Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ha Noi Open Tours khi Việt Nam gia nhập WTO

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ha Noi Open Tours khi Việt Nam gia nhập WTO

MỤC LỤC Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 3

Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về năng lực cạnh tranh 4

1.1 Khái niệm, vai trò và các công cụ cạnh tranh chủ yếu 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 4

1.2 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu 6

1.2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm 6

1.2.2 Cạnh tranh bằng giá 8

1.2.3 Cạnh tranh bằng việc khai thác lợi thế trong không gian và thời gian 9

1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9

1.3.1 khái niệm về năng lực cạnh tranh 9

1.3.2 Các mô hình để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12

1.3.3 Tính tất yếu khách quan cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh 17

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ha Noi Open Tours 19

2.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.1 Quá trình hình thành của công ty 19

2.1.2 Loại hình doanh nghiệp 20

2.1.3 Nghành nghề kinh doanh 20

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh 20

2.2 kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 23

2.2.1 Số lượng khách của công ty 23

2.2.3 Doanh thu của công ty 23

2.2.4 Chi phí gián tiếp của công ty 24

2.2.5 Lợi nhuận của công ty 24

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo mô hình chuỗi giá trị 25

2.4.1 Các hoạt động hổ trợ trong mô hình chuỗi giá trị của công ty 25

2.4.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 30

2.4.3 Hoạt động chính trong mô hình chuỗi giá trị của công ty 35

2.4.4 Công tác Marketing và bán hàng của công ty 39

2.4.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Ha Noi Open Tours 42

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Ha Noi Open Tours khi Việt Nam gia nhập WTO 47

3.1 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý 47

3.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 48

3.3 Hoàn thiện chính sách Marketing Mix 49

3.3.1 Chính sách sản phẩm: 50

3.3.2 Hoàn thiện chính sách phân phối: 52

3.3.3 Hoàn thiện chính sách xúc tiến khuyếch trương: 54

3.4 Hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp, vận chuyển 56

3.4.1 Hoàn thiện mối quan hệ với các nhà lưu trú 56

3.4.2 Hoàn thiện mối quan hệ với các nhà tham quan giải trí 57

3.4.3 Đối với nhà cung cấp vận chuyển ô tô 58

3.4.4 Đối với hãng hàng không Việt Nam 59

3.4.5 Đối với ngành đường sắt 60

3.5 Mở rộng xu hướng ra nước ngoài 61

3.6 Cần liên kết với các doanh nghiệp lữ hành 62

KẾT LUẬN 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHẦN MỞ ĐẦU

Việc gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) sẽ có những tác độngrất lớn đối với ngành du lịch nói chung và đối với doanh nghiệp Ha Noi OpenTours nói riêng Thực tế, nhìn vào các cam kết với WTO về việc mở cửa thịtrường dịch vụ du lịch, nhiều người lo ngại rằng các tập đoàn nước ngoài hùngmạnh trong lĩnh vực kinh doanh du lịch sẽ thôn tính các doanh nghiệp Việt Nam,đẩy các doanh nghiệp Việt Nam vào trình trạng bị động trên sân nhà Vì các nhàcung cấp dịch vụ du lịch nước ngoài với khả năng tài chính mạnh mẽ, kỹ năngquản lý chuyên nghiệp, sự hiểu biết sâu sắc về hành vi tiêu dùng du lịch củakhách quốc tế Tuy nhiên, bắt đầu có sự cạnh tranh quyết liệt của các doanhnghiệp lữ hành Việt Nam với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (100%vốn nước ngoài, liên doanh, chi nhánh).

Đồng thời, những cam kết với WTO trong lĩnh vực dịch vụ du lịch đã mởra cơ hội lớn cho kinh doanh lữ hành gửi khách từ Việt Nam sang các nướcthành viên (Outbound) và kinh doanh du lịch nội địa Cam kết cụ thể tại phươngthức hiện diện thương mại đã phân định thị trường “nhập khẩu du lịch” và thịtrường khách du lịch nội địa cho các doanh nghiệp du lịch trong nước Từ nhữngcam kết trên, các doanh nghiệp du lịch trong nước muốn tồn tại và phát triển sẽbuộc phải tuyên bố sứ mệnh, chính sách chất lượng và có chiến lược và chiếnthuật kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh Vì vậy, Ha Noi OpenTours cần phải làm gì để tồn tại và phát triển trên thị trường? Từ những vấn đề

trên đã thôi thúc em làm đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ha NoiOpen Tours khi Việt Nam gia nhập WTO”

Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về năng lực cạnh tranh.1.1 Khái niệm, vai trò và các công cụ cạnh tranh chủ yếu.

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.

Cho đến nay có nhiều quan niệm về cạnh tranh rất khác nhau Theo cáchhiểu thông thường, cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp đểvươn lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định Cạnh tranh cũng có thểhiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với các đối thủ.

Do đó, có thể đề cập một quan niệm đầy đủ đến cạnh tranh như sau:

“cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc chiến tranh gay gắt, quyết liệt giữa nhữngchủ thể kinh doanh với nhau trên thị trường hàng hóa cụ thể nào đó nhằm giànhgiật khách hàng và thị trường, thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hóa vàthu được lợi nhuận cao” Ở đâu có lợi ích kinh tế thì ở đó có cạnh tranh Trên thị

trường thế giới, luôn luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt giữa những nhà sản xuấthàng hóa Để tham gia thành công vào thị trường nước ngoài, một điểm mà bấtkỳ một doanh nghiệp hay một công ty nào cũng cần phải lưu ý đó là phải khôngngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát triển.

Theo cuốn cở sở khoa học và thực tiễn cho sự xây dựng chính sách cạnhtranh ở Việt Nam: “cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hay cáccông ty trong việc giành nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thếcủa mình trong thị trường” (Nguồn: Viện nghiên cứu quản lý Trung Ương).

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh.

1.1.2.1 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp.

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển nền kinh tế nóichung và đối với doanh nghiệp nói riêng Trong nền kinh tế thịh trường, mỗidoanh nghiệ dù muốn hay không thì vẫn phải chấp nhận sự cạnh tranh Cạnhtranh sẽ là điều kiện thuận lợi để mỗi doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mìnhtrên thị trường cũng như tự hoàn thiện bản thân để vươn lên chiếm ưu thế hơn sovới đối thủ cạnh tranh Trên thị trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là cuộccạnh tranh khốc liệt nhằm giành giật khách hàng, chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ,tạo ưu thế về mọi mặt kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận Cạnh tranh sẽ buộccác doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng những hàng hóa và dịch vụ mà thịtrường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của khách hàng

1.1.2.2 Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng.

Trên thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ đem lại lợi ích chongười tiêu dùng Trong cạnh tranh thì người tiêu dùng luôn luôn được hưởng lợinhiều nhất do các doanh ngiệp phải cạnh tranh để xây dựng hình ảnh của mình,cần phải xây dựng uy tín cũng như chỗ đứng trong lòng khách hàng Thời giannày người tiêu dùng sẽ được sử dụng những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giáthành rẻ hơn và được phục vụ tốt hơn

Đồng thời, khách hàng cũng tác động trở lại quá trình cạnh tranh bằngnhững thông tin phản hồi về hàng hóa, giá cả, về chất lượng sản phẩm cũng nhưđóng góp cho doanh nghiệp những điều chưa tốt, chưa phù hợp của sản phẩm Từđó mà doanh nghiệp có sự điều chỉnh cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu củakhách hàng, thỏa mãn nhu cầu xã hội Khi nhu cầu của người tiêu dùng càng caothì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng mạnh liệt hơn để giành giật thịphần, thu hút nhiều khách hàng hơn.

1.1.2.3 Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế xã hội.

Theo sự phát triển của nhân loại, xã hội loài người đã trải qua nhiều chếđộ xã hội khác nhau, gắn liền với các nền kinh tế khác nhau Bất kỳ một nền kinhtế nào cũng cần phải duy trì sự cạnh tranh Không có sự cạnh tranh cũng có nghĩalà mất đi tính năng động, sáng tạo của mỗi cá nhân cũng như toàn xã hội, nền sảnxuất sẽ không có hiệu quả, dẫn đến sự hạn chế phát triển của xã hội Trong nềnkinh tế thị trường hiện nay, khi mà cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt và quyếtliệt thì người tiêu dùng là đối tượng được hưởng lợi Dưới tác động của cạnhtranh, các nhân tố sản xuất được sử dụng có hiệu quả hơn, làm giảm tổng giáthành sản phẩm xã hội Đối với toàn bộ nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là độnglực thúc đẩy kinh tế phát triển, nâng cao năng suất lao động xã hội, nâng cao mứcsống và phúc lợi cho người dân mà nó còn là yếu tố quan trọng trong công việclàm lành mạnh hóa các quan hệ kinh tế xã hội

1.2 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu.

1.2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm.

Khi bước vào bất cứ một ngành sản xuất kinh doanh nào, trước hết doanhnghiệp sẽ phải xác định sản xuất cái gì? Để xây dựng cho mình một chính sáchsản phẩm hợp lý nhất Khi doanh nghiệp chọn sản phẩm là công cụ cạnh tranh thìphải tập trung giải quyết toàn bộ chiến lược về sản phẩm, làm cho sản phẩm phùhợp với nhu cầu của thị trường Chử tín của sản phẩm quyết định chứ tín củadoanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh Để chiến thắngđược đối thủ cạnh tranh về sản phẩm thì doanh nghiệp phải tập trung vào một sốmặt chủ yếu sau:

1.2.1.1 Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm.

Tùy theo sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để lựa chọn chỉ tiêuphản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêunày thì sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng có nhiều cơ hội dành thắng lợitrong cạnh tranh trên thị trường.

Chất lượng của sản phẩm thể hiện tính quyết định đến khả năng cạnh tranh củahàng hóa và từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ở chỗ:

- Chất lượng tăng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm.- Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm,tăng khối lượng sản phẩm bán ra và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó làmtăng lợi nhuận cũng như thị phần của doanh nghiệp.

- Sản phẩm có chất lượng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, từ đóthị phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng, nâng cao lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp.

1.2.1.2 Cạnh tranh bằng mẫu mã, bao bì sản phẩm.

Mẫu mã sản phẩm ngày càng phong phú, đa dạng thì khách hàng ngàycàng có nhiều cơ hội lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp hơn Từ đó, sản phẩmcủa doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng Đâycũng là một trong những vấn đề mà doanh nghiệp cần chú ý khi tạo lợi thế cạnhtranh để thắng đối thủ cạnh tranh Trong những ngành có liên quan đến lươngthực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao, doanh nghiệp ngoài việcthiết kế bao bì cho phù hợp còn phải chú trọng lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phùhợp Việc lựa chọn cơ cấu sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủyếu vào cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường, đặc biệt vớinhững cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu tiêu dùng.

1.2.1.3 Cạnh tranh bằng uy tín sản phẩm.

Uy tín của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên chất lượng, giá cả sửdụng của sản phẩm, dịch vụ hàng hóa sau bán hàng, thời gian bán hàng, quy môcủa doanh nghiệp một số doanh nghiệp có uy tín với khách hàng đông nghĩavới việc nó có được lợi thế cạnh tranh Khách hàng khi đó sẽ tin rằng sản phẩmcủa doanh nghiệp có chất lượng cao, dịch vụ sau bán tốt Do đó, sản phẩm củadoanh nghiệp khi đưa ra thị trường có thể nhanh chóng thu hút được người tiêudùng Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giảm được một phần chi phí cho việc thuhút khách hàng, khách hàng sẽ chung thành với doanh nghiệp Như vậy, đối thủcạnh tranh sẽ mất một khoản chi phí lớn cho việc lôi kéo khách hàng của doanhnghiệp về phía mình.

1.2.2 Cạnh tranh bằng giá.

Giá là một trong những công cụ quan trọng trong cạnh tranh, thườngđược sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vàomột thị trường mới Chẳng hạn, để thăm dò thị trường các doanh nghiệp thườngđưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phốicủa đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biệnpháp sau:

- Cạnh tranh với chi phí thấp.- Chiết khấu giảm giá.

- Định giá khuyến mãi.

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênhlệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trịsử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp

sẽ đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ đó,sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêudùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngàycàng cao.

Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạgiá thành sản phẩm của đơn vị mình Doanh nghiệp có càng nhiều khả năng hạgiá thì sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá sản phẩmphụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí về kinh tế.

- Khả năng bán hàng tốt, do đó bán được khối lượng hàng lớn.

1.2.3 Cạnh tranh bằng việc khai thác lợi thế trong không gian và thời gian.

Loại cạnh tranh này xuất hiện với những vấn đề về chính sách sản phẩmvà chính sách giá cả của sản phẩm Giá cả của doanh nghiệp cạnh tranh trên thịtrường chênh lệch là không lớn, chất lượng của sản phẩm là tương đối ổn định.Trong trường hợp như vậy, thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyếtđịnh về việc buôn bán Những doanh nghiệp này có quá trình buôn bán thuận tiệnnhất, nhanh nhât sẽ chiến tháng trong cạnh tranh Để thực hiện được việc bánhàng nhanh nhất và thuận tiện nhất phải sử dụng các biện pháp sau:

- Ký kết hợp đồng nhanh và thuân tiện.- Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.- Thủ tục thanh toán nhanh.

1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.1 khái niệm về năng lực cạnh tranh.

Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có nhữngvị thế nhất định, chiếm lĩnh những thị trường nhất định Để tồn tại trong thịtrường, các doanh nghiệp phải luôn trong trạng thái vận động, biến đổi với vậntốc ít nhất là ngang bằng so với đối thủ cạnh tranh Trên thực tế, ta thấy trongthập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh đang sống trong môi trường mà sự xáo độngcủa nó không ngừng làm cho nhà kinh tế phải ngạc nhiên Sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp, các quốc gia ngày càng gay gắt và quyết liệt Vì vậy, trong môitrường cạnh tranh doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắngđối thủ cạnh tranh, chỉ có như vậy doanh nghiệp phải đưa ra những biện phápnhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, chỉ có như vậy doanh nghiệp mới có chỗđứng trên thị trường

Khái niệm “năng lực cạnh tranh” được đề cập rất nhiều trong tài liệu kinh

tế Có ý kiến cho rằng “năng lực cạnh tranh” có thể được hiểu là “ Năng lực cạnh

tranh là khả năng vượt qua các đối thủ nhờ việc mang lại cho khách hàng giá trịlớn hơn hoặc bằng với giá cả thấp hơn hoặc cung cấp nhiều lợi ích hơn để phùhợp với giá đắt”

Hoặc là“Năng lực cạnh tranh là khả năng tận dụng nguồn lực của mình,cách thức và biện pháp vượt trội hơn so với đối thủ canh tranh hiện tại không cóhoặc có thể có được trong một thời gian dài”, nó nhằm phân biệt năng lực củadoanh nghiệp khi đem so sánh với doanh nghiệp khác Theo quan niệm này“Năng lực cạnh tranh” có thể được biểu hiện dưới dạng năng lực hoạt động củadoanh nghiệp - Những việc mà doanh nghiệp làm được tốt hơn so với các doanhnghiệp khác hoặc những việc mà doanh nghiệp làm được mà doanh nghiệp kháckhông làm được.

Theo quan điểm của nhà quản trị chiến lược Michael Porter “ Năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sảnphẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế ) của doanh nghiệp đó” Với cách tiếp

cận này thì năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu sau:- Số lượng công ty mới tham gia vào một ngành.

- Sự có mặt (hay thiếu vắng) của một sản phẩm thay thế.- Vị thế của khách hàng.

- Uy tín của nhà cung cấp.

- Tính quyết liệt của các đối thủ cạnh tranh.

Nói tóm lại, “Năng lực cạnh tranh được xem xét như là khả năng vận

dụng những ưu thế riêng, vốn có của doanh nghiệp vượt qua các đối thủ cạnhtranh và đạt được mục tiêu nhất định của mình”

Tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế, mở rộng thị trường hoạt độngcủa mình, nhằm cung cấp ngày càng nhiều sản phẩm với chất lượng cao, giáthành hạ, thu hút nhiều khách hàng và đồng thời cũng tạo điều kiện cho ngườidân ở các quốc gia có thêm nhiều cơ hội được tăng cường hiểu biết lẫn nhau, traođổi văn hóa, kinh nghiệm quản lý kinh doanh.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá qua các tiêu chí:* Hiệu quả hoạt động của công ty.

1.3.2 Các mô hình để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.2.1 Mô hình năm thế lực cạnh tranh cơ bản của Michael Porter.

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại họcHarvard trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques AnalyzingIndustriesand Competitors” đã đưa ra nhận định về các lực lượng cạnh tranhtrong mọi ngành sản xuất kinh doanh.

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp.

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết địnhđến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnhtranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:+Khách hàng lẻ.

+Nhà phân phối.

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sảnphẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngànhthông qua quyết định mua hàng.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trêntrong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩnnhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tốsau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉsuất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

+Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhậpvào một ngành khó khăn và tốn kém hơn

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế.

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãnnhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnhtranh chủ yếu của sản phẩm thay thế:

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông Mà các quý ông thì có sởthích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ khôngthích Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác để biện cớ cho

việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi Vậybia thỏa mãn nhu cầu gì:

+ Gặp gỡ đối tác.+ Tụ họp bạn bè.

+ Bàn công việc với đồng nghiệp còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trênphương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp vớinhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong mộtngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnhtranh.

+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán.

Áp lực từ các bên liên quan mật thiết.

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trongquyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L Wheelenvà J David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết:

+ Chính phủ.+ Cộng đồng.+ Các hiệp hội.

+ Các chủ nợ, nhà tài trợ.+ Cổ đông.

1.3.2.2 Ma trận SWOT để phân tích năng lực cạnh tranh.

Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” mộtcách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế Phân tích

SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh

nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định

mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác địnhcơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp

trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớntrong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu pháttriển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạolập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tíchSWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp.

1.3.2.3 Mô hình phân tích chuỗi giá trị.

Tất cả các chiến lược, chính sách có nâng cao hiệu quả sức cạnh tranh củacủa doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng tình hìnhnội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu Việc phân tíchthường gặp khó khăn, thiếu tính khách quan vì nhiều lý do khác nhau Để có thểkhai thác tốt nhất những thời cơ và hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro, cácnhà quản lý phải cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục nhữngđiển yếu của chính bản thân doanh nghiệp Trong thực tế, người ta thường vậndụng phương pháp phân tích chuỗi giá trị để phân tích năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp Phương pháp này giả định mục đích chủ yếu của doanh nghiệp làtạo ra các giá trị (được đo lường bằng tổng doanh thu) Trong phương pháp này,toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp được phân chia làm hai mảng: nhữnghoạt động cơ bản và những hoạt động hỗ trợ.

Sơ đồ: Mô hình phân tích chuỗi giá trị

CÁC

ĐỘNG TRỊBỔ GIATRỢ TĂNG

Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter được xây dựng trên cơ sở hai nhóm các hoạtđộng:

Những hoạt động cơ bản (Primary activities) :

Những hoạt động cơ bản là những hoạt động trực tiếp tạo ra doanh thu chodoanh nghiệp: từ sản xuất tạo ra sản phẩm tới bán, các dịch vụ sau bán (hậumãi) Nội dung chi tiết của những hoạt động cơ bản bao gồm :

Cung ứng nội bộ, gồm có tiếp nhận, bảo quản, quản lý các hệ thống đầuvào.

Điều hành, quá trình biến hệ thống đầu vào thành các sản phẩm cuối cùng.Thể hiện ở những tiêu thức cơ bản như năng suất của hệ thống trang thiết bị,mức độ tự động hoá, hiệu quả của hệ thống kiểm tra, hiệu quả của quy trình sảnxuất.

Cung ứng bên ngoài, chủ yếu là quá trình phân phối sản phẩm như thờigian không gian và hiệu quả quá trình phân phối, các hoạt động dự trữ.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực

Phát triển công nghệ

Quan hệ với các nhà cung cấp

ngoài Bán

Dịch vụkhách

hàng

Marketing và bán, các hoạt động thuộc marketing mix nhằm tạo ra sự cảmnhận của khách về chất lượng uy tín, xây dựng lòng trung thành với nhãn hiệusản phẩm, tiến tới mở rộng thị phần.

Những hoạt động hỗ trợ ( support activies).

Những hoạt động hỗ trợ là những hoạt động gián tiếp tạo ra doanh thu.Trên nền tảng của các hoạt động này tạo điều kiện cho các hoạt động cơ bản diễnra Kết quả của các hoạt động cơ bản chịu sự phụ thuộc và chi phối bởi nhữnghoạt động hỗ trợ Những hoạt động hỗ trợ có 4 nhóm cơ bản :

Quản trị nhân lực : lựa chọn, đào tạo, cất nhắc đội ngũ nhân viên; chế độkhen thưởng kỷ luật, môi trường làm việc; khả năng tham gia giải quyết các vấnđề tồn tại, mức độ thỏa mãn, say mê với công việc.

Phát triển công nghệ, thành quả của công việc nghiên cứu và phát triển(R&D), khả năng áp dụng các thành quả này vào hoạt động kinh doanh, khảnăng giải quyết những vấn đề cấp bách, chất lượng của đội ngũ cán bộ nghiêncứu môi trường làm việc sáng tạo.

Các mối quan hệ với các nhà cung cấp: tránh tình trạng phụ thuộc một nhàcung cấp, khả năng thuê, mượn trang thiết bị, mối quan hệ lâu dài với các nhàcung cấp.

1.3.3 Tính tất yếu khách quan cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh.

Khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, cạnh tranh là điều kiện,là yếu tố quan trọng kích thích doanh nghiệp tồn tại và hoạt động Tính tất yếukhách quan cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành thểhiện các điếm sau:

1.3.3.1 Doanh nghiệp cạnh tranh để tồn tại.

Bất kỳ một doanh nghiệp tham gia vào thị trường đều muốn doanh nghiệp mìnhtồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường Để làm được điều này buộcdoanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước vàquốc tế đầy biến động tức là doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt hơn các nhu cầucủa khách hàng bằng những sản phẩm tốt nhất, dịch vụ hoàn hảo và chi phí hợplý Cũng trong thị trường đó khách hàng là người tự do lựa chọn các nhà cungcấp và cũng là người quyết định đến sự tồn tại của nhà cung cấp

1.3.3.2 Doanh nghiệp cạnh tranh để phát triển.

Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường đồi với một doanh nghiệp thì chưa đủ, màdoanh nghiệp đó cần có chính sách, phương án, chiến lược thích hợp để pháttriển Ngày nay, trong quá trình hộp nhập có được khách hàng đã khó nhưng giữđược khách lại càng khó hơn Lúc này, nâng cao năng lực cạnh tranh là một điềutất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp để thúc đẩy kinh doanh

1.3.3.3 Doanh nghiệp cạnh tranh để thực hiện mục tiêu.

Các doanh nghiệp du lớn hay nhỏ đều xác định các mục tiêu cho riêng mình Tùyvào các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp lại có mục tiêucho các thời kỳ của mình khác nhau Nếu là giai đoạn khởi đầu thì mục tiêu củadoanh nghiệp là mong muốn thị trường biết đến sản phẩm cảu mình, nếu ở giaiđoạn phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được lợi nhuận tối đa, còn ởgiai đoạn suy thoái thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là thu hồi vốn.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ha Noi Open Tours.2.1 Quá trình hình thành và phát triển.

2.1.1 Quá trình hình thành của công ty.

* Tên doanh nghiệp: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại và Du Lịch

Mở Hà Nội.

* Tên tiếng Anh: Ha Noi Open Trade and Tourism co., Ltd.* Tên viết tắt: Ha Noi Open Tours.

* Giấy phép thành lập: Quyết định thành lập số 139-QĐ/TU, ngày 02 tháng 05

năm 2004 về việc thành lập Công Ty TNHH Thương mại và Du lịch Mở Hà Nộicủa văn phòng Tỉnh ủy Hà Nội.

* Vốn điều lệ: 2.500.000.000 đồng (Hai tỷ năm trăm triệu đồng).* Tài khoản: 750.10.00.00.3443.1 (VNĐ)

750.10.37.000 989.5 (USD), tại Ngân hàng Đầu tư và phát triểnViệt Nam, Chi nhánh Hà Nội (BIDV).

* Người đại diện theo pháp luật của công ty:

Ông : Phan Xuân Thành, sinh ngày 20-8-1969.Chức vụ: Giám đốc công ty.

Hình thức hoạt động của doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn.

* Ban Tổng Giám Đốc: 03

* Tổng số cán bộ nhân viên: 25 người

2.1.2 Loại hình doanh nghiệp.

Ha Noi Open Tours có tên là Công ty Thương mại và Du lịch Mở Hà Nội,tên giao dịch là Ha Noi Open Tours Từ tháng 02/05/2004, Công ty Thương mạivà Du lịch mở Hà Nội bắt đầu hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữuhạn với tên gọi là Công ty TNHH Thương mại và Du lịch mở Hà Nội, có têngiao dịch là Ha Noi Open Tours với vốn điều lệ là 2.5 tỉ VND.

2.1.3 Nghành nghề kinh doanh.

Ha Noi Open Tours xin chân thành cảm ơn sự quan tâm của quý vị đối vớidịch vụ của công ty Chúng tôi sẽ cung cấp cho quý vị nhanh chóng và thuận tiệnnhất những dịch vụ sau:

Cung cấp thông tin chi tiết về các chuyến bay nội địa và quốc tế.Đặt vé máy bay bằng điện thoại và Fax.

Giúp khách hàng lựa chọn các hành trình thuận tiện nhất cho các chuyếnbay trên toàn thế giới với giá cả và hãng hàng không thuận tiện nhất.

Chuyển vé máy bay đến tận tay khách hàng một các nhanh nhất.Tổ chức Tour du lịch chuyên nghiệp trong nước và quốc tế.

Tổ chức Tour hàng ngày số lượng khách bất kỳ, giá hợp lý, đảm bảo chấtlượng dịch vụ theo yêu cầu.

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh.

2.1.4.1 Tôn chỉ hoạt động của công ty.

“Là một công ty lữ hành tại Việt Nam, Công ty Thương mại và Du lịch Mở HàNội luôn cam kết nỗ lực mang lại những giá trị tốt nhất từ các dịch vụ lữ hành

của mình cho khách hàng, đối tác và bảo đảm sự phát triển bền vững, hài hòagiữa quyền lợi công nhân viên công ty và cộng đồng xã hội”.

2.1.4.2 Mục tiêu phát triển của công ty.

Công ty Thương mại và Dịch vụ Mở Hà Nội tập trung đẩy mạnh kinhdoanh đa dạng về thị trường, khách hàng, sản phẩm – dịch vụ trong tất cả cáclĩnh vực du lịch quốc tế, du lịch nước ngoài và du lịch trong nước nhằm trởthành một trong những công ty lữ hành mạnh trong khu vực.

Mục tiêu của Ha Noi Open Tours trong năm 2008 được xác định:

Khai thác có hiệu quả các dịch vụ hiện có, nâng cao chất lượng phụcvụ khai thác và bảo tồn các giá trị văn hoá Dịch vụ du lịch tăng trưởng phải caohơn so với năm trước đóng góp đáng kể vào kinh tế chung cho công ty Ha NoiOpen Tours và nền kinh tế của cả nước.

Liên kết các hoạt động xúc tiến du lịch, các điểm du lịch của Hà Nội vớicác tỉnh lân cận Ha Noi Open Tours phải có vai trò và vị trí xứng đáng tronghành trình Tour du lịch của khách du lịch cũng như sự hợp tác với các công ty lữhành trong và ngoài nước.

2.1.4.3 Triết lý kinh doanh của công ty.

Tập trung hướng đến khách hàng: Mọi kế hoạch và hành động của Côngty phải tập trung phục vụ khách hàng chu đáo, đáp ứng những nhu cầu đa dạngcủa khách hàng với dịch vụ tốt nhất, đáng tin cậy và được thực hiện một cáchtrung thực nhằm giữ vững khách hàng hiện có đồng thời phát triển khách hàngtiềm năng.

Tập trung hướng đến cộng đồng: Các sản phẩm du lịch, các hoạt động củaCông ty luôn được thực hiện trên cơ sở “vì cộng đồng”, thân thiện với môitrường thiên nhiên, phù hợp với môi trường văn hóa, kinh tế – xã hội, tạo nênmối quan hệ tích cực với cộng đồng và luôn nhận được sự ủng hộ của cộng đồngđối với hoạt động phát triển của Công ty.

2.1.4.4 Tổ chức lao động của doanh nghiệp.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy.

Cơ cấu bộ máy của Ha Noi Open Tours theo kiểu cơ cấu tổ chức trực

Ban lãnh đạo công

Phòng

tổng hợp Phòng điều hànhPhòng bổ trợ

Kế toán tài chính

Hành chính nhân sự

Sales Inboundoutbound Nội địa Đội xeChăm sóc khách hàngOpen

tours

chính, số lượng nhân nhỏ và vừa Kiểu tổ chức này nó đảm bảo cho Ha NoiOpen Tours có thể kiểm soát và quản lý mọi công việc việc trong doanh nghiệp,đồng thời tạo ra tính năng động, khả năng thích nghi với những thay đổi của môitrường kinh doanh là rất lớn

2.2 kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh.

2.2.1 Số lượng khách của công ty.

Đơn vị: Lượt người Năm

Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007Tổng doanh thu 723 968 1323 2152Tốc độ tăng

- 33.88% 36.67% 62.66%

2.2.4 Chi phí gián tiếp của công ty.

Đơn vị tính: 1.000.000đ Năm 2004 2005 2006 2007

2.2.5 Lợi nhuận của công ty.

Đơn vị tính:1.000.000đ Nă

(Nguồn: Phòng kế toán - Tài chính)

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo mô hình chuỗi giá trị.

2.4.1 Các hoạt động hổ trợ trong mô hình chuỗi giá trị của công ty.

2.4.1.1 Công tác quản trị của công ty.

Chi phí quản lý doanh nghiệp ngày càng tăng, nhưng so với tổng chi phíthì giảm về tỷ trọng Việc chi phí quản lý phát triển một phần là do số lượng lao

động của công ty ngày càng gia tăng, đồng thời thể hiện quy mô của doanhnghiệp ngày càng mở rộng Ngược lại, việc tỷ trọng chi phí quản lý doanhnghiệp trên tổng chi phí ngày càng giảm chứng tỏ công ty đã chú trọng tới việcthay đổi phương pháp quản lý có hiệu quả hơn, từ đó có thể thúc đẩy việc giảmchi phí quản lý.

Bảng 2.2: phản ánh chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty.

( Nguồn: phòng kế toán – tài chính)Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Ha Noi Open Tours có nhiệm vụ:Xác định yêu cầu chất lượng sản phẩm Vị vậy, công tác quản trị chất lượngtrong doanh nghiệp được đảo bảo thực hiện lựa chọn các nhà cung cấp đến phânphối sản phẩm dịch vụ du lịch ra thị trường Có thể nói đây là một điểm mà HaNoi Open Tours đang chú trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh với các doanhnghiệp khác, đặc biệt là chất lượng sản phẩm và dịch vụ so với đối thủ cạnhtranh Hệ thống các đại lý tiêu thụ của công ty phải cam kết đảm bảo Công tácquản trị chất lượng của công ty đã có những cải thiện trong thời gian qua: sảnphẩm dịch vụ nhìn chung là chất lượng tốt, đồng thời đảm bảo các dịch vụ phục

2.4.1.2 Hoạt động tài chính – Kế toán.

Quản trị hoạt động tài chính có chức năng cơ bản là huy động và sử dụngcó hiệu quả mọi nguồn vốn phù hợp yêu cầu sản xuất – kinh doanh của doanhnghiệp Ha Noi Open Tours trong từng thời kỳ Đồng thời, giúp doanh nghiệptăng cường được các tiềm lực tài chính, ngày càng mở rộng các quy mô hoạtđộng sản xuất – kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có.

Bảng 2.3: Tình hình nguồn vốn của công ty.

Đơn vị tính :1.000.000 đChỉ tiêu Tổng nguồn vốn 1000đ % tăng so với năm trướcNăm 2004 2.500

Năm 2007, đánh dấu bước tăng trưởng đột biến của doanh nghiệp trong tấtcả các lĩnh vực, đặc biệt công ty đã có một chiếc xe Aroce Space 45 chỗ đời mới.Hoạt động của công ty tăng trưởng mạnh mẽ, lợi nhuận thu được ngày càng tăngcao và tỉ lệ tăng trưởng nguồn vốn đạt mức kỷ lục và cao nhất trong 4 năm hoạtđộng (38.57%) Theo số liệu báo cáo về tình hình nguồn vốn thì đối với doanhnghiệp Ha Noi Open Tours, tổng số vốn của doanh nghiệp năm 2004 là 2,5 tỷVND, đây là con số khiêm tốn Như vậy, có thể thấy doanh nghiệp Ha Noi OpenTours đang hoạt động trong tình trạng thiếu vốn cần thiết, đã ảnh hưởng khôngnhỏ đến hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của Ha Noi OpenTours trên thị trường trong nước và quốc tế

Công tác kiểm tra tài chính của công ty: Việc kiểm tra, kiểm soát tình hình tài

chính của Công ty đã được thực hiện theo từng tháng, từng quý, từng năm vàtheo quy định của giám đốc Giám đốc thuê chuyên gia phối hợp cùng với cácnhân viên tài chính của doanh nghiệp Ha Noi Open Tours kiểm tra tình hình tàichính của doanh nghiệp và kiểm tra việc áp dụng các chính sách, nguyên tắc kếtoán đúng hay không Phòng kế toán – tài chính chịu trách nhiệm trước giám đốcvà doanh nghiệp về tình hình tài chính của doanh nghiệp

Hiệu quả tài chính thường được các nhà đầu tư quan tâm, doanh nghiệpHa Noi Open Tours có hiệu quả tài chính cao thì sẽ có điều kiện tăng trưởng trênthi trường Nghiên cứu hiệu quả tài chính nhằm đánh giá sự tăng trưởng tài sảncủa doanh nghiệp so với tổng tài sản mà doanh nghiệp có, đó là khả năng sinh lờicủa nguồn vốn chủ sở hữu (NVCSH) Khả năng sinh lời NVCSH (ROE) thể hiệnqua mối quan hệ giữa lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp với NVCSH Chỉtiêu này được ban giám đốc đặc biệt quan tâm khi họ quyết đinh bỏ vốn đầu tư

vào doanh nghiệp ROE cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng NVCSH có hiệuquả Tuy nhiên, tỷ lệ này thấp đối với doanh nghiệp Ha Noi Open Tours, chứngtỏ công ty đang khó khăn trong việc thu hút vốn đầu tư

2.4.1.3 So sánh hoạt động hổ trợ với đối thủ cạnh tranh.

Công ty có thể so sánh với các đối thủ cạnh tranh như công ty FocusTravel và công ty Hapro Travel thì công tác quản trị của Ha Noi Open Tours đãcó nhiều nét đáng ghi nhận:

Doanh nghiệp đã bước đầu chú tới phương pháp quản lý có hiệu quả hơn.Thay vì sử dụng phương pháp quản lý theo kiểu mệnh lệnh làm việc từ cấp trênxuống thì doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp quản lý mới đó là làm việc vớichế độ khen thưởng thỏa đáng đồng thời vẫn áp dụng hình thức xử phạt, khiểntrách với những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Chính phương pháp nàykích thích người nhân viên làm việc cống hiến hết mình vì công việc của doanhnghiệp Tuy vậy, chi phí quản lý của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cònkhá lớn.

Bảng 2.4: Bảng chi phí quản lý doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh.

Đơn vị: 1000.000đ

% tổngchi phí

% tổngchi phí

% tổngchi phíHaNoiOpen

(Nguồn: phòng Kế toán – tài chính)Có thể thấy rằng, chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty Focus Travelvà công ty Hapro Travel chiếm tỷ lệ nhỏ hơn trong tổng chi phi so với công tyHa Noi Open Tours Điều này chứng tỏ rằng công tác quản trị, đặc biệt là vấn đềquản lý doanh nghiệp của công ty so với đối thủ cạnh tranh đã tiến hành mộtcách bài bản và khoa học Bản thân công ty cần chú trọng hơn nữa về công tácquản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, tạo ưu thế hơn so với đốithủ cạnh tranh.

Bảng 2.5: Bảng đánh giá tỷ lệ nguồn vốn của công ty.

Đơn vị: %

( Nguồn: Ban Giám Đốc)Tỷ lệ nợ của công ty chiểm tỷ trọng nhỏ và sau 4 năm ngày càng tăng Tỷlệ vốn CSH của công ty chiếm tỷ trọng lớn , mặc du giảm nhưng về số tuyệt đối,nguồn vốn CSH của công ty vẫn còn tăng cao, công ty hoạt động ngày càng cólãi, năm 2004 tỷ lệ vốn chủ sở hữu là cao nhất 98.65% do lúc này nguồn vốn củacông ty là nguồn vốn tự có Tỷ lệ vốn chủ sở hữu giảm nhưng vẫn lớn hơn 50%chứng tỏ rằng về khả năng tự chủ về vốn CSH của công ty là rất cao.

Bảng 2.6: Bảng cơ cấu vốn của Focus Travel và Hapro Travel.

(Nguồn: phòng kế toán – tài chính)

2.4.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Lao động là nguồn nhân lực quan trọng, quyết định đến việc thực hiện mọihoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định việc sử dụng và nâng caohiệu quả của hoạt động kinh doanh Vì vậy, nhân tố quyết định tới việc nâng caohoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời

góp phần thực hiện mọi mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực làtất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng và phát triển, sử dụng,đánh giá và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cảvề mặt số lượng và chất lượng

2.4.2.1 Cơ cấu lao động trong công ty.

Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Ha Noi OpenTours: kinh doanh sản phẩm dịch vụ đó là các Chương trình du lịch, hàm lượngdịch vụ chiếm tỷ lệ cao, hàm lượng tri thức lớn nên trình độ nhân viên phần lớnlà tốt nghiệp Đại học, một số tốt nghiệp cao đẳng và trung cấp Mỗi nhân viênkhi được tuyển vào công ty Ha Noi Open Tours phải trải qua một thời gian thửviệc dài, đảo bảo thực hiện được những hoạt động của công ty và hoàn thành cácnhiêm vụ được giao.

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ qua các năm.

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Biểu đồ cơ cấu lao động của công ty Ha Noi Open Tours

Đại họcCĐ,TC

Thông qua bảng số liệu ta thấy: Về số lượng lao động của công ty tăng qua cácnăm Năm 2005 là 12 người, năm 2006 là 18 người, năm 2007 là 25 người.Trong đó tất cả 100% các lao động đều được qua đào tạo Đại học,hoặc cao đẳng.

2.4.2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực.

Công tác tuyển dụng: Hoạt động được thực hiện trên cơ sở đánh giá, nhận xét về

tình hình nguồn nhân lực hiện tại của công ty Ha Noi Open Tours, những nhucầu bổ sung nguồn nhân, đông thời trên cơ sở đó đưa ra những nhận định, kếhoạch cụ thể để tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực Hoạt động tuyển dụnggiữ vai trò quan trọng, giúp doanh nghiệp đảo bảo nhân lực cả về mặt số lượngvà chất lượng Trong đó hoạt động phân tích và thiết kế công việc thường đượctiến hành nhằm mô tả chính xác công việc hiện tại cảu người lao động, đồng thờiđưa ra những yêu cầu của công việc đó đối với nhân viên trong công ty Ha NoiOpen Tours về: Trình độ, phẩm chất, kinh nghiệp và kỹ năng.

Sử dụng nguồn nhân lực: Công ty Ha Noi Open Tours cần xây dựng một kế

hoạch sử dụng người lao động một cách hợp lý Việc phân công lao động trongcông ty được tiến hành trên cơ sở: phân công trách nhiệm hoạt động cho từngphòng ban, đồng thời mỗi nhân viên trong từng ban kết hợp với nhau để hoànthành một cách tốt nhất.

Bảng 2.8: Lương và các khoản phúc lợi cho người lao động.

Đơn vị: Triệu đồng

Năm

Thu nhập bình quân / người / năm

Lương Thu nhập khác Tổng thu nhập

Bình quân đầu người một tháng lương là 1.6 triệu đồng Hướng dẫn viêndu lịch được công ty trả 300.000 đồng/người/ một ngày làm việc So với cáccông ty khác thì mức lương công ty trả cho mọi người vẫn chưa đáp ứng đượcnhu cầu cuộc sống hiện nay, và cũng sẽ không kích thích được nhân viên làmviệc hiệu quả tối đa được Mức lương phù hợp với năng lực, trình độ sẽ kíchthích rât lớn khả năng thành công trong công việc của nhân viên và từ đó sẽ tănghiệu qur kinh doanh của công ty Do vậy Ha Noi Open Tours cần có những chínhsách cụ thể vừa để tạo động lực trong công việc, vừa giám sát hơn nữa hoạt độngcủa các nhân viên nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả.

Đào tạo và phát triển đội ngũ lao động: Bao gồm các hoạt động: Đào tạo, đào

tạo lại, thăng tiến, thuyên chuyển người lao động Trên cơ sở nguồn nhân lựccủa công ty Ha Noi Open Tours đã xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực.