- Nhóm khách hàng là các chủ đầu t và các nhà thầu hoạt động trong lĩnh vực xây dựng dân dụng: họ thờng là các nhà thầu t nhân chuyên xây dựng nhà
5. Các biện pháp về phân phố
5.1. Cấu trúc kênh phân phối
Hiện nay, việc phân bố sản phẩm đợc công ty thực hiện qua 3 kênh: - Thông qua hệ thống NPP/đại lý: đây là kênh truyền thống và có nhiều u điểm trong bán hàng dự án nh: tận dụng đợc nguồn nhân lực, quan hệ bạn hàng và vốn của NPP. Công ty bảo toàn đợc vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quay vòng vốn nhanh. Tuy nhiên nếu không có sự hỗ trợ của Công ty và giám sát chặt chẽ thì sẽ xảy ra tình trạng nhiều loại thép đợc cấp và nhiều lý do (giãn nợ, yếu tố giá cả...), ngoài ra Công ty sẽ không chủ động trong công tác bán hàng, bị NPP chi phối chính vì vậy việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn với các NPP là việc làm cần thiết. Đối với kênh phân phối này, giải pháp về lâu dài là cần phải thiết lập một hệ thống kênh liên kết dọc VMS theo hình thức độc
quyền kinh tiêu của ngời bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ. Việc thiết lập kênh liên kết dọc này đòi hỏi phải có một nguồn lực tài chính dồi dào, một thơng hiệu mạnh và kiên trì trong việc thiết lập quan hệ và thuyết phục các NPP tham gia vào hệ thống. Vì vậy, đây là một kế hoạch lâu dài, không thể trong một sớm một chiều có thể hoàn thành đợc.
- Bán hàng trực tiếp: kênh này đợc thiết lập để tiếp cận khách hàng là các Công ty xây dựng trong nội bộ TCT Sông Đà- một thị trờng quan trọng của VIS, tạo ra sự khác biệt so với các thơng hiệu khác, là nơi tốt để VIS xây dựng và củng cố thơng hiệu. Đối với kênh này Công ty cần quan tâm, chăm sóc khách hàng thờng xuyên, không đợc chủ quan vì các doanh nghiệp khác luôn sẵn sàng thay thế. Cần xây dựng các tổng kho tại Hà Nội, Vinh và Sơn La để làm cơ sở phục vụ, cung cấp thép cho các công trình trọng điểm quốc gia.
- Bán hàng qua hệ thống đại lý ký gửi: đây là kênh phân phối mới đợc thiết lập nhằm phục vụ mục tiêu phát triển thị trờng dân dụng, bán lẻ khắp các tỉnh thành của Công ty. Khi phát triển mô hình này,VIS cần giải quyết hài hoà các vấn đề nhiều khi trở thành xung đột trong kênh, xung đột quyền lợi với các NPP; chấp nhận có chi phí đầu t ban đầu mà cha thu đợc kết quả ngay. Có kế hoạch đối phó với các rủi ro vì “hàng gửi bán”; phải tìm đợc đối tác tin tởng, phù hợp với mô hình; tăng cờng nhân sự, tổ chức tốt về nhân sự: bán hàng, quản lý và chăm sóc đại lý.
5.2. Quản lý kênh phân phối
Để quản lý kênh thành công, lãnh đạo cũng nh toàn thể nhân viên phòng kinh doanh cần phải nắm chắc các mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra cho từng thành viên trong kênh, quản lý thờng xuyên, từng ngày, quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh, từ quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận, thanh toán, kiểm tra giá cả... và hớng hoạt động của kênh theo chiến lợc kênh đã đề ra.
Đối với thép Việt- ý hiện nay, để nâng cao hiệu quả trong công việc điều hành, quản lý kênh cần phải khuyến khích các thành viên trong kênh, giúp đỡ
họ, hiểu đợc những nhu cầu, mong muốn và động cơ tham gia vào kênh của họ. Đơn cử nh đối với các NPP, các đại lý điều họ quan tâm là họ đợc bao nhiêu phần trăm lợi nhuận từ việc bán sản phẩm và bán sản phẩm của VIS có lợi hơn hay của doanh nghiệp khác lợi hơn. Chính vì thế VIS cần có cơ chế, chính sách bán hàng đủ hấp dẫn để có thể lôi kéo các cửa hàng tham gia kinh doanh thép VIS. Tạo đợc tâm lý yên tâm cũng nh lợi nhuận nhất định cho chủ cửa hàng khi kinh doanh thép Việt- ý. Các thủ tục giao nhận, triển khai cần phải đơn giản nh- ng chặt chẽ. Cần phải có đội ngũ nhân viên bán hàng thờng xuyên, liên tục bám sát thị trờng, giữ quan hệ thờng xuyên với khách hàng cũ, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng thành viên trong kênh, có các biện pháp giúp đỡ, động viên cũng nh nhắc nhở, giải quyết kịp thời các xung đột xảy ra trong kênh.
5.3. Chính sách đối với các trung gian
- Chính sách chiết khấu: mức chiết khấu hiện nay Công ty đang áp dụng là hợp lý và so với mức chiết khấu của các đối thủ cạnh tranh là khá hấp dẫn. Tuy nhiên, vì thơng hiệu VIS vẫn là một thơng hiệu khá mới trên thị trờng nên việc liên tục điều chỉnh các mức chiết khấu cho phù hợp với những thay đổi trên thị trờng là rất cần thiết. Ngoài ra còn cần phải theo dõi sát sao chính sách chiết khấu mà đối thủ đa ra, từ đó đa ra những mức chiết khấu hấp dẫn hơn trong khả năng cho phép.
- Chính sách trợ cớc khu vực: đối với các cửa hàng ở các tỉnh xa, cần có chính sách trợ cớc khu vực nhằm đảm bảo công bằng cho tất cả các đại lý, NPP. Có nh vậy mới thực hiện đợc mục tiêu mở rộng thị trờng ra tất cả các tỉnh thành trong cả nớc.
- Chính sách cho vay và trả chậm: kinh doanh thép là một lĩnh vực đòi hỏi vốn lớn, việc áp dụng chính sách cho vay vốn để các cửa hàng bán vật liệu xây dựng có đủ điều kiện trở thành đại lý của Công ty là cần thiết, tuy nhiên khi áp dụng chính sách này cần phải đánh giá kĩ càng về khả năng kinh doanh, địa điểm cửa hàng, khả năng trả nợ của cửa hàng khi có rủi ro xảy ra.
5.4. Quản lý sự vận động của sản phẩm
Dòng chảy sản phẩm là một trong những dòng chảy quan trọng nhất mà trong quản lý kênh cần phải làm tốt, nếu không sẽ ảnh hởng rất xấu đến uy tín hình ảnh của sản phẩm. Việc các sản phẩm thép hiện nay thờng bị hụt về khối l- ợng, đơn trọng đã gây tâm lý bất bình cho ngời tiêu dùng. Để có thể quản lý tốt sự vận động của sản phẩm, Công ty cần bố trí nhân lực, phân công theo dõi th- ờng xuyên ở từng cấp độ kênh. Kiểm soát chặt chẽ chất lợng thép VIS bán ra, in các thông số kĩ thuật nh: đơn trọng, đờng kính, chiều dài trên từng thanh thép cây. Bên cạnh đó cần kiểm soát cả khâu bảo quản sản phẩm, tránh tình trạng thép bày bán bị gỉ, vì ngời tiêu dùng thờng quan niệm rằng: thép gỉ là thép không tốt.