quản trị chiến lược slide ftu

4/3/2011 Chương V: I Khái niệm tầm quan trọng QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Tầm quan trọng QTCL  giúp nhà quản trị có mục tiêu cách cụ thể giúp cho nhân viên có tầm nhìn thống Giảng viên: Vũ Thị Hương Giang Bộ môn Quản trị Nhân Tel: 0904749588 Email: giangvth@ftu.edu.vn  cơng ty có hệ thống quản trị chiến lược chặt chẽ đạt lợi nhuận tài cao hẳn so với cơng ty khơng có hệ thống II Quy trình Quản trị chiến lược II Quy trình Quản trị chiến lược Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược tổ chức Phân tích mơi trường Xác định hội đe dọa Xây dựng chiến lược Phân tích nguồn lực tổ chức Triển khai chiến lược Đánh giá kết Xác định điểm mạnh điểm yếu II Quy trình Quản trị chiến lược Phân tích mơi trường bên ngồi • Các đối thủ hoạt động nào, văn luật ban hành có tác động đến tình hình tổ chức đặc điểm thị trường lao động nơi tổ chức hoạt động • Bước kết thúc nhà quản trị hiểu rõ diễn mơi trường bên ngồi nhận biết xu hướng quan trọng có tác động đến cơng ty CuuDuongThanCong.com Xác định sứ mạng, mục tiêu, chiến lược • Sứ mạng: mơ tả cách ngắn gọn mục đích mà tổ chức theo đuổi • Tầm nhìn: định hướng cho doanh nghiệp phải làm • Mục tiêu: trở thành tiêu chí đo lường hiệu làm việc cho nhân viên • Chiến lược tại: xem cơng việc làm có hiệu khơng để từ có thay đổi điều chỉnh cho phù hợp II Quy trình Quản trị chiến lược Xác định hội thách thức • Cơ hội (opportunity) hướng có tác động tích cực, điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp • Thách thức/ đe dọa (threat) hướng có tác động tiêu cực mơi trường bên ngồi https://fb.com/tailieudientucntt 4/3/2011 II Quy trình Quản trị chiến lược Phân tích nguồn lực tổ chức • Cung cấp thông tin quan trọng nguồn lực khả mà tổ chức có • Các nguồn lực tổ chức nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, kỹ năng, trình độ, sở vật chất kỹ thuật, uy tín, thương hiệu, bí cơng nghệ, cách thức quản lý… • Năng lực cốt lõi nguồn lực, khả giúp tạo giá trị cho tổ chức, trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu doanh nghiệp II Quy trình Quản trị chiến lược Xác định điểm mạnh điểm yếu • Điểm mạnh: hoạt động mà tổ chức thực tốt nguồn lực có tính đặc biệt • Điểm yếu: hoạt động mà tổ chức không làm tốt nguồn lực tổ chức cần khơng có II Quy trình Quản trị chiến lược II Quy trình Quản trị chiến lược Xác định điểm mạnh điểm yếu Xây dựng chiến lược • Xây dựng tất phương án chiến lược • Đánh giá lựa chọn chiến lược phù hợp Đó chiến lược hỗ trợ bổ sung lẫn • Bước kết thúc nhà quản trị thiết lập chiến lược tốt giúp cho tổ chức có lợi vượt trội so với đối thủ cạnh tranh • tiêu chuẩn nhận diện khả chủ yếu DN: Khả tạo thêm tiềm để mở rộng thị phần Khả cốt yếu để đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích từ loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ mua Khả tạo sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh chép • Văn hóa DN mạnh hay yếu tác động khác đến chiến lược tổ chức II Quy trình Quản trị chiến lược Triển khai chiến lược Một chiến lược tốt phụ thuộc vào cách mà triển khai Bất kể tổ chức hoạch định chiến lược hiệu việc triển khai chiến lược lại khơng phù hợp chiến lược khơng thể thành công Đánh giá kết Kiểm tra, đánh giá lại xem liệu chiến lược tổ chức có hiệu khơng? CuuDuongThanCong.com III Các cấp chiến lược công ty Công ty đa ngành Cấp công ty Cấp ngành kinh doanh Đơn vị kinh doanh chiến lược Đơn vị kinh doanh chiến lược Đơn vị kinh doanh chiến lược Cấp chức Nghiên cứu & phát triển Sản xuất https://fb.com/tailieudientucntt Marketing Nguồn nhân lực Tài 4/3/2011 Chiến lược cấp cơng ty Chiến lược cấp cơng ty • Do phận quản lý cao vạch nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia muốn tham gia vào • Xác định cách thức mà doanh nghiệp tiến hành hoạt động vai trò đơn vị kinh doanh doanh nghiệp việc theo đuổi cách thức hoạt động Chiến lược cấp công ty a Chiến lược ổn định • Cơng ty khơng có thay đổi đáng kể sản phẩm, dịch vụ, thị trường, khách hàng… • Phổ biến công ty quy mô vừa nhỏ hay cơng ty gia đình quản lý • Theo đuổi chiến lược ổn định khi: hoạt động cơng ty thoả đáng mơi trường ổn định không thay đổi cảm thấy e dè chuyển sang hoạt động lĩnh vực khác tiếp tục lĩnh vực làm Chiến lược cấp công ty b Chiến lược tăng trưởng tăng trưởng tập trung (mở rộng tập trung)  Công ty hoạt động ngành  Biện pháp:Tăng trưởng thơng qua hoạt động kinh doanh Tăng doanh số bán hàng, lực sản xuất nguồn nhân lực nội công ty, mở rộng thị phần, thị trường Thiết lập công ty hay chuỗi cung ứng/ phân phối (mơ hình cơng ty mẹ, cơng ty con) CuuDuongThanCong.com Điểm mạnh có giá trị CLược tăng trưởng Chiến lược ổn định Tình trạng doanh nghiệp Điểm yếu cõ Chiến lược suy giảm Nhiều cõ hội Tình trạng mơi trường Nhiều đe doạ Chiến lược cấp công ty b Chiến lược tăng trưởng  nhằm tìm kiếm cách thức để làm tăng mức độ hoạt động tổ chức dựa điểm mạnh doanh nghiệp môi trường bên nhiều hội  bao gồm việc tăng cường biện pháp gia tăng mặt số lượng doanh số bán hàng, số lượng nhân viên thị phần  Tăng trưởng đạt thơng qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập ngang đa dạng hoá Chiến lược cấp công ty b Chiến lược tăng trưởng Hội nhập dọc  Nỗ lực dành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) đầu (hội nhập dọc thuận chiều) hai  Trong hội nhập dọc ngược chiều, tổ chức cố gắng giành lấy quyền kiểm soát đầu vào cách trở thành nhà cung ứng  Trong hội nhập dọc thuận chiều, tổ chức tìm cách tăng trưởng cách mua lại, nắm quyền sở hữu tăng kiểm soát kênh chức tiêu thụ https://fb.com/tailieudientucntt 4/3/2011 Chiến lược cấp công ty b Chiến lược tăng trưởng Hội nhập ngang  Công ty kết hợp với công ty khác ngành để làm cho mạnh  Tuy nhiên, pháp luật cạnh tranh chống độc quyền kinh tế thị trường có xu hướng hạn chế loại chiến lược Chiến lược cấp công ty c Chiến lược suy giảm Chiến lược cấp công ty b Chiến lược tăng trưởng Đa dạng hóa  Đa dạng hóa tập trung: tăng trưởng thông qua việc sát nhập mua lại công ty khác hoạt động ngành  Đa dạng hóa tổ hợp: tăng trưởng thơng qua việc sát nhập mua lại công ty hoạt động ngành khác Chiến lược cấp cơng ty d Cơng cụ phân tích BCG  Thu hẹp qui mô thị trường mức độ đa dạng hoạt động công ty để thị trường tăng phân ngành giúp giảm lỗ  Tổ chức theo đuổi chiến lược suy giảm môi trường nhiều đe dọa mà doanh nghiệp lại có nhiều điểm yếu: sự cạnh tranh gay gắt phạm vi toàn cầu việc bãi bỏ qui định ảnh hưởng đến hoạt động họ buộc họ tốt nên tập trung vào số hoạt động Chiến lược cấp ngành • Xác định cách thức công ty cạnh tranh lĩnh vực hoạt động • Đơn vị chiến lược cạnh tranh: ngành kinh doanh/đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Units) • Đối với cơng ty nhỏ hoạt động ngành kinh doanh, hay công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, chiến lược cấp ngành trùng với chiến lược cấp công ty CuuDuongThanCong.com Chiến lược cấp ngành a Cơ sở chiến lược cạnh tranh  Cấu trúc ngành KD: mạnh -> tạo sức ép lên KH Cấu trúc ngành kinh doanh định đến lợi nhuận dài hạn ngành Cấu trúc ngành kinh doanh khác có tỷ suất lợi nhuận khác  Vị tương đối ngành: Để xác định sức mạnh tương đối DN so với đối thủ cạnh tranh cần phân tích ngành kinh doanh (sử dụng mơ hình lược lượng cạnh tranh M Porter) https://fb.com/tailieudientucntt 4/3/2011 Chiến lược cấp ngành b Vai trò lợi cạnh tranh Chiến lược cấp ngành b Vai trò lơi cạnh tranh  Là lợi riêng biệt làm cho công ty trở nên trội  Lợi riêng biệt có từ khả cạnh tranh cốt lõi doanh nghiệp, khả doanh nghiệp làm làm tốt việc mà doanh nghiệp khác không làm  Nguồn hình thành lợi cạnh tranh: nguồn lực công ty lực quản trị, chất lượng sản phẩm… Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Porter Chiến lược cấp ngành b Vai trò lợi cạnh tranh Chiến lược cấp ngành b Vai trị lợi cạnh tranh • lực lượng cạnh tranh định sức hấp dẫn khả thu lợi nhuận ngành • Một lợi cạnh tranh tạo từ mức chi phí thấp đối thủ ngành từ điểm khác biệt so với đối thủ =>chọn chiến lược sau: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung • Để đạt lợi cạnh tranh phân tích SWOT sử dụng mơ hình chuỗi giá trị Chiến lược cấp ngành b Vai trò lợi cạnh tranh Hạ tầng quản lý doanh nghiệp (qlý hệ thống TT,qhệ đầu tư, lập KH) Lợ i nh uậ n Quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, hệ thống đãi ngộ) Nghiên cứu Phát triển công nghệ (thiết kế, thử nghiệm) Mua sắm (Không bao gồm nguyên vật liệu) (thiết bị, máy móc, quảng cáo, dv tư vấn) Hậu cần nội tuyến (mua, dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc, thiết bị, nguyên liệu cho trình sản xuất) Sản xuất vận hành Dịch vụ sau bán hàng Hậu cần Marketing ngoại bán tuyến hàng (đóng (bán hàng, xúc gói, dán tiến, quảng nhãn hiệu cáo) cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm) Các hoạt động CuuDuongThanCong.com • • • • SWOT S W O SO OW T ST WT SO: lấy điểm mạnh để tận dụng hội OW: khắc phục điểm yếu để tận dụng hội ST: lấy điểm mạnh để đối phó với đe dọa WT: có nhiều điểm yếu, lại gặp phải đe dọa Chiến lược cấp ngành c Các chiến lược cạnh tranh Chuỗi giá trị M.Porter Các hoạt động hỗ trợ Phân tích SWOT Lợ i nh uậ n Giá trị: Những khách hàng sẵn sàng trả tiền Chiến lược chi phí thấp  Doanh nghiệp theo đuổi việc sản xuất với chi phí thấp ngành thơng qua hoạt động chức (như giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý, giảm lượng phế phẩm, )  Điều kiện thị trường: • Sản phẩm khơng có nhiều khác biệt • Thị trường rộng tương đối đồng Dây chuyền giá trị (Value-chain) M.E.Porter https://fb.com/tailieudientucntt 4/3/2011 Chiến lược cấp ngành c Các chiến lược cạnh tranh  Chiến lược chi phí thấp Chi phí hoạt động bị ảnh hưởng 10 yếu tố: Quy mô sản xuất Kinh nghiệm Công nghệ “cứng” Sự lựa chọn sách Cách thức khai thác lực sản xuất Cơ cấu tổ chức Công nghệ “mềm” Mức độ liên kết + ăn khớp hoạt động Sự chia sẻ hoạt động Địa điểm Chiến lược cấp ngành c Các chiến lược cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa  Lợi khác biệt hóa: Sản phẩm đặc biệt Sản phẩm hỗn hợp Liên kết với hãng khác Cá biệt hoá sản phẩm Sự phức tạp sản phẩm Marketing sản phẩm Chiến lược cấp ngành c Các chiến lược cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa  Lợi khác biệt hóa: Liên kết chức (R&D, phát triển sản phẩm marketing) Thời gian Địa điểm Danh tiếng Dịch vụ hỗ trợ khách hàng Chiến lược cấp ngành c Các chiến lược cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa  Cơng ty cung cấp sản phẩm độc đáo đông đảo khách hàng đánh giá cao  Thể thơng qua việc sản phẩm có chất lượng cao hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa kiểu dáng mẻ, công nghệ đột phá hay biểu tượng thương hiệu lạ  Điều kiện thị trường: • Thị trường khơng đồng • Sản phẩm có khác biệt Chiến lược cấp ngành c Các chiến lược cạnh tranh Chiến lược tập trung nhằm vào:  Lợi chi phí (tập trung dựa chi phí thấp)  Lợi khác biệt hóa (tập trung dựa khác biệt hóa)  Mục tiêu: khai thác hết tiềm phân đoạn thị trường hẹp dựa số lượngsản phẩm, loại người tiêu dùng cuối cùng, kênh phân phối, vị trí địa lý người mua Chiến lược cấp ngành c Các chiến lược cạnh tranh Chiến lược tập trung Định vị chiến lược Chi phí thấp Phạm vi cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hố (Cost Leadership) (Differentiation) Tập trung dựa chi phí Tập trung dựa khác biệt hoá Cost – based Focus Hẹp CuuDuongThanCong.com Khác biệt hoá Rộng https://fb.com/tailieudientucntt Differentiation – based Focus 4/3/2011 Chiến lược cấp ngành c Các chiến lược cạnh tranh Chiến lược bị kẹt  Bị kẹt công ty khơng có lợi chi phí thấp hay khác biệt hóa Đó doanh nghiệp gặp khó khăn việc đạt thành công dài hạn  Các công ty thành công thường gặp rắc rối họ vượt lợi cạnh tranh vốn có cuối bị mắc kẹt CuuDuongThanCong.com Chiến lược cấp chức  Nhằm thực chiến lược cấp ngành kinh doanh  Đối với doanh nghiệp từ lâu có phịng ban chức sản xuất, marketing, quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, phịng tài vụ…thì chiến lược phòng ban nhằm để thực chiến lược cấp công ty https://fb.com/tailieudientucntt ... trình Quản trị chiến lược II Quy trình Quản trị chiến lược Xác định điểm mạnh điểm yếu Xây dựng chiến lược • Xây dựng tất phương án chiến lược • Đánh giá lựa chọn chiến lược phù hợp Đó chiến lược. .. chiến lược tổ chức II Quy trình Quản trị chiến lược Triển khai chiến lược Một chiến lược tốt phụ thuộc vào cách mà triển khai Bất kể tổ chức hoạch định chiến lược hiệu việc triển khai chiến lược. .. đối thủ =>chọn chiến lược sau: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung • Để đạt lợi cạnh tranh phân tích SWOT sử dụng mơ hình chuỗi giá trị Chiến lược cấp ngành