn Cũng là thơng hiệu có uy tín ở miền Bắc Đợc thị trờng đánh giá là sản

phẩm có chất lợng cũng nh nguồn hàng ổn định nhất, tuy mức độ canh tranhcủa sản phẩm với VIS trên thị trờng dân dụng là không lớn chủ yếu tập trung ởkhu vực Ninh Bình, Thanh Hoá thị trờng tiêu thụ chủ yếu của VPS là cáccông trình xây dựng và giao thông Điểm mạnh của VPS là có thơng hiệu từlâu, chất lợng tốt, hình thức đẹp, nguồn hàng ổn định, do có nguồn cung cấpphôi rất ổn định từ Công ty mẹ, thị trờng dự án GTVT của VPS là rất tốt.Chính sách giá: trong các tháng đầu năm và giữa năm duy trì mức giá cao hơnVIS 50-100 đ/kg nhng cuối năm đã giảm giá mạnh thấp hơn VIS 100đ/kg nên

đã thâm nhập đợc khá nhiều vào các dự án lớn VPS luôn là đối thủ cạnh tranhtrực tiếp của VIS và thị trờng dự án.

* Thép Hoà Phát (DANI): sản lợng thép tiêu thụ năm 2004 đạt

110.000 tấn, đây là đối thủ có rất nhiều điểm tơng đồng với VIS nh: côngnghệ Danieli, thơng hiệu mới nh VIS, và nhà máy cũng đặt tại Hng Yên Tuythị phần của thép Hoà Phát đối với thị trờng dân dụng trong năm qua có phầngiảm sút, lợng bán ra chủ yếu là thép cuộn chiếm tới 60- 70% sản lợng bán ra,sản lợng thép cây tiêu thụ chủ yếu vẫn là công trình dự án, nhng từ quýIII/2004 DANI có thêm lợi thế là nguồn phôi tự luyện, chủ yếu là phôi CT3cán thép cuộn nên giá thép cuộn Hoà Phát rất cạnh tranh Trong năm 2004Hoà Phát có rất nhiều động thái nhằm giành dật lại thị phần với VIS nh : luônduy trì mức giá thấp hơn VIS 50-100 đ/kg, bù trừ đơn trọng thép cây, cải tiếncông nghệ cán sản phẩm thép cây có nớc thép xanh, bề mặt sản phẩm nhẵn đợc các cửa hàng đánh giá cao hơn VIS Trong khi thép của VIS về chất lợng,mẫu mã sản phẩm, bảo quản sản phẩm không những không đợc cải thiện màcó chiều đi xuống so với năm 2003 Mặc dù công tác tiếp thị vào các dự ánlớn DANI không làm tốt bằng VIS nhng bù lại với giá cạnh tranh hơn và chấtlợng tốt hơn nên DANI cũng đã có mặt trong nhiều công trình Với chất lợngkhông ngừng nâng cao và khả năng chủ động về phôi, giá thành hạ thì DANIlà đối thủ rất quan trọng và lợi hại.

* Thép Việt Nhật (HPS), Nam Đô (NSC), Vinakansai, Pomihoa:

những chủng loại thép này đều có một điểm chung là giá bán rất thấp (thờngthấp hơn các nhà máy liên doanh khác từ 100- 200 đ/kg), thờng bán hàng trựctiếp không qua nhà phân phối Tuy không là đối thủ cạnh tranh chính nhngtrong từng thời điểm nhất định vẫn ảnh hởng lớn cho VIS Ví dụ: Pomihoa sảnphẩm bán trên thị trờng hiện nay chủ yếu là thép cuộn và thấp hơn so với VIS50-100 đ/kg do vậy một số khu vực thị trờng Bắc Ninh, Bắc Giang, Hng Yên,Hải Dơng, Ninh Bình, Thanh Hoá, Hà Nam sản lợng thép cuộn VIS bị ảnhhởng nhiều dẫn tới sản lợng thép cây cũng bị ảnh hởng do phần lớn các cửahàng cũng nh ngời tiêu dùng muốn sử dụng thép cây lẫn thép cuộn cùng mộthãng Mặt khác, với chất lợng khá ổn định của những sản phẩm này, thị trờngcủa VIS trong các công trình dự án đã bị suy giảm liên tục.

Vinakansai mặc dù mới đi vào hoạt động nhng bớc đầu cũng đạt đợc

kết quả nhất định, sản lợng tiêu thụ năm 2004: 18.000 tấn Chính sách xâmnhập thị trờng gần giống với VIS trong năm 2003: hỗ trợ các đại lý lớn, bù

đơn trọng và chính sách hởng sản lợng cho các đại lý cấp 2, cho nợ 45 ngày Chính sách giá hết sức cạnh tranh, có những thời điểm duy trì giá bán bằngTISCO và đặc biệt là có sự ủng hộ của NPP uy tín: Thái Hng, Simco, XuânHoà cũng nh một số đại lý lớn: Đăng Đạo, Hà Minh, Minh Phơng TuyVinakansai không thể duy trì giá bán thấp trong thời gian dài nhng cũng sẽ làđối tợng mà các nhà máy khác không thể chủ quan.

3 Các công cụ cạnh tranh trên thị trờng thép:

Khi tạo lợi thế cạnh tranh các Công ty thép nói chung và Công ty thépViệt- ý nói riêng cần phải biết nên chọn "khí giới" gì và làm thế nào để sửdụng và phát triển chúng một cách bền vững và có hiệu quả nhất Trớc tiên,Công ty cần phải quyết định mình sẽ "chiến đấu" trên mặt trận nào mà từ đóchọn khí giới cho phù hợp, căn cứ vào điều kiện, nguồn lực, tài nguyên củamình cũng nh sức mạnh của đối phơng, những điều kiện của thị trờng vànhững nhu cầu của khách hàng khi chọn khí giới cho mình Xin đơn cử một sốloại sau đây:

3.1 Công cụ sản phẩm

Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của Công ty và tạo lợi thế cótính quyết định trong cạnh tranh Có rất nhiều yếu tố thuộc về sản phẩm có thểsử dụng để dành thắng lợi trong cạnh tranh, tuỳ thuộc vào đặc thù của ngành,mà doanh nghiệp có thể chọn một hay đồng thời nhiều yếu tố nh: chất lợng,bao bì, nhãn mác, công dụng của sản phẩm làm trọng tâm cho chiến lợc sảnphẩm của mình Đối với các doanh nghiệp thép, việc chọn đợc một trình độsản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trờng có thể xem là yếu tố cạnh tranhhàng đầu Bên cạnh đó, cũng cần phải chú ý đến hình thức vẻ bề ngoài của sảnphẩm nh: nớc thép xanh, không gỉ, có in các thông số kĩ thuật trên từng thanhthép

Một số Công ty trên thị trờng thép đã thành công trong việc lựa chọntrình độ sản phẩm phù hợp với khách hàng mục tiêu mà họ hớng đến nh: thépThái Nguyên đã thành công khi hớng đến nhóm khách hàng dân dụng bìnhdân với các mác thép ở trình độ trung bình, thép Việt- úc hớng đến kháchhàng dân dụng ở các thành phố lớn (Hà Nội, Hải Phòng, Hà Tây ) với cácmác thép cao, còn VPS và DANI là hai sản phẩm đợc đánh giá là chất lợng tốtnguồn hàng ổn định và hình thức đẹp rất đợc a chuộng tại các công trình xâydựng và giao thông có quy mô lớn.

3.2 Công cụ giá

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thép giá là một trongnhững yếu tố cạnh tranh hàng đầu Mức giá có ý nghĩa quan trọng trong cạnhtranh, nếu nh chênh lệch về giá của Công ty so với đối thủ cạnh tranh lớn hơnso với chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm thì sản phẩm của Công ty ngàycàng chiếm lĩnh đợc lòng tin của ngời tiêu dùng cũng nh có vị thế ngày càngcao trên thị trờng

Việc định giá cao trên thị trờng thép là một chính sách giá khá hiệu quảnếu đi kèm với đó là chất lợng sản phẩm tốt và đợc khách hàng công nhận.Việt- úc là một ví dụ, với chính sách giá cao, họ đã tạo ấn tợng cho ngời tiêudùng về chất lợng hàng hoá của họ (ngời tiêu dùng tin rằng có mối quan hệgiữa chất lợng và giá bán sản phẩm, sản phẩm có giá cao thì chất lợng cũng sẽcao) Thêm vào đó là đặc thù của công dụng thép xây dựng là để xây dựng cáccông trình có thời gian sử dụng lâu dài, do đó giá có đắt hơn đôi chút thờngkhông là vấn đề lớn đối với ngời tiêu dùng Tuy nhiên chính sách này cũng cóthể là con dao hai lỡi nếu doanh nghiệp không tạo niềm tin cho khách hàngrằng sản phẩm của mình thực sự tơng xứng với mức giá đa ra.

3.3 Cơ chế bán hàng và chính sách đối với trung gian

Trong kinh doanh thép, các thoả thuận về cơ chế bán hàng và chínhsách đối với các trung gian luôn là một phần quan trọng trong đàm phán giữamột bên là các nhà cung cấp và một bên là các NPP hay các trung gian Cácchính sách nh: chiết khấu, thanh toán, hỗ trợ cớc vận tải, thởng sản lợng tiêuthụ cho đại lý, cửa hàng cấp II luôn đợc các trung gian xem xét kĩ càng vàcó sự so sánh, đối chiếu giữa các nhà cung cấp khi ra quyết định lựa chọn sảnphẩm mà họ sẽ phân phối.

Chính vì vậy, khi xây dựng cơ chế bán hàng và chính sách đối với cáctrung gian, các nhà sản xuất thép cần phải đa ra những điều khoản áp dụngcho từng cấp trong kênh trên cơ sở có sự xem xét kĩ lỡng chính sách của cácđối thủ cạnh tranh Hơn nữa các chính sách đa ra cần phải đợc phổ biến kịpthời tới các trung gian và có sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ trong khâu thựchiện, để đảm bảo rằng các chính sách hỗ trợ đó thực sự hấp dẫn với các trunggian và đem lại sức cạnh tranh cho sản phẩm thép của công ty.

3.4 Công cụ quảng cáo, tuyên truyền và Marketing trực tiếp

Trong điều kiện của thị trờng thép ở Việt Nam hiện nay, mặc dù xúctiến hỗn hợp cha phải là công cụ cạnh tranh hàng đầu Nhng với sự phát triểncủa thị trờng thép và sự nỗ lực không ngừng trong cải tiến kĩ thuật của các nhàsản xuất nh hiện nay, thì khoảng cách về giá cả và chất lợng sản phẩm sẽ dầnđợc rút ngắn, khi đó cạnh tranh bằng giá và sản phẩm sẽ đợc thay thế bằng cáccông cụ thuộc chữ P thứ 4- xúc tiến hỗn hợp Tuy nhiên, với đặc thù của thị tr-ờng thép: khách hàng công nghiệp là chủ yếu, sản phẩm tiêu dùng lâu dài cóthể thấy công cụ đem lại hiệu quả cao nhất trong P bốn là: quảng cáo, tuyêntruyền và Marketing trực tiếp.

Trớc hết là quảng cáo và tuyên truyền đối với sản phẩm thép quảng cáolà công cụ tuyên truyền hiệu quả nhất trong việc khuyếch trơng thơng hiệu.Phơng tiện quảng cáo và tuyên truyền mà các doanh nghiệp thép nên sử dụnglà quảng cáo qua các báo, tạp chí chuyên ngành nh: tạp chí Xây dựng, báo Thịtrờng giá cả và vật t, báo Giao thông vận tải , quảng cáo ngoài trời trên cácPano tấm lớn, tham gia trng bày và giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ, triểnlãm ngành xây dựng Bên cạnh đó, quảng cáo trên truyền hình là hình thức rấthiệu quả khi hớng đến đối tợng công chúng rộng lớn hơn, tuy chi phí tơng đốicao nhng nếu doanh nghiệp có ý định xâm nhập vào thị trờng dân dụng thì đâyphải là phơng tiện đợc lựa chọn hàng đầu Thực tế, một trong những lý do tạonên thành công của Việt- úc trong thời gian qua tại thị trờng dân dụng là nhờcông ty này đã rất chú trọng đến công tác quảng cáo, đặc biệt là các đoạnphim quảng cáo ấn tợng trên đài truyền hình TW.

Công cụ tiếp theo là Marketing trực tiếp, Marketing trực tiếp giúp cácdoanh nghiệp kinh doanh thép thiết lập một hệ thống cơ sở dữ liệu kháchhàng, qua đó thiết lập đợc mối quan hệ thờng xuyên, vững chắc với kháchhàng, đặc biệt là với các khách hàng là các nhà thầu xây dựng công nghiệp.Bên cạnh đó, các công cụ của Marketing nh: gửi Catalog, th trực tiếp, qua điệnthoại đều phù hợp với điều kiện và đặc thù của các doanh nghiệp thép Đơncử nh hình thức gửi Catalog đến tận tay khách hàng, vì sản phẩm thép gắn vớirất nhiều các thông số kỹ thuật và khách hàng yêu cầu các thông số đó phải đ-ợc giới thiệu một cách tỉ mỉ, rõ ràng, thông qua Catalog doanh nghiệp sẽ dễdàng truyền tải đợc những nội dung đó tới khách hàng mục tiêu

Vì những lợi ích to lớn mà Marketing trực tiếp đem lại, cùng với xu ớng nhu cầu khách hàng chuyển từ “đại trà” sang “đặc biệt hoá” đã khiến cho

h-việc ứng dụng Marketing trực tiếp trở thành một chiến lợc tối u nhằm nângcao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp thép ngày nay

Ngoài hai công cụ trên, bán hàng cá nhân cũng là một công cụ cạnhtranh khá hiệu quả giúp các doanh nghiệp thép thuyết phục khách hàng củamình

Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp thép không nên chỉ chútrọng đến một hay hai công cụ đã nêu trên, hoặc sử dụng chúng một cách rờirạc mà cần phải sử dụng đồng thời và có sự phối hợp một cách đồng bộ giữacác công cụ, có nh vậy mới đem lại hiệu quả cao, góp phần nâng cao năng lựccạnh tranh cho doanh nghiệp.

4 Các chỉ tiêu phản ánh khả năng cạnh tranh của Công ty:

4.1 Thị phần của Công ty:

+ Thị phần tuyệt đối: dựa trên doanh thu hay khối lợng bán ra của

Cổng công ty.

Lợng thép bán ra của Công ty

Thị phần tuyệt đối của VIS =

Tổng lợng thép tiêu thụ trên thị trờng

+Thị phần tơng đối: là tỷ lệ thị phần của Công ty so với thị phần của

các đối thủ cạnh tranh:

Lợng thép bán ra của Công ty

Thị phần tơng đối của VIS =

Lợng thép tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh Đây là chỉ tiêu giúp cho Công ty xác định đợc vị thế của mình trongtoàn thị trờng và so với các đối thủ canh tranh từ đó giúp cho Công ty cóchiến lợc giữ vững hay mở rộng thị trờng đến mức độ nào, từ đó có biện phápứng phó kịp thời với từng loại đối thủ đặc biệt là các đối thủ mạnh.

Để có thể biết đợc tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của toànCông ty thép Việt- ý trong thời gian qua ta sẽ tiến hành phân tích thị phần củaCông ty Cụ thể:

Bảng 10: Thị phần của Công ty qua các năm 2002- 2004.

(Đơn vị: tấn)

Tên các chỉ tiêu Năm

Tỷ lệ %

03/02 04/03Lợng thép bán ra của Công ty

Tổng lợng thép tiêu thụ trên thịtrờng.

Tổng lợng thép tiêu thụ của cácđối thủ cạnh tranh

Thị phần tuyệt đối của Tổngcông ty.

Thị phần tơng đối của Tổngcông ty.

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty thép Việt- ý.

Qua bảng phân tích trên, ta có thể thấy đợc rằng thị phần của Công tycó xu hớng tăng dần qua các năm, từ 12% (2002) lên 14,4% (2004) nguyênnhân có thể kể đến ở đây là:

- Do những nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Côngty Quyết tâm mở rộng thị phần của Công ty sang thị trờng dân dụng.

- Do nhu cầu xây dựng của xã hội ngày càng tăng, làm nhu cầu về théphình không ngừng tăng, tạo điều kiện để các doanh nghiệp thép nói chung vàViệt- ý nói riêng có cơ hội gia tăng thị phần.

Nh vậy, nhìn vào bảng trên có thể thấy đợc tình hình sản xuất kinhdoanh của Công ty thép Việt- ý so với đối thủ cạnh tranh ngày càng khả quanhơn Điều này đợc thể hiện qua sự tăng dần của thị phần tơng đối của Tổngcông ty từ 13,7% năm 2002 lên 16,9% năm 2004, chứng tỏ rằng sản phẩm củaCông ty đã khẳng định đợc chỗ đứng của mình trên thị trờng và đợc ngời tiêudùng trên thị trờng chấp nhận nh là một sản phẩm có uy tín và chất lợng cao.Đạt đợc những thành quả này là do lãnh đạo Công ty đã có định hớng chiến l-ợc đúng đắn, chỉ đạo sát sao tình hình sản xuất kinh doanh của từng bộ phận,từng phòng ban, động viên và giúp đỡ các khó khăn vớng mắc một cách kịpthời

4.2 Tỷ suất lợi nhuận:

Đây là chỉ tiêu giúp cho doanh nghiệp đánh giá thực tế hiệu quả kinhdoanh, thực lãi của Công ty, chỉ tiêu này cao là dấu hiệu tốt cho hoạt động củadoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng khả năng mở rộng sản xuất, tăng vốnvà sức cạnh tranh trên thị trờng Chỉ tiêu phản ánh mức lợi nhuận thu đợc trênmột đơn vị doanh thu tiêu thụ sản phẩm hoặc một đơn vị vốn sản xuất kinhdoanh hoặc một đồng vốn chủ sở hữu.

Tổng doanh thu- giá vốn hàng bán Tỷ suất lợi nhuận =

Tổng doanh thu

Có số liệu cụ thể về tỷ suất lợi nhuận của Công ty thép Việt- ý trongthời gian qua đợc thể hiện trong bảng sau: