Công ty B Công ty C
CÔNG TY CO NA CÔNG TY CON B
CÔNG TY CON B CÔNG TY CON C
Liên kết thông qua:
- Quan hệ sở hữu vốn/ cổ phần
- Công ty mẹ thuộc sở hữu các gia đình giàu quyền lực, có quan hệ “thân hữu” với chính phủ, nhận được nhiều ưu đãi từ chính phủ
- Chịu sự định hướng của Chính phủ về ngành kinh doanh mũi nhọn, chỉ tiêu kinh doanh nhưng không bị ràng buộc bởi các mục tiêu xã hội.
Các Chaelbol của Hàn Quốc xây dựng hệ thống quản lý của mình dựa trên bốn mối quan hệ: quan hệ gia đình, quan hệ đồng môn, quan hệ vùng, và quan hệ với chính phủ. Các công ty gia đình có mối quan hệ “thân hữu” với Chính phủ và nhận được nhiều ưu đãi từ phía Chính phủ. Các Chaelbol thường tuyển dụng các quan chức chính phủ đã về hưu, cung cấp các khoản tài trợ cho các nhà hoạt động chính trị và thậm chí là hối lộ các quan chức Chính phủ. Ngược lại, các Chaebol cũng chịu sự định hướng của Chính phủ về mục tiêu kinh doanh, nhưng các mục tiêu xã hội khác thì không bị ràng buộc. Theo Amsden và Hikino (1994)23, do các Chaelbol quan hệ quá mật thiết với Chính phủ nên đã gây ra hai vấn đề lớn. Thứ nhất, các Chaelbol phụ thuộc quá nhiều vào vốn vay từ Chính phủ nên không thể trở nên cạnh tranh trên thị trường. Thứ hai, Chính phủ can thiệp quá sâu vào việc quản trị của các Chaelbol. Ở Hàn Quốc, Chính phủ can thiệp để phát triển một loạt các ngành công nghiệp ví dụ như ngành đóng tàu, ngành hóa chất, điện tử, ô tô, hóa dầu, v.v. khi khu vực tư nhân không muốn hoặc không thể làm được. Nhờ đó, một loạt các tập đoàn lớn đã phát triển như Samsung, Daewoo, Sangyong, Sankyong, v.v.
Về quy mô ngành, cũng giống như các mô hình tập đoàn khác, các Chaebol cũng có xu hướng mở rộng phạm vi hoạt động, bành trướng đa ngành, đa lĩnh vực. Một trong những lý do giải thích cho việc này là trong giai đoạn đầu của sự phát triển kinh tế, các thị trường bao gồm sản phẩm, vốn, lao động chưa hình thành hoặc kém phát triển nên các công ty của Hàn Quốc thường tự đầu tư trong nội bộ công ty của mình. Có thể lấy ví dụ về công ty LG. Cuối những năm 1940, công ty LG bắt đầu kinh doanh kem bôi mặt. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, không có công ty nào có thể sản xuất nắp nhựa phù hợp cho lọ kem. Do vậy, LG bắt đầu sản xuất đồ nhựa. Tuy nhiên, nếu chỉ sản xuất nắp chai nhựa cho lọ đựng kem sẽ không khai thác hết công suất của xưởng. Vì vậy, LG sản xuất cả lược, bàn chải đánh răng, hộp đựng xà phòng, cánh quạt, điện thoại. Tiếp theo, việc sản xuất cánh quạt và điện thoại đã dẫn LG tới sản xuất trong lĩnh vực điện, điện tử, thiết bị thông tin. Việc kinh doanh sản phẩm nhựa cũng dẫn LG tới lĩnh vực lọc dầu. Công ty lọc dầu phải mua bảo hiểm rất lớn nên LG đã thành lập một công ty mới kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm. Tóm lại, yếu tố cung-cầu nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh là một nguyên nhân chính trong xu hướng đa ngành nghề hóa của các 23 Amsden và Hikino; Project execution capability, organizational know-how and conglomerate corporate growth in late industrialization, Industrial and Corporate Change, 3(1), 111-147, 1994.
Công ty mẹ nắm vốn Công ty con A Bán hàngMarket-ing v.v
Công ty con B Sản xuất kinh doanh v.v
Công ty con C Tài chính v.v
Chaebol tại Hàn Quốc. Phương thức này chính là cách hình thành tập đoàn theo cách doanh nghiệp tự thân phát triển, là một đặc điểm lý giải sự bền vững của các TĐKT Hàn Quốc. Một điểm độc đáo về các Chaebol ở Hàn Quốc đó là, nhờ quan hệ rất thân thiết với chính phủ và bối cảnh chính trị đặc biệt của Hàn Quốc, các Chaebol thậm chí còn được chính phủ Hàn Quốc cho phép nghiên cứu đầu tư, sản xuất trong các ngành công nghiệp nhạy cảm, chẳng hạn như công nghiệp quốc phòng. Lấy ví dụ về Samsung, TĐKT này sản xuất và xuất khẩu cả các vũ khí hạng nặng như xe tăng, pháo tự hành, các thiết bị radar chống tên lửa, v.v.
Về cơ cấu, có thể nói các Chaelbol của Hàn Quốc có mối liên kết theo chiều dọc chặt chẽ nhất trên thế giới bởi vì thời gian đầu thị trường chưa phát triển nên các Chaelbol thường phải liên kết với các nhà cung cấp để đảm bảo đầu vào cho sản xuất. Các Chaelbol lớn như LG, Samsung, hoặc Hyundai đều thực hiện liên kết theo chiều dọc trước khi tiến hành đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong chiến lược đa dạng hóa của mình, các Chaelbol cũng đầu tư vào lĩnh vực tài chính nhưng không phải vào các ngân hàng mà vào các định chế tài chính phi ngân hàng như bảo hiểm và các công ty đầu tư. Các công ty thành viên của các Chaelbol có mối liên kết chặt chẽ với nhau về vốn. Khi Chaelbol thành lập một chi nhánh mới, phần lớn vốn của chi nhánh này là của các công ty thành viên khác trong Chaelbol. Các quyết định liên quan tới kinh doanh của các thành viên đều phải thông qua trụ sở chính. Trong các Chaelbol, các công ty thành viên chịu sự kiểm soát về mọi mặt của tập đoàn. Quyền sở hữu và quyền quản lý không được chia sẻ giữa các cổ đông mà tập trung cao độ trong tay người sáng lập hoặc các thành viên trong gia đình họ. Các cổ đông thiểu số bên ngoài không có quyền tham gia hoặc cử đại diện của mình tham gia vào việc ra quyết định.
Về quan hệ với Chính phủ, các Chaelbol thường tuyển dụng các quan chức cao cấp của Chính phủ đã về hưu ở các cơ quan như Ủy ban Kế hoạch Kinh tế, Văn phòng Tổng thống… vào làm việc để tận dụng khai thác thông tin và các mối quan hệ cá nhân của các chuyên gia này. Sự phát triển của các Chaelbol chịu ảnh hưởng lớn của chính sách công nghiệp hóa của Chính phủ. Trong giai đoạn 1962- 1972, Chính phủ Hàn Quốc tập trung thực hiện chính sách cải cách và xây dựng thể chế nhằm đẩy mạnh công nghiệp hóa hướng vào xuất khẩu. Trong gia đoạn 1973-1979, Hàn Quốc lựa chọn một số ngành công nghiệp trọng điểm như công nghiệp nặng và công nghiệp hóa chất để đầu tư. Chính phủ đã ưu đãi về thuế, tài chính và kiểm soát hàng nhập khẩu để khuyến khích các công ty lớn bao gồm các
Chaelbol tham gia vào những lĩnh vực này. Các chính sách định hướng, tác động này của chính phủ Hàn Quốc được nhiều học giả đánh giá là “một trong những chính sách kinh tế từ Nhà nước thành công nhất Thế kỷ XX”, các Chaebol phát triển và bành trướng thành các TĐKT hùng mạnh, đủ sức cạnh tranh song phẳng với các TĐKT từ Nhật Bản và phương Tây. Kết quả là kinh tế Hàn Quốc đạt thời kỳ phát triển chưa từng có trong lịch sử, và được các nhà lịch sử kinh tế mô tả là “con hổ châu Á”.
Về cấp quản lý, các Chaelbol thường xuyên thay đổi vị trí công tác của các nhà quản lý cao cấp. Sau một thời gian làm việc ở một chi nhánh, các nhà quản lý cao cấp sẽ được điều động tới làm việc ở một chi nhánh khác. Việc thuyên chuyển vị trí công tác vừa là một công cụ để duy trì kỷ luật đối với các nhà quản lý vừa tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhà quản lý để có được vị trí quản lý cao hơn.
Trước cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, các Chaelbol của Hàn Quốc gặp phải nhiều vấn đề khó khăn. Thứ nhất, tỷ lệ nợ trên tổng tài sản rất cao.
(Vũ, 2005)24 chỉ ra rằng tỷ lệ nợ trên tổng tài sản trung bình của 30 Chaelbol vào thời điểm cuối năm 1997 là 518,9%. Tỷ lệ nợ trên tài sản của các TĐKT lớn như Samsung, Hyundai, LG, Kia… đều cao hơn 400%. Một số TĐKT như Ssangyong và Doosan thậm chí còn có tỷ lệ nợ trên tài sản lên tới hơn 1000%.[2] Một đặc điểm quan trọng là các khoản nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số nợ. Tỷ lệ nợ trên tổng tài sản cao có thể được giải thích bởi 3 nguyên nhân chính. Thứ nhất, sai lầm trong các chính sách tiền tệ của chính phủ Hàn Quốc và trong nội bộ các Chaebol như:
• Chính phủ Hàn Quốc đã cho các Chaelbol vay với lãi suất thấp và sẵn sàng hỗ trợ khi các Chaelbol gặp khó khăn về vốn.
• Tỷ lệ tiết kiệm thấp dẫn tới thiếu hụt vốn trong nước và các Chaelbol phải vay vốn từ nước ngoài.
• Chính phủ luôn giữ giá đồng nội tệ cao đã khuyến khích các Chaelbol vay nhiều hơn.
• Sự quản lý yếu kém của các ngân hàng và tổ chức tài chính đối với các Chaelbol.
