Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 2002 - 2020

Tiểu luận "Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 2002 - 2020".

Lời nói đầu.

1 Lý do lựa chọn đề tài.

Ngành Dệt May là một trong những chủ lực quan trọng đối với nền kinh tếViệt Nam trong thế kỷ XXI, thực hiện sự nghiệp xây dựng CNH – HĐH đất n-ớc

Xu thế tự do hoá thơng mại đối với ngành dệt may theo lịch trình của Hiệpđịnh ATC ( Agreement on Textile and Clothing) sắp đến điểm kết thúc vào ngày31/12/2004 đã mở ra rất nhiều cơ hội cho Ngành Dệt May Việt Nam NhngNgành sẽ phải đối mặt với một thách thức rất lớn đó là Cuộc chiến cạnh tranhkhốc liệt “một mất một còn” giữa các đối thủ tham gia, không bảo hộ, không ràocản thơng mại

Cơ hội mới cùng những thách thức mới đòi hỏi Ngành Dệt May, đặc biệt làcác doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam phải có một nhận thức mới đốivới tơng lai phát triển của Ngành Câu hỏi đặt ra đối với Ngành Dệt May và các

doanh nghiệp xuất khẩu dệt may của Việt Nam là phải tìm ra con đờng để phát

triển và xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm cách xoá bỏ các bất lợi thế.

Đứng trớc thực tế trên đối với Ngành Dệt May, tác giả đã quyết định lựachọn đề tài: “ Chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuấtkhẩu Dệt May Việt Nam trong giai đoạn 2002 – 2020.”

2. Mục đích nghiên cứu đề tài.

Đề tài sẽ khai thác một hớng nghiên cứu hoàn toàn mới về lý luận phát triển

Ngành Dệt May Việt Nam trong giai đoạn mới để đa ra t duy kinh doanh xây

dựng lợi thế cạnh tranh chứ không phải t duy kinh doanh theo kiểu chiến lợc “ăn

theo” ( me – too strategy) nh trớc đây T duy kinh doanh mới này sẽ là nền tảngđể đề tài xây dựng chiến lợc phát triển cụ thể cho Ngành Dệt May Việt Nam.

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu.

Đề tài sẽ nghiên cứu lý luận Quản trị chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranhdo giáo s Michael E Porter thuộc trờng kinh doanh Harvard đa ra.

Đề tài áp dụng lý luận này để nghiên cứu thực trạng vị thế cạnh tranh củacác doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 1997 –2001.

Trớc thực trạng đó, đề tài kiến nghị chiến lợc cụ thể để phát triển nâng caovị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn2002 – 2020.

4 Các phơng pháp nghiên cứu.

Đề tài tiếp cận lý luận về Quản trị chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh củagiáo s hàng đầu về chiến lợc Michael E Porter, dựa trên những quan điểm và tduy đổi mới của Đảng và Nhà Nớc, và sử dụng phơng pháp nghiên cứu tại bànthông qua các tài liệu, sách báo, các phơng tiện chứa đựng và truyền tin về hàngdệt, may mặc của thế giới và của Việt Nam.

5 Bố cục của đề tài.

Bố cục của đề tài gồm 3 phần:

Chơng I: Mô hình chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh theo quan điểm củaMarketing Quốc tế.

Chơng II: Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam giaiđoạn 1997 – 2001.

Chơng III: Chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuấtkhẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 2002 – 2020.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để tích luỹ những kết quả tốt cho đề tài, nh ngvới năng lực hạn chế của một sinh viên, nên bài viết sẽ không tránh khỏi nhữnghạn chế và sai sót nhất định Tác giả rất mong nhận đợc những ý kiến đóng góp,phê bình quý báu để đề tài tiếp tục đợc nghiên cứu hoàn thiện hơn.

Cuối cùng, tôi xin trân thành cảm ơn Cô giáo, THS Nguyễn Thanh Bộ môn Marketing quốc tế; các bác, các cô, các chú đang làm việc, công tác tạiVụ Xuất Nhập Khẩu, Vụ Kế hoạch và Thống kê - Bộ Thơng mại, Phòng Kếhoạch và thị trờng thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam VINATEX đã tậntình hớng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này!

Bình-Ch ơng I

Mô hình chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh theo quan điểm của Marketing quốc tế.

I Nền tảng xây dựng chiến lợc :1.Các khái niệm

1.1 Chiến lợc là gì?

Thuật ngữ “ Chiến lợc” vốn xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoahọc về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” Sau đó, thuật ngữ nàydần dần đợc sử dụng trong ngôn ngữ kinh doanh với ý nghĩa sơ khai “ là tiếntrình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thứchoặc phơng hớng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện cácmục tiêu đó.” Định nghĩa này, do Giáo s Alfred Chandler (thuộc trờng Đại học

Harvard) đa ra vào đầu thập niên 60 trong cuốn sách mang tên “ Chiến lợc và cơcấu của Alfred Chandler.”, đã đợc coi là một tiền đề tạo ra một bớc phát triểnmới cho giai đoạn kinh doanh mang tính hiện đại của các thập kỷ sau đó [5]

Đầu thập kỷ 80, toàn thế giới ngỡ ngàng với cuốn sách mang tựa đề “ Chiếnlợc là gì?” của tác giả Michael E Porter – giáo s hàng đầu về chiến lợc kinhdoanh của trờng kinh doanh Harvard Trong cuốn sách này, tác giả đã đa ra 3luận điểm quan trọng về “ Chiến lợc”: [4]

Thứ nhất, chiến lợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm

các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lợc là việc lựa chọn cáchoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạtđộng khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tơng tự nhng vớinhững cách thức thực hiện khác biệt.)

Thứ hai, chiến lợc là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi làchọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.

Thứ ba, chiến lợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động củadoanh nghiệp Sự thành công của chiến lợc phụ thuộc vào việc thực hiện tốt cáchoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.

3 luận điểm này của Michael E Porter không phải để phủ nhận các quanđiểm truyền thống mà là một sự mở rộng và phát triển nâng vị trí “Chiến lợc” lênmột tầm cao hoàn toàn mới Đây thực sự là một đại cách mạng trong lý luận về

Quản trị chiến lợc bởi giờ đây giới doanh nhân phải hiểu thấu đáo rằng: Phát“

triển chiến lợc kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triểncác lợi thế cạnh tranh ”

1.2.Vị thế cạnh tranh.[4]

Vị thế cạnh tranh là chỗ đứng mà doanh nghiệp giành đợc trong mối tơngquan với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trờng Một doanh nghiệp tồntại đợc hay không, phát triển và thăng hoa ra sao phụ thuộc rất nhiều vào bảnlĩnh bằng mọi giá phải duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh có đợc đó.

Trên tinh thần của Michael E Porter, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệpchỉ có đợc khi nó tạo ra đợc những lợi thế của riêng mình và sử dụng những lợithế đó một cách có hiệu quả nhất Những lợi thế này là chìa khoá để doanhnghiệp xây dựng thị phần và tạo ra khả năng vợt trội cho mình – nền tảng củamột vị thế cạnh tranh vững mạnh.

Thị phần là phần mà sản phẩm của doanh nghiệp chiếm lĩnh trên thị trờng.Khả năng vợt trội của một doanh nghiệp là sự khác biệt hoá trong sản phẩm củadoanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng Hai đặc tính thị phần và khả

năng vợt trội này củng cố cho nhau và giải thích lý do tại sao một số doanhnghiệp ngày càng trở nên mạnh hơn theo thời gian: khả năng vợt trội làm cho sảnphẩm tăng thêm tính độc đáo, thúc đẩy nhu cầu về sản phẩm gia tăng, sau đó,khi đạt đợc thị phần rộng lớn hơn thì doanh nghiệp có nhiều sức mạnh hơn đểđầu t nhiều hơn vào việc hoàn thiện và phát triển các khả năng nổi bật, đồngnghĩa với xu thế nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thơng trờng.

1.3.Hành vi cạnh tranh.

Các doanh nghiệp Mỹ nổi tiếng là luôn kêu gọi sự can thiệp của Chính phủMỹ khi họ không thể cải thiện vị thế cạnh tranh của mình thêm một bớc nữa.Câu chuyện cuộc chiến thơng mại thép giữa Hoa Kỳ và Châu Âu đầu năm 2002là một ví dụ điển hình Tổng thống Bush đã ký sắc lệnh đánh thuế 30% đối với l-ợng thép nhập khẩu từ Châu Âu ngay khi các doanh nghiệp Mỹ kêu rằng nềncông nghiệp sản xuất thép của Mỹ đang bị đe doạ bởi lợng thép nhập khẩu trànngập từ Châu Âu Ngay lập tức, Châu Âu lên tiếng phản đối chính sách này củaMỹ và cho rằng “đây là một chính sách sai trái và không thể chấp nhận đợc” Đểbảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp mình, Châu Âu tuyên bố, một khi chínhsách này của Mỹ đợc thi hành thì, ô tô của Mỹ xuất sang Châu Âu sẽ chịu mứcthuế tăng gấp đôi.[3] Ai đợc lợi và ai không đợc lợi trong cuộc chiến này? Từ vịtrí quan sát, ta thấy rõ, việc các doanh nghiệp kêu gọi chính phủ can thiệp chính

là hành vi cạnh tranh nhằm bảo vệ lợi ích của mình trong cuộc chiến cạnh tranh

không khoan nhợng này.

Hiểu rộng ra, hành vi cạnh tranh là phản ứng của doanh nghiệp trớc mộtđộng thái cạnh tranh tiềm ẩn hoặc mới xuất hiện của đối thủ nhằm bảo vệ vị thếcạnh tranh của mình trên thơng trờng.[5]

Hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là một trong bốn loại sau:

 Cuộc chiến cạnh tranh

Bỏ qua cạnh tranh tức là coi nh không có đối thủ cạnh tranh, và doanhnghiệp vẫn tiếp tục kinh doanh theo đờng lối và chính sách cũ của mình.

Việc doanh nghiệp lựa chọn hành vi nào, phát động cuộc chiến cạnh tranhhay bỏ qua hay né tránh hay chỉ là hạn chế, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mangtính khách quan và chủ quan Nhng trên hết, nó phụ thuộc vào vị thế cạnh tranhhiện tại của doanh nghiệp đang ở vị trí nào so với các đối thủ, và vị thế mà doanhnghiệp mong muốn đạt đợc sau khi cuộc chiến cạnh tranh này kết thúc.

Tóm lại, để xây dựng đợc một chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp, thì doanh nghiệp đó phải hội tụ đợc những điểm cơ bản sau:

 Phải phát triển vị thế cạnh tranh thông qua những lợi thế cạnh tranh độcđáo, cụ thể phải có sự khác biệt hoá sản phẩm của doanh nghiệp.

 Các hoạt động đợc đa ra phải có sự phù hợp với chiến lợc.

 Phải có sự lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh.

 Sức cạnh tranh đạt đợc phải xuất phát từ hệ thống các hoạt động chứkhông phải từng bộ phận riêng lẻ.

 Nhất thiết hệ thống vận hành phải đạt hiệu quả tối u.

2.Tác nhân ảnh hởng đến quá trình xây dựng Chiến l“ ợc phát triển vị thế cạnh tranh [4]”

Một chiến lợc đợc đa ra sẽ bị vô hiệu ngay lập tức nếu nó không đợc đặttrong mối quan hệ biện chứng giữa 2 tác nhân cơ bản ảnh hởng đến nó gồm: môitrờng ngoại vi và môi trờng bên trong doanh nghiệp.

Phân tích môi trờng ngoại vi doanh nghiệp là một quá trình phải đợc tiếnhành thờng xuyên, liên tục và không bao giờ dừng lại nhằm nhận dạng nhữngmối đe doạ cũng nh những cơ hội có thể ảnh hởng đến hoạt động của doanhnghiệp

Phân tích môi trờng nội vi doanh nghiệp là nhằm tìm ra những điểm mạnhvà điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và nhữnglợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Phân tích đúng và chính xác 2 tác nhân trên là điều kiện tiên quyết đểdoanh nghiệp xây dựng đợc một chiến lợc thành công với nghĩa là nó vừa tậndụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việckhai thác các cơ hội và vừa né tránh các đe doạ của môi trờng.

2.1.Phân tích môi trờng ngoại vi doanh nghiệp:

Môi trờng ngoại vi gồm: Các tác lực vĩ mô và tác lực vi mô.

a. Các tác lực vĩ mô.

Các tác lực vĩ mô sẽ ảnh hởng bao trùm hoặc gián tiếp hoặc trực tiếp lêntoàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Nó là một tập hợp các tác lực bao gồm: táclực kinh tế, tác lực thể chế và pháp lý, tác lực xã hội, tác lực tự nhiên, tác lựccông nghệ Những diễn biến vận động của các tác lực này phải luôn đợc cácdoanh nghiệp theo sát bởi tính chất vận động của nó rất phức tạp và luôn đan xenlẫn nhau.

 Lãi suất và xu hớng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hởng tới xu thếcủa tiết kiệm, tiêu dùng và đầu t Lãi suất tăng sẽ giảm hai lần mức lợinhuận của doanh nghiệp: lợi nhuận tơng lai bị mất do hạn chế nhu cầuvay vốn để đầu t mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời lợi nhuậnhiện tại cũng bị mất do ngời dân có xu hớng tăng gửi tiền tiết kiệm vàongân hàng hơn là tăng nhu cầu mua sắm.

 Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hởng đến tốc độ đầu tvào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệmvà tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu t của các doanh nghiệp, sức muacủa xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại,thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạmphát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu t vào nền kinh tế, kích thíchthị trờng tăng trởng.

 Hệ thống thuế và mức thuế: các u tiên hay hạn chế của chính phủ vớicác ngành đợc cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thốngthuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đốivới các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập củadoanh nghiệp thay đổi.

 Các biến động trên thị trờng chứng khoán: Sự biến động của các chỉ sốtrên thị trờng chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của cáccổ phiếu Qua đó làm ảnh hởng chung đến nền kinh tế cũng nh tạo ranhững cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanhnghiệp.

 Xu hớng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động tỷ giá hối đoái quyết địnhtrực tiếp đến giá cạnh tranh trong quan hệ xuất nhập khẩu Việc hạ giá

đồng đô la Mỹ đã ngăn chặn đợc chiến lợc thâm nhập thị trờng ô tô củaNhật Bản vào nớc này, do giá cạnh tranh của Nhật bị đội cao lên.

 Các xu hớng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầmmống cho sự thay đổi của môi trờng kinh doanh

 Những biến động phức tạp trong môi trờng chính trị và pháp luật sẽ tạora những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp và nó đòi hỏi doanhnghiệp phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật, nắm bắt đợc những quanđiểm, những u tiên, những quy định mới trong chính sách của chínhphủ Có nh vậy, doanh nghiệp mới có thể chủ động đa ra các chiến lợckinh doanh thức thời đợc.

3) Tác lực xã hội.

Tác lực xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đợc chấp nhận và tôntrọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể, nh là những quan niệm về đạođức, thẩm mỹ, lối sống; những quan tâm của xã hội; trình độ nhận thức của xãhội Các nhà quản trị doanh nghiệp cần biết rằng, sự tác động của các yếu tốvăn hoá xã hội thờng có tính dài hạn, và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậmchí nhiều lúc khó mà nhận biết đợc Nh vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá-xãhội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựngchiến lợc phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp.

 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cờng u thế cạnhtranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống củangành hiện hữu.

 Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những ời xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiệnhữu trong ngành.

ng- Sự bùng nổ của công nghệ mới rút ngắn vòng đời công nghệ, tăng thêmáp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao so với tr-ớc.

Bên cạnh đó, chính sự bùng nổ của công nghệ mới lại tạo cơ hội rất lớn chodoanh nghiệp, đó là:

 Việc sản xuất sản phẩm trở nên rẻ hơn với chất lợng cao hơn, làm chosản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

 Công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này tạo ranhững cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sảnphẩm.

 Sản phẩm rẻ hơn, chất lợng hơn sẽ tạo ra tiền đề để thâm nhập thị trờngmới cho doanh nghiệp.

b Các tác lực vi mô trong ngành kinh doanh.

Để các doanh nghiệp có thể thấy rõ nhất ảnh hởng của các tác lực vi môtrong ngành kinh doanh nh thế nào, giáo s Michael E Porter đã thành công khixây dựng mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm:[4]

(1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng.(2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.

(3) áp lực từ sản phẩm thay thế.(4) áp lực đấu giá của khách hàng.(5) áp lực đấu giá từ phía ngời cung cấp.

Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter.Nguồn: Michael E Porter “ Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985.

1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng.

Theo giáo s Michael E Porter, mức độ cạnh tranh tơng lai phụ thuộc vàocác rào cản xâm nhập ngành đối với các nhà cạnh tranh tiềm ẩn:

 Lợi thế kinh tế theo qui mô.

Lợi thế kinh tế theo quy mô coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vịsản phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lợng sản phẩm.Một tổ chức có quy mô lớn có thể thu đợc các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sựtiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lợng lớn Do đó, các đối thủ mớimuốn xâm nhập phải hoặc chấp nhận xâm nhập với quy mô lớn và phải mạohiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trongngành, hoặc nếu xâm nhập với qui mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí

 Sự khác biệt của sản phẩm.

Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàngđối với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trờng Yếu tố này xuấtphát từ các sản phẩm có tính khác biệt – khác biệt về chất lợng, kiểu dáng, cungcách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc doanh nghiệp là một trong những ngờitiên phong trong ngành.

Ng ời nhập ngành

Sản phẩm thay thế

Ng ời mua.Những nhà cạnh

tranh trong ngành.

Mật độ của các nhà cạnh tranh

Đe doạ của ngời nhập ngành

Sức mạnh trả giá của ngời muaSức mạnh trả giá

của ngời cung cấp

Đe doạ từ sản phẩm thay thếNg ời cung

cấp

Đây là một rào cản rất lớn bởi vì một doanh nghiệp non trẻ, thiếu kinhnghiệm và đặc biệt là vốn khó có thể gây dựng đợc danh tiếng trong một thờigian ngắn đợc, trừ phi sản phẩm của nó có đặc tính vợt trội

 Chi phí chuyển đổi.

Chi phí chuyển đổi hay chính là chi phí cơ hội mà ngời mua sẽ phải trả mộtlần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của ngời này sang việc mua sảnphẩm của ngời khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng Các chi phí có thểgồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gianđể kiểm tra nguồn lực mới

Nếu các chi phí này cao thì những đối thủ mới xâm nhập cần phải thực hiệncác cải tiến hoàn thiện về sản phẩm, chi phí và cung cách phục vụ sao cho kháchhàng có thể quay về phía họ.

 Ngoài 3 yếu tố trên, các yếu tố đòi hỏi về vốn, khả năng tiếp cận vớikênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đế qui mô, vàtính chất của các rào cản xâm nhập cũng tạo nên những rào cản xâmnhập đối với các đối thủ mới.

2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.

Cạnh tranh từ các doanh nghiệp vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trờngtrong cùng một ngành nghề kinh doanh diễn ra thờng xuyên và đe doạ trực tiếpđến thị phần, lợi nhuận của chính các doanh nghiệp này Khi áp lực cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp ngày càng tăng thì vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệpcàng bị đe doạ.

Nguyên nhân tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt độngtrong cùng một lĩnh vực kinh doanh có rất nhiều nh: Cơ cấu cạnh tranh, tốc độtăng trởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lu kho cao, sự thiếu vắng tínhkhác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực d thừa,tính đa dạng của ngành, sự đặt cợc vào ngành cao, các rào cản rút lui nhng có 3nguyên nhân chính yếu nhất đó là: cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu của thị trờng vàcác rào cản rút lui.

 Cơ cấu cạnh tranh.

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lợng và tầm cỡ các doanh nghiệp cạnhtranh trong cùng ngành kinh doanh Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo racác tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợpnhất.

Ngành phân tán manh mún là một ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừavà nhỏ hoạt động riêng lẻ hoặc phân lập, trong đó không có doanh nghiệp nàonắm quyền thống lĩnh đầu ngành Cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh về giá cả

kéo theo lợi nhuận thấp Mức lời của doanh nghiệp ở đây lệ thuộc vào khả nănggiảm thiểu mọi chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Cơ cấu nàytạo ra nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp

Ngành hợp nhất là một ngành lớn, có mức độ tập trung hoá cao, gồm nhiềucông ty phụ thuộc nhau nhng trong đó có một nhóm thiểu số doanh nghiệp lớnnắm quyền thống lĩnh đầu ngành hoặc cá biệt chỉ có một số doanh nghiệp lớnnhất thống trị độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệpở đây rất khó có thể dự đoán và xác định rõ nét Tuy nhiên, một điều chắc chắnlà các doanh nghiệp thuộc cơ cấu hợp nhất phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều,do bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của một doanh nghiệp cũng ảnh h-ởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong ngành Sự đặc trng này kíchthích lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm thiểunguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá cả.

 Tình hình của nhu cầu thị trờng.

Tình hình của nhu cầu thị trờng là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp trong ngành Nhu cầu trên thị trờng càng tăng càng làmgiảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có “sân” của mình để phát triển Nhucầu tăng là cơ hội để mở rộng thị phần của doanh nghiệp Trái lại, tình hình củanhu cầu thị trờng có khuynh hớng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc doanhnghiệp phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình:cách thông thờng nhất có thể gọi là cớp giật thị phần của những công ty kháccùng ngành, điều này dẫn tới áp lực cạnh tranh mãnh liệt.

 Rào cản rút lui.

Rào cản rút lui là các rào cản ngăn chặn việc rút lui của các doanh nghiệpra khỏi ngành đang hoạt động Trờng hợp này xuất hiện khi hoạt động kinhdoanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứđọng mà không có hớng giải quyết thoả đáng, tình hình cuộc chiến về giá cànggay gắt hơn Tuy nhiên, việc rút lui ra khỏi ngành không đơn giản vì doanhnghiệp sẽ phải chịu tổn thất rất lớn do:

 Doanh nghiệp có thể phải trả chi phí cố định cao cho việc rút lui, baogồm các thoả thuận về lao động, chi phí tái xây dựng, năng lực bảo d-ỡng cho các bộ phận dự trữ và các loại khác

 Hoặc nếu doanh nghiệp rút lui, họ sẽ mất mối liên hệ tơng quan chiến ợc không dễ gây dựng đợc với các doanh nghiệp khác trong ngành vềhình ảnh, danh tiếng, khả năng tiếp thị, khả năng tiếp cận về thị trờng tàichính, các trang thiết bị chung

l- Các rào cản tinh thần: tên tuổi của doanh nghiệp, trách nhiệm và sự gắnbó với nhân viên, lòng tự hào, nỗi lo lắng về sự tổn hại trong sự nghiệp

của mình và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ đa raquyết định rút lui.

 Chính sách hạn chế của nhà nớc và xã hội, nh các chính sách khôngcho phép hoặc ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làmtăng tỉ lệ thất nghiệp.

3) áp lực từ sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngànhhoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêudùng giống nhau của khách hàng.

Sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tối đa cho mức giá mà các doanhnghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Đó chính là độ co giãn của cầu theogiá chéo nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lợng cầu của một loại hàng hoáứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế Phần lớn các sản phẩm thay thếlà kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn đạtu thế cạnh tranh cần phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào chiếnlợc phát triển kinh doanh của mình xét trên phơng diện tổng thể, đồng thời địnhhớng vào chiến lợc nghiên cứu và phát triển (R&D) xét trên bộ phận chức năng.

4) áp lực từ phía khách hàng.

áp lực từ phía khách hàng đợc hiểu là khả năng mặc cả của khách hànghoặc của ngời mua hàng Thông thờng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêucầu chất lợng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo áp lực này làmcho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ cạnh tranh về giá giữa các doanhnghiệp.

Nếu khách hàng “yếu”, doanh nghiệp có cơ hội khống chế đợc mức giá caođể duy trì mức siêu lợi nhuận, nh thế là công ty mạnh hơn khách hàng trong tơngquan giữa khả năng của khách hàng và khả năng của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn trên bàn đàm phán vớikhách hàng khi khách hàng có đợc những điều kiện thuận lợi sau:

 Khi khách hàng mua một sản lợng lớn và tập trung thì họ sẽ lợi dụngsức mua để gây sức ép giảm giá.

 Khi số lợng ngời mua nhỏ thì họ sẵn sàng cấu kết với nhau nhằm ép ời bán đến cùng và buộc ngời bán phải giảm giá.

ng- Khi các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản thìkhách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau từ các nguồn cungứng khác nhau.

 Khách hàng đe doạ hội nhập từ phía sau bằng cách mua đứt ngời bán,hay tự đầu t và khép kín quá trình sản xuất Lợi thế của khách hàng

trong trờng hợp này là họ hoàn toàn chủ động trong việc thu mua hànghóa với chi phí thấp hơn, an toàn hơn thậm chí chất lợng tốt hơn

 Ngời mua có đầy đủ thông tin Một khi khách hàng có các thông tin nhnhu cầu, giá cả thực tế trên thị trờng, thậm chí cả về giá thành của ngờicung ứng thì họ hoàn toàn có khả năng vô hiệu hoá sự đe doạ từ phía ng-ời bán.

5) áp lực đấu giá từ phía ngời cung cấp.

Ngời cung ứng đóng vai trò cung cấp các đầu vào cho quá trình sản xuấtkinh doanh gồm có: nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động,

Ngừơi cung ứng thể hiện quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặcgiảm chất lợng sản phẩm dịch vụ cung ứng Trong tơng quan khả năng giữa nhàcung cấp và doanh nghiệp, những trờng hợp sau đây tạo thành thế mạnh của nhàcung cấp:

 Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đợc đánh giácao bởi khách hàng của ngời mua.

 Khi ngời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.

 Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trớc, nghĩa là họ kiểmsoát luôn cả đầu ra của họ thông qua đầu t mở rộng hoặc mua đứt ngờimua.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trên giúp các doanh nghiệp nhận diện đợcnhững cơ hội và đe doạ, qua đó doanh nghiệp tiên liệu đợc vị thế cạnh tranh màdoanh nghiệp đang chiếm lĩnh đem lại bao nhiêu lợi nhuận cho mình và cần phảicó biện pháp tài chính hỗ trợ ở mức độ nào để có thể giữ vững vị thế này.

2.2 Phân tích môi trờng bên trong doanh nghiệp.

Phân tích tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay còn gọi là phân tíchmôi trờng bên trong doanh nghiệp nhằm tìm ra điểm mạnh và điểm yếu củadoanh nghiệp, qua đó xác định các tiềm năng riêng biệt và lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp trong một môi trờng cạnh tranh nhất định nào đó.

Công cụ hữu hiệu nhất để phân tích tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệpđợc Michael E Porter phát hiện giữa những năm 80, sau đó đợc sử dụng và phổbiến rộng rãi trong giới doanh nghiệp, là phơng pháp dây chuyền giá trị doanhnghiệp.[4] Ngoài ra, doanh nghiệp còn sử dụng phơng pháp phân tích một sốnhững nhân tố cơ bản của sự thành công nh phân tích tài chính, phân tích tìnhhình doanh thu bán hàng, lu lợng vòng quay bán hàng, thị phần trên thị trờng,chất lợng sản phẩm, tiềm năng quản lý [5] Phơng pháp này đợc coi là công cụhỗ trợ cho phơng pháp dây chuyền giá trị doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệpcó một đánh giá tổng quát về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh củamình.

a Phân tích dây chuyền giá trị doanh nghiệp.[4]

Michael E Porter định nghĩa, dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt độngcó liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng.

Hiểu rộng ra, tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các khâuchuẩn bị sản xuất, khâu sản xuất, khâu bán hàng và khâu quản trị Yêu cầu đặt ralà, mỗi một khâu này phải là một mắt xích gắn kết với nhau tạo nên một khối sơđồ vận hành liên hoàn đạt công suất tối u nhất Mỗi một mắt xích trong dâychuyền phải hoàn hảo và hoạt động liên tục, nghĩa là không có sai sót, không tạora lỗi Nói cách khác, mỗi một khâu phải đợc thiết kế thành một “chuẩn” Có rấtnhiều bộ phận trong mỗi một khâu, và bộ phận nào cũng có tầm quan trọng nhnhau, chỉ cần một bộ phận bị coi nhẹ và lơ là, thì ngay lập tức, khâu đó sẽ khôngtạo nên một “chuẩn” trong khối sơ đồ vận hành này Dây chuyền giá trị củadoanh nghiệp thực sự có hiệu quả khi nó lại là một mắt xích của một dây chuyềngiá trị rộng hơn gồm dây chuyền giá trị của ngời cung cấp và dây chuyền giá trịcủa ngời tiêu thụ.

Dây chuyền giá trị doanh nghiệp cho phép chúng ta tìm đợc nguồn gốc củasự thành công cũng nh thất bại của doanh nghiệp trong chất lợng các mắt xích cụthể và các mối liên hợp của chúng với nhau Qua đó, ta nhận thấy rằng, trongmột doanh nghiệp vững mạnh thì các mắt xích trong dây chuyền giá trị hoạtđộng hiệu quả cũng nh mối liên kết giữa các mắt xích đó rất ăn khớp, chặt chẽ,nhịp nhàng Ngợc lại, sự hoạt động yếu kém của các mắt xích sẽ làm suy yếudoanh nghiệp.

Sơ đồ sau sẽ mô tả dây chuyền giá trị doanh nghiệp một cách cụ thể:

Hình 2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.

Nguồn: Michael E Porter “ Competitive Strategy” New York:Free Press, 1985.[4]

b. Phân tích một số nhân tố cơ bản của sự thành công.[5]

Phơng pháp này coi các nhân tố cơ bản thành công là các nhân tố mang tínhquyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng Trong đó,phơng pháp này coi trọng nhất đến phân tích nhân tố tài chính doanh nghiệp,thông qua các chỉ số sau:

 Các chỉ số luân chuyển: Chỉ số này cho biết năng lực của doanh nghiệptrong việc đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó.

 Các chỉ số đòn bầy: Chỉ số này biểu thị rủi ro tài chính của doanhnghiệp, phạm vi đợc bảo đảm bằng các khoản nợ của mình.

Khâu chuẩn bị sản xuất

1.Nghiên cứu và phát triển

2 Thiết kế sản phẩm

3 Mua nguyên vật liệu.

4 Vận chuyển5 Kho bãi

6 Các loại khác.

Sản xuất

Bán hàng

1 Sản xuất2 Kho phụ tùng nguyên liệu3 Lắp ráp4 Vận chuyển nội bộ

5 Đóng gói thành phẩm6 Kho thành phẩm

1 Phân phối2 Vận chuyển3 Sửa chữa4 Cung cấp phụ tùng sửa chữa

5 Bảo dỡng6 Bảo hànhKhâu quản lý.

Quản trị chiến l ợc doanh nghiệpQuản trị nguồn nhân lực

Chiến l ợc MarketingChiến l ợc công nghệChiến l ợc tài chính

Dây chuyền giá trị ng ời cung cấp

Dây chuyền giá trị ng ời tiêu thụ

 Các chỉ số hoạt động: Chỉ số này phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lựccủa doanh nghiệp ra sao, nh số vòng quay tồn kho, số vòng quay toànbộ vốn, kỳ thu tiền bình quân

 Các chỉ số năng lực lợi nhuận: Chỉ số này cho biết những thông tin biểuthị hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụmang lại.

 Các chỉ số tăng trởng: Chỉ số này thể hiện khả năng duy trì vị trí kinh tếcủa doanh nghiệp trong mức tăng trởng của nền kinh tế và của toànngành.

Phân tích tài chính doanh nghiệp thông qua phân tích các chỉ số trên sẽ giúpdoanh nghiệp hiểu rõ các vấn đề nh cấu trúc của chi phí quản lý cố định, nănglực để tăng vốn phù hợp với vốn lu động và vốn dự trữ, và hiệu suất của việc sửdụng tài sản Doanh nghiệp sẽ đem so sánh các kết quả phân tích trên với các chỉsố chuẩn mực của ngành và với các chỉ số tơng ứng của các đối thủ cạnh tranh,từ đó, sẽ lợng giá một cách chính xác vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trongmột khoảng thời gian nhất định.

3.Sự cần thiết xây dựng chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh trong các doanh nghiệp.

Tất cả chúng ta ai cũng biết rằng, toàn cầu hoá là xu thế tất yếu của sự pháttriển nền kinh tế thế giới ngày nay Xét theo góc độ doanh nghiệp, trong tiếntrình toàn cầu hoá, thị trờng luôn chiếm vị trí chủ đạo, do đó, doanh nghiệp nàocó năng suất trên thị trờng, có lợi thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp ấy sẽ giànhchiến thắng.

Nếu chúng ta đi sâu nghiên cứu kỹ hơn, chúng ta sẽ hiểu rõ vì sao nền kinhtế thị trờng tồn tại và trở thành con đờng phát triển khả thi nhất của xã hội hiệnđại ngày nay, ngay cả trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra nhanhchóng Đó là do, nền kinh tế thị trờng đã tạo ra một môi trờng cạnh tranh có hiệuquả nhất, và ngợc lại, cạnh tranh khiến cho nền kinh tế thị trờng trở thành thểchế kinh tế có năng suất nhất trong lịch sử phát triển của xã hội loài ngời cho tớingày nay Tăng cờng cạnh tranh là tăng cờng tính vợt trội lớn nhất của nền kinhtế thị trờng, bóp nghẹt cạnh tranh tức là bóp nghẹt nguồn sức sống của nền kinhtế thị trờng Có thể nói, cạnh tranh là linh hồn của nền kinh tế thị trờng.

Nh vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trờng thì phảichấp nhận cạnh tranh Phơng thức cạnh tranh hiệu quả nhất là doanh nghiệp phảiluôn tìm cho mình một chỗ đứng trên thị trờng hay nói theo đúng ngôn ngữ củaMarketing thì đó là hãy đa ra chiến lợc để luôn luôn phát triển, củng cố và tăng

cờng vị thế cạnh tranh của mình trong một môi trờng cạnh tranh toàn cầu khốcliệt đang diễn ra nh hiện nay.

II Quy trình xây dựng chiến lợc vị thế cạnh tranh củadoanh nghiệp.

1 Phơng pháp đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.

Giai đoạn vô cùng quan trọng trong quy trình xây dựng chiến lợc phát triểnvị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là đánh giá đợc vị thế cạnh tranh mà doanhnghiệp có đợc trên thị trờng.Việc đánh giá này phải dựa trên kết quả phân tíchngoại cảnh vĩ mô đến cạnh tranh cùng với tiềm lực bên trong doanh nghiệp.

Để đánh giá đợc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, một số nhà chuyênmôn đã sử dụng phơng pháp đồ thị.[5] Phơng pháp này đánh giá vị thế chiến lợccủa doanh nghiệp với cách nhìn “động” khi chú ý đến các nhân tố ngoài phạm vicạnh tranh Họ xây dựng một ma trận 9 ô với hai trục biểu thị: trục thứ nhất làmức độ thuận lợi của ngoại cảnh ( vĩ mô và vi mô tác động đến doanh nghiệp),trục thứ hai là tiềm lực chiến lợc của doanh nghiệp Tuy nhiên, kết quả đánh giácủa phơng pháp đồ thị không có độ tin cậy cao do chủ yếu dựa vào đánh giá chủquan của ban lãnh đạo.

Sau này, các nhà nghiên cứu đã tìm ra một phơng thức khác đánh giá vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp một cách khách quan hơn, hiệu quả hơn, và thực tếhơn Đó là phơng pháp liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài doanhnghiệp trong sơ đồ SWOT, hay còn gọi là phơng pháp phân tích SWOT.[4]

 Phân tích SWOT

SWOT là bốn chứ viết tắt của các từ tiếng Anh, trong đó: Strengths (nhữngmặt mạnh), Weaknesses ( những mặt yếu), Opportunities ( các cơ hội bênngoài), Threats ( các nguy cơ bên ngoài).

Phơng pháp SWOT là một phơng pháp đồng bộ giúp cho các nhà quản trịtrong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trờng và đề ra chiến lợc một cáchkhoa học Có 4 bớc cần thực hiện trong phân tích SWOT:

 Bớc 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bênngoài lên các ô của ma trận SWOT

 Sản phẩm có chi phí thấp hơnso với đối thủ cạnh tranh.

có hiệu quả.

 Tiếp cận đợc các nguồnnguyên liệu rẻ, đảm bảo chất l-ợng.

 Hệ thống phân phối bán hàngmạnh.

 Thực hiện tốt các quan hệ vềchính trị và pháp lý.

 Quan hệ tốt với khách hàng.

 Xử lý kịp thời những khiếu nạicủa khách hàng và tạo đợcdanh tiếng về chất lợng sảnphẩm.

 Hệ thống thông tin hỗ trợ chocác hoạt động của doanhnghiệp có hiệu quả.

việc còn thấp.

 Vấn đề nghiên cứu thị trờng trongviệc nhận dạng các nhu cầu và phânkhúc thị trờng cha quan tâm đúngmức.

 Chất lợng của mối quan hệ làm việcgiữa cán bộ và phòng nghiên cứuphát triển và các bộ phận khác chatốt.

 Môi trờng làm việc cha khuyếnkhích đợc sự sáng tạo và đổi mới.

 Thủ tục mua sắm nhà xởng , máymóc còn cản trở yêu cầu của côngviệc chung.

 Còn có những bất ổn trong cơ cấuvốn của công ty.

 Các chỉ số tăng trởng thấp hơn sovới đối thủ cạnh tranh Chi phí quảntrị nguồn nhân lực có hiệu quả thấphơn so đối thủ cạnh tranh Số vòngquay các khoản phải thu còn thấphơn so với đối thủ cạnh tranh.

 Những quan tâm của chính phủđối với ngành kinh doanh

 Những u đãi về thuế quannhằm bảo trợ sản xuất trong n-ớc.

 Cơ hội trong việc liên doanh ,liên kết với các doanh nghiệpnớc ngoài.

 Cơ hội trong việc mở rộng thịtrờng sang các nớc trong khuvực và các nớc khác.

 Những thay đổi thuận lợi tronghành vi ngời tiêu dùng.

 Các phơng tiện tín dụng mới.

 Những thuận lợi của tỷ giángoại tệ.

 Sự xuất hiện ngày càng tăng các đốithủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh.

 Sự xuất hiện của các sản phẩm thaythế.

 Nền kinh tế đang trong giai đoạnsuy thoái.

 Nguy cơ lạm phát, những biến độngbất lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ.

 Sự bùng nổ của công nghệ mới và áplực trong vấn đề đổi mới công nghệ.

 Sự thay đổi của thị hiếu ngời tiềudùng.

 Những thay đổi trong các quy địnhcủa pháp luật, và những chủ trơngmới của chính phủ.

 Những thay đổi mới trong các thuế

 Sự xuất hiện những phân khúcthị trờng mới.

 Những cơ hội trong quan hệ ơng mại khi đợc gia nhập vàocác hiệp hội tổ chức quốc tế,hoặc những u đãi khác do quanhệ song phơng giữa các quốcgia khác nhau.

th-xuất nhập khẩu ở trong nớc cũng nhtại các quốc gia có quan hệ thơngmại.

 Những khắt khe hơn trong nhữngquy định về môi trờng.

 Những quy định mới đối với các mặthàng xuất nhập khẩu.

 W + O: Có hai cách kết hợp trong cặp này:

 Thứ nhất, cần phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nayđể tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài.

 Thứ hai, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kémhiện nay.

 W + T: Sự kết hợp các mối đe doạ và các điểm yếu yêu cầu cần phảikhắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay.

 Bớc 3: Đa ra các đánh giá cho từng cặp kết hợp các yếu tố trong bớc 2và bớc 3.

 Tình huống SO:Tình huống SO của doanh nghiệp có đặc điểm: ở bêntrong, các mặt mạnh chiếm u thế, còn bên ngoài, các cơ hội chiếm u thế.

 Tình huống WO:Tình huống WO của doanh nghiệp có đặc điểm: cácmặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhng hệ thống bên ngoài thì có các cơhội đang chiếm u thế

 Tình huống ST:Tình huống này biểu hiện doanh nghiệp đang hoạt độngrất khó khăn, nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sựphát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể chống lại các nguy cơnày nhờ vào tiềm lực mạnh mẽ bên trong, bằng cách tận dụng tối đa sứcmạnh đó để chiến thắng các nguy cơ bên ngoài

 Tình huống WT : Doanh nghiệp rơi vào tình huống WT là bị tớc đoạtmất khả năng phát triển, không có đợc cả ba yếu tố “thiên thời - địa lợi– nhân hoà” Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện ngoại cảnh

không thuận lợi, tiềm lực bên trong yếu kém Không có những mặtmạnh cơ bản để có thể chiến thắng những nguy cơ và tận dụng các mặtmạnh đó để sửa chữa, cải thiện các mặt yếu kém của mình

 Bớc 4: Đánh giá tổng hợp tình hình.

1 Xây dựng chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh.

Dựa vào kết quả đánh giá vị thế cạnh tranh theo phơng pháp phân tích SWOT, Michael E Porter đa ra 3 chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh tổng quát,gồm: Chiến lợc chi phí thấp nhất, Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, và Chiến l-ợc tập trung.

chi phí thấp nhấtkhác biệt hoá

tập trung dựa vào chi phíthấp nhất

tập trung dựa vào khác biệthoá

nguồn của lợi thế cạnh tranh.

chiến lợc chi phí thấp

nhất chiến lợc khác biệt hoá chiến lợc tậptrung

thấpcaothấp ( một hoặc mộtvài phân khúc)

Quản trị sản xuấtvà nguyên liệu.

nghiên cứu pháttriển, Bán hàng và

bất kỳ thế mạnh nào( tuỳ thuộc vàochiến lợc chi phíthấp hay khác biệt

Hình 4: Chiến lợc cạnh tranh và các yếu tố nền tảng.

Nguồn: Charles W L Hill/ Gareth R Jones, Quản trị chiến ợc,1989.[5]

l-Hình 3 và hình 4 thể hiện các chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh tổng quát đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nềntảng – sản phẩm, thị trờng, và năng lực phân biệt.

2.1 Chiến lợc chi phí thấp nhất.

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc chi phí thấp nhất là vợt trộiđối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm , dịch vụ với chi phí thấp nhất Cácdoanh nghiệp áp dụng chiến lợc này phải tạo ra đợc sản phẩm có chất lợngkhông kém hơn chất lợng của đối thủ cạnh tranh với giá thấp hơn rõ rệt Chiến l-ợc này có thể áp dụng ở những doanh nghiệp có khả năng nắm bắt đợc nhữngnguồn u thế chi phí khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không thể nắm bắt đợc.Những nguồn u thế nh vậy có thể là: công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ,hiệu quả kinh tế quy mô, sự thành thạo khác biệt sản phẩm về quản lý, tiềm lựctài chính vững mạnh, đội ngũ cán bộ nghiên cứu – phát triển tài giỏi.

Chiến lợc chi phí thấp nhất là một thành trì vững chắc cho doanh nghiệptrên con đờng tạo dựng vị thế cạnh tranh của mình trên thơng trờng Với chi phíthấp, doanh nghiệp hoàn toàn có thể yên tâm hạ giá thành sản phẩm mà không bịthâm hụt lợi nhuận Những ngời cung cấp nguyên vật liệu không thể gây sức épcho doanh nghiệp về giá cả đợc, bởi doanh nghiệp vừa ở thế mạnh do kháchhàng a chuộng và vừa chủ động điều chỉnh đợc mức giá thành của mình trongphạm vi lợi nhuận cho phép Khi có sự phát động cuộc chiến cạnh tranh về giácả, thì doanh nghiệp có hệ thống sản xuất với chi phí thấp nhất sẽ đợc lợi hơn cả.

Doanh nghiệp hoàn toàn có thể hạ giá thành sản phẩm hơn nữa so với đối thủcạnh tranh để giữ nguyên thị phần hiện tại, không những thế chính sách này còncó thể mở rộng thị phần của doanh nghiệp Những sản phẩm thay thế cũngkhông thể trở thành đối thủ lớn cho doanh nghiệp đợc, do doanh nghiệp rất linhhoạt trong vấn đề điều chỉnh giá cả

Để theo đuổi chiến lợc chi phí thấp nhất, trong giai đoạn đầu, doanh nghiệpcần phải có một sự hy sinh nhất định Doanh nghiệp sẽ không tập trung đầu t chiphí lớn vào khác biệt hoá sản phẩm, và cũng không đi tiên phong trong lĩnh vựcnghiên cứu, đa ra các tính năng sản phẩm mới Công việc cần thiết nhất mà

doanh nghiệp phải tiến hành thực hiện một cách triệt để đó là: Xây dựng và phát

triển một dây chuyền giá trị doanh nghiệp hoàn hảo.

Một công việc nữa cũng đáng quan tâm, nếu doanh nghiệp muốn giữ vữngvị thế chi phí thấp của mình trên thị trờng là, doanh nghiệp cần luôn theo dõi sátsao những diễn biến thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng, và cảnhững động thái cạnh tranh mới của các đối thủ cạnh tranh.

2.2 Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.

Mục tiêu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đợc lợi thế cạnh tranhthông qua việc tạo ra sản phẩm đợc xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng,thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh khôngthể.

Lợi thế này cho phép doanh nghiệp định giá vợt trội cho sản phẩm, tăngdoanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình do đợc khách hàng chấp nhậnvì họ tin rằng sản phẩm có chất lợng cao

Cách thức doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc này là luôn tìm cách đa dạnghoá sản phẩm, khác biệt hoá sản phẩm Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủcạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp và khả năng thu hút khách hàngcàng lớn.Thị trờng có nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp có thể đáp ứngnhu cầu cả thị trờng bằng những sản phẩm đợc thiết kế phù hợp với từng phânkhúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệtđó.

Lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp tạo dựng đợc từ chiến lợc này đó là sựtrung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng Lợi thế này giúp doanh nghiệpđối đầu với sự cạnh tranh, bảo vệ doanh nghiệp từ nhiều phía Ưu thế của ngờicung cấp hoặc của khách hàng mạnh không còn là vấn đề lớn nữa, bởi lẽ trongchiến lợc khác biệt hoá, doanh nghiệp quan tâm đến việc sản phẩm đợc kháchhàng chấp nhận ở mức giá nào hơn là vấn đề chi phí sản xuất Với chiến lợc này,

doanh nghiệp có thể chịu đựng với sự tăng giá nguyên liệu tốt hơn so với doanhnghiệp có chi phí thấp Khách hàng là ngời phụ thuộc bởi lẽ chỉ có doanh nghiệplà ngời cung cấp sản phẩm và khách hàng trung thành với nhãn hiệu mà họ achuộng, do vậy họ chấp nhận mức giá vợt trội.

Nguy cơ lớn nhất đe doạ vị thế này của doanh nghiệp là khả năng bắt chớcnhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng củasản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý Mặt khác,trong điều kiện chất lợng sản phẩm nói chung không ngừng đợc cải tiến vàkhách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thànhvới nhãn hiệu dễ bị đánh mất

Vì thế, doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình,đáp ứng sự thay đổi của thị trờng một cách tốt nhất.

2.3 Chiến lợc tập trung.

Chiến lợc này chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trờng nàođó, đợc xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tợng khách hàng hoặc tính chất sảnphẩm.

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lợc tập trung thông qua 2 phơng thức:chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Nghĩa là, doanh nghiệp thực hiện chiến lợc chiphí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm chỉ trong phân khúc thị trờng đã chọn,nhằm đạt đợc lợi thế cạnh tranh ở phân khúc thị trờng đó mà thôi.

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc tập trung bắtnguồn từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – khả năng cung cấp sảnphẩm hoặc dịch vụ độc đáo và đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thểlàm đợc Điều này, cho phép doanh nghiệp có đợc u thế trong quan hệ với kháchhàng bởi lẽ doanh nghiệp là duy nhất trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ;khách hàng không thể tìm đợc ở các đối thủ cạnh tranh khác.

Do bản chất của chiến lợc tập trung là doanh nghiệp phải tập trung vàonhững nhóm nhỏ sản phẩm và phải hiểu rõ phân khúc thị trờng của mình, nêndoanh nghiệp có khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng và sự thay đổi thịhiếu của họ rất nhanh, từ đó có điều kiện tạo ra những sản phẩm với mức độkhác biệt hoá khá cao

2 Phơng pháp lựa chọn chiến lợc [5]

Lựa chọn chiến lợc là một công việc cần thiết, bởi vì nó đảm bảo doanhnghiệp có đợc một chiến lợc có tính khả thi cao Chiến lợc đợc lựa chọn phải làchiến lợc tối u, hoặc thấp nhất thì nó cũng phải phù hợp với những điều kiện,

hoàn cảnh của doanh nghiệp Phơng pháp lựa chọn chiến lợc đợc thực hiện theo3 bớc sau:

 Nhiệm vụ và mục tiêu Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là, việclựa chọn chiến lợc phải phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ củadoanh nghiệp chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trởng.

 Quan điểm của ban giám đốc điều hành.

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

 Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanhnghiệp.

 Sự phản ứng của đối tợng hữu quan Ví dụ nh các cổ đông cũng có thểbuộc doanh nghiệp không thể lựa chọn chiến lợc nh mong muốn mà họbuộc doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lợc dung hoà và giải quyết cácmâu thuẫn đặt ra.

 Yếu tố thời điểm.

 Kết quả đánh giá chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp.

Sau khi đã phân tích dựa vào các căn cứ yếu tố nêu trên, doanh nghiệp tiếnhành đánh giá các phơng án chiến lợc.

3.2.Phơng pháp đánh giá các phơng án chiến lợc.

Doanh nghiệp thờng sử dụng phơng pháp cho điểm theo tiêu chuẩn để đánhgiá các phơng án chiến lợc đa ra Phơng pháp này đợc áp dụng khi không có đủsố liệu và dữ kiện cho các chơng trình tin học của doanh nghiệp Nó đợc sử dụngđể lựa chọn một cơ hội khái quát hoặc đánh giá lại kết quả trớc và sau khi sửdụng chơng trình tin học Các bớc thực hiện đợc tiến hành nh sau:

 Xác định tiêu thức đánh giá.

 Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá.

 Phân tích và tính điểm cho từng phơng án chiến lợc.

 Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lợc kinh doanh: Theo đúng nguyêntắc, chiến lợc có số điểm cao nhất sẽ đợc lựa chọn.

3.3.Yêu cầu khi lựa chọn chiến lợc.

Khi đánh giá chiến lợc lựa chọn, doanh nghiệp cần đảm bảo một số yêu cầunh:

 Chiến lợc lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trờng

 Chiến lợc đó phải phù hợp với chính sách đối ngoại , quan điểm và ơng pháp quản lý của ban giám đốc.

ph- Chiến lợc đó phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sựcủa doanh nghiệp,

 Chiến lợc lựa chọn đảm bảo ở mức rủi ro cho phép, phù hợp chu kỳsống và tiềm năng thị trờng của doanh nghiệp.

Việc thực hiện 3 bớc trên hoàn thành công việc lựa chọn một chiến lợc khảthi cho doanh nghiệp Tuy nhiên, việc một chiến lợc đợc thực thi có thành cônghay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng điều hành thực hiện chiến lợc củagiám đốc điều hành.

1.Kim ngạch xuất khẩu:

Trong 10 năm qua, ngành Dệt May xuất khẩu của Việt Nam đã có những ớc phát triển đột phá cả về số lợng và chất lợng Bảng 1 cho thấy, năm 1991, kimngạch xuất khẩu đạt mức khiêm tốn là 158 triệu USD Năm 1996, kim ngạchxuất khẩu dệt may Việt Nam bứt phá đạt 1,1 tỷ USD, với tốc độ tăng trởng 728%so với năm 1991 Năm 96 thực sự là cột mốc quan trọng đánh dấu sự trởng thànhcủa ngành Dệt May Việt Nam Đến năm 2000, kim ngạch xuất khẩu đã tăng lên1.895 triệu USD, với tốc đột tăng trởng là 1199%, một tốc độ cao cha từng cótrong suốt thập kỷ 90 Năm 2001, ngành dệt may Việt Nam đã khẳng định đợc vịthế của mình với kim ngạch xuất khẩu gần 2 tỷ USD, tăng 1250% so với năm1991.[6,7] Kết quả trên cho thấy, các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Namđã nỗ lực rất lớn trong việc thực hiện mục tiêu kim ngạch xuất khẩu của năm sauphải cao hơn năm trớc

b-Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu ngày càng có vị trí thích đáng trong tổng kimngạch xuất khẩu của cả nớc Bảng 1 cho thấy, tỷ trọng xuất khẩu hàng dệt maykhông ngừng tăng từ năm 1991, qua các năm 1995, 1998, và năm 2001 với consố tơng ứng là 15,6%; 15,5% và 13,1%.[6,7] Trong 10 mặt hàng xuất khẩu chủlực của Việt Nam, ngành Dệt May Việt Nam đứng thứ hai chỉ sau dầu khí, vớitốc độ tăng

Trong 10 mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành Dệt May ViệtNam đứng thứ hai chỉ sau dầu khí, với tốc độ tăng trởng bình quân 24,8%.[1]Với vị trí này, ngành dệt may Việt Nam đã góp phần giải quyết việc làm chohàng trăm ngàn lao động đang thất nghiệp, nâng cao mức thu nhập bình quân, vàquan trọng là ngành đã tạo động lực phát triển cho toàn nền kinh tế.

Theo số liệu thống kê đến nay, cả nớc có khoảng 822 doanh nghiệp dệtmay, trong đó doanh nghiệp quốc doanh là 231, doanh nghiệp ngoài quốc doanhlà 370, và doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài là 221 Năng lực sản xuất củacác doanh nghiệp nói chung nh sau:[1]

 Về thiết bị: Có 1.050.000 cọc kéo sợi, 14.000 máy dệt vải, 450 máy dệtkim và 190.000 máy may.

 Về lao động: Ngành dệt may Việt Nam thu hút 1.600.000 lao động,chiếm khoảng 25% lực lợng lao động công nghiệp.

 Về thu hút đầu t nớc ngoài: Đến nay, toàn ngành có khoảng 180 dự ánvề sợi – dệt – nhuộm - đan len – may mặc còn hiệu lực với số vốnđăng ký đạt gần 1,85 tỷ USD, trong đó, có 130 dự án đã đi vào hoạtđộng, tạo việc làm cho trên 50.000 lao động trực tiếp và hàng ngàn laođộng gián tiếp Các doanh nghiệp đầu t nớc ngoài chiếm trên 30% giátrị sản lợng hàng dệt và trên 25% giá trị sản lợng hàng may mặc củatoàn ngành.

Sự tăng trởng của kim ngạch xuất khẩu dệt may đợc đánh giá trên cơ sở cácdoanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Nam không ngừng gia tăng xuất khẩu vàocác thị trờng nhập khẩu hàng may mặc lớn trên thế giới, trong đó, phải kể đếnhai thị trờng nhập khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam là EU và Nhật Bản.

Những năm qua đánh dấu bớc phát triển lớn trong quan hệ hợp tác buônbán giữa Việt Nam và thị trờng EU Sự hợp tác này là chất xúc tác tạo thế và lựccho hàng xuất khẩu của Việt Nam vào thị trờng EU đặc biệt là cho hàng dệt maycủa Việt Nam Với Hiệp định về hàng dệt may đợc ký kết giữa Việt Nam với EUngày 15/12/1992, ngành Dệt May Việt Nam đã có những bớc phát triển mới vớitốc độ tăng trởng nhanh Từ năm 1993 đến năm 1997, xuất khẩu hàng dệt maycủa Việt Nam sang EU đã tăng 80% từ 250 triệu USD lên 450 triệu USD Tiếptheo đó, Hiệp định buôn bán hàng dệt may Việt Nam – EU giai đoạn 1998 –2000 đợc ký kết ngày 17/11/1997 cho phép Việt Nam đợc tự do chuyển đổi hạnngạch giữa các mặt hàng một cách rộng rãi và dễ dàng hơn từ 12 – 17% so vớitrớc đây.[2]

Hơn thế, theo Hiệp định này, EU dành cho Việt Nam quy chế tối huệ quốc (MFN), và EU cũng cho phép nhiều mặt hàng của Việt Nam khi xuất sang EU đ-ợc hởng thuế quan 0% theo chế độ u đãi phổ cập GSP Sự u đãi của Hiệp định tạođiều kiện cho Việt Nam nâng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang EU lên40% so với giai đoạn 1993 –1997, với mức tăng trởng từ 3 –6%/năm Cụ thể,từ năm 1998 đến năm 2001, kim ngạch xuất khẩu tăng liên tục theo thứ tự là 546triệu USD, 605 triệu USD, 650 triệu USD, và 645 triệu USD Kim ngạch xuấtkhẩu dệt may vào thị trờng EU chiếm 32,7% trong tổng kim ngạch xuất khẩuhàng dệt may của Việt Nam Nh vậy, thị trờng EU (với mức tiêu thụ hàng nămtrên 63 tỷ USD quần áo các loại) đang và sẽ là thị trờng hạn ngạch trọng yếu củangành xuất khẩu dệt may Việt Nam.1

Tuy nhiên, hàng dệt may xuất khẩu sang thị trờng EU chủ yếu theo phơngthức gia công nên các doanh nghiệp Việt Nam vẫn phụ thuộc nhiều vào đơn đặthàng của nớc ngoài hoặc xuất khẩu thông qua nớc thứ 3, hơn nữa, do ta bị khốngchế về hạn ngạch nên kim ngạch xuất khẩu trong 3 năm gần đây chỉ dao động ở

mức 600 triệu USD/năm Việc EU tiến tới dần bỏ hạn ngạch nhập khẩu hàng dệtmay từ các nớc WTO vào cuối năm 2004 là một bất lợi lớn cho các doanh nghiệpViệt Nam.[1,8]

Nhật Bản là một thị trờng phi hạn ngạch lớn thứ hai sau EU đối với ViệtNam Đặc điểm của thị trờng này là, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam khôngbị hạn chế về số lợng và chủng loại mặt hàng khi xuất khẩu Hơn nữa, dệt mayViệt Nam đợc chính phủ Nhật Bản cho hởng chế độ thuế quan u đãi phổ cậpGSP, nên việc xuất khẩu sang thị trờng Nhật tơng đối thuận lợi Do đó, năm1995, Việt Nam lần đầu tiên lọt vào danh sách 10 nớc xuất khẩu hàng dệt –may lớn nhất vào Nhật Bản Năm 1996, Việt Nam vơn lên hàng thứ 8 và năm1997 đã trở thành một trong 7 nớc xuất khẩu quần áo lớn nhất vào thị trờng này.Đây là một thành tựu lớn của ngành dệt may Việt Nam, bởi thị trờng Nhật là mộtthị trờng khó tính luôn đòi hỏi cao về chất lợng, các dịch vụ đối với tiêu dùng,thời hạn giao hàng phải chuẩn xác, nhng giá cả phải rẻ và hợp lý.[1,2,9]

Tuy nhiên, hàng may mặc của Việt Nam sang Nhật Bản đang phải chịu sứccạnh tranh lớn về từ phía đối thủ Trung Quốc Sự cạnh tranh này cũng hạn chếphần nào khả năng tăng cờng xuất khẩu hơn nữa của các doanh nghiệp Việt Namtrong những năm tới.

Mặt hàng xuất khẩu theo phơng thức gia công vẫn chiếm chủ yếu và giá giacông xuất khẩu thờng có xu hớng biến động giảm từ 15 – 20%/năm nên kimngạch xuất khẩu dệt may đã bị giảm đáng kể Thêm vào đó, nguyên phụ liệuphục vụ cho ngành dệt may nớc ta chủ yếu vẫn phụ thuộc vào nguồn nhập khẩunên ngành dệt may Việt Nam cha chủ động đợc đầu vào

Nhìn chung, kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam đã tăng ng cha tơng xứng với tiềm năng Chúng ta vẫn đang tiếp tục chịu sự cạnh tranhgay gắt của các mặt hàng cùng loại từ các nớc Trung Quốc, Pakistan, Philipines,Đài Loan về giá thành và chất lợng Đặc biệt, Trung Quốc vẫn là đối thủ cạnhtranh lớn của chúng ta, nhất là sau khi Trung Quốc trở thành thành viên chínhthức của Tổ chức thơng mại thế giới WTO

nh-2.Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Nam trênthị trờng quốc tế:

Cần phải nói rằng, vị trí cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên ờng quốc tế là rất yếu, chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng kim ngạch xuấtkhẩu của toàn thế giới Chúng ta sẽ dựa vào hai yếu tố là thị trờng và sản phẩmđể xác định vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong giaiđoạn 5 năm trở lại đây từ năm 1997-2001.

tr-2.1.Thị trờng.

Muốn xác định vị thế cạnh tranh của một loại sản phẩm nào đó thì hãy nhìnvào thị phần của nó ở những thị trờng cạnh tranh tự do hay còn gọi là thị trờngphi hạn ngạch Trong số các thị trờng này có các nớc nh Nhật Bản, các nớc BắcÂu, Canda, SNG, và Đông Âu [Bảng 2,7]

BảNG 2: KIM NGạCH XUấT KHẩU TRêN THị TRơNG PHI HạN NGạCH

Tất nhiên chúng ta không thể có một sự so sánh khập khiễng với TrungQuốc bởi đây là một quốc gia có diện tích lớn so với chúng ta nhiều Nhng điềuđáng nói là, chúng ta đợc hởng thuế u đãi theo hệ thống GSP của Nhật Bản trớcTrung Quốc Vậy tại sao, chúng ta không thể tận dụng thuận lợi đó để đẩy mạnhxuất khẩu hơn nữa vào thị trờng này, mà chỉ dừng lại ở một con số khiêm tốn nhvậy.

Giá trị xuất khẩu từ năm 97 đến năm 2001 không có biến chuyển đột biến,chúng ta có thẻ thấy rõ qua bàng số liệu Thực hiện năm 97 so năm 96 chỉ đạt95,1%, TH98/97 đạt 82,4%, Th99/98 đạt 123,1%, TH00/99 đạt 125,9%,TH01/00 đạt 84% Nh vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cha cải thiện đợc vị trícạnh tranh đột biến nào trên thị trờng này Các doanh nghiệp vẫn dẫm chân tạichỗ chỉ chiếm một thị phần khá nhỏ bé ở mức 3% trong tổng kim ngạch nhậpkhẩu hàng may mặc của đất nớc mặt trời mọc đang đợc coi là nớc nhập khẩuhàng may mặc đứng thứ 2 thế giới sau Mỹ.

B.Thị trờng Mỹ:

Thực tế, chúng ta cha thể nói gì nhiều về vị thế cạnh tranh của các doanhnghiệp Việt Nam trên thị trờng này, bởi vì chúng ta ở vào thế bất lợi nhất so vớicác đối thủ cạnh tranh kỳ cựu nh là Canada, Eu, Mehico, HongKong,Bangladesh, Trung Quốc, Nhng vì đây là một thị trờng phi hạn ngạch có tiềmnăng vô cùng lớn đối với mọi nhà sản xuất và xuất khẩu hàng dệt- may trên thếgiới cũng nh đối với các doanh nghiệp của nớc ta, nên chúng ta cần thiết phải cómột đánh giá đúng và chính xác về vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ViệtNam trên thị trờng này.

Nhìn vào bảng số liệu 2, ta thấy thị phần mà các doanh nghiệp Việt Namđang đứng trên thị trờng này có thể so sánh với hình tợng một chú kiến đứng trênlng một con voi Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang thị tr-ờng Mỹ còn rất nhỏ bé, chỉ đạt hơn 8 triệu USD (0,06%) năm 1997 so với tổngkim ngạch nhập khẩu hàng dệt- may của Mỹ là 44.646 triệu USD Trong khi kimxuất khẩu hàng dệt- may của Trung Quốc sang Mỹ là 5.998 triệu USD (chiếm13,4%), Mêhicô là 5.246 triệu USD (9,9%), Hồng Kông 3.973 triệu USD (8,9%).Thị phần của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam thấp là dochúng ta cha đợc hởng quy chế tối huệ quốc (MFN) Do đó, chúng ta khó có thểcạnh tranh với các nớc khác bởi lẽ hàng dệt may của Việt Nam vẫn còn bị chịuthuế suất nhập khẩu cao [Bảng 3,1]

Bảng 3: thuế nhập khẩu hàng dệt may vào mỹ

C.Thị trờng SNG và các nớc Đông Âu:

Đây là thị trờng truyền thống - phi hạn ngạch mà chúng ta cũng chỉ mớikhôi phục trong những năm gần đây Chúng ta chủ yếu xuất theo phơng thứchàng đổi hàng với trị giá kim ngạch khoảng 100 triệu USD Do đó, chúng tacũng cha thể có kết luận gì về sức cạnh tranh của chúng ta trên thị trờng này.Bảng 2 cho thấy, thị phần của hàng dệt may Việt Nam trên thị trờng này rất thấp,với kim ngạch xuất khẩu năm 1996 chỉ đạt 10.794 nghìn USD, và liên tục giảmqua các năm sau đó Có thể thấy, thực hiện của năm 2001 chỉ bằng 10,1% so vớinăm 1996 Con số này cho thấy vị thế cạnh tranh của Việt Nam là quá yếu, ngaycả trên thị trờng truyền thống của mình

D Thị trờng các nớc ASEAN.

Chúng ta đã trở thành một thành viên của gia đình ASEAN, nên Việt Namđơng nhiên đợc hởng u đãi liên quan rất nhiều đến xuất khẩu nh u đãi về thuếsuất, u đãi về các thủ tục hải quan, chế độ u đãi về tín dụng và một loạt các luậtlệ qui định thuận lợi khác Nhng diễn tiến xuất khẩu của các doanh nghiệp ViệtNam trên thị trờng ASEAN cho thấy chúng ta cha cải thiện đợc hình ảnh cạnhtranh của mình Bảng số liệu 2 cho thấy kim ngạch xuất khẩu của hàng dệt mayViệt Nam sang thị trờng ASEAN không lớn, chỉ dao động trong khoảng 12 triệuUSD trong các năm 1999 – 2001 Trong đó, mỗi một nớc thành viên ASEAN,chúng ta lại chiếm một tỷ trọng xuất khẩu nhỏ lẻ tẻ Đơn cử, chúng ta chỉ xuấtsang Singapore có 906 nghìn USD năm 2001, Thái Lan 321 nghìn USD năm2001, Philipin: 325 nghìn USD, Myanma:82 nghìn USD, riêng có Malaysiachúng ta xuất đợc 11.872 nghìn USD

Có thể thấy rằng, khả năng xuất hàng may mặc của nớc ta sang các nớc khuvực ASEAN là quá yếu Nói rộng hơn, một khi AFTA đợc thực hiện vào năm2003 thì các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể cạnh tranh đợc ngay trên thị tr-ờng nội địa của mình, chứ cha cần nói đến xuất khẩu sang các nớc thành viên.

E.Thị trờng láng giềng Trung Quốc.

Thật khó giải thích một điều là, thị trờng Việt Nam tràn ngập quần áoTrung quốc, nhng quần áo Việt Nam lại chìm nghỉm trong thị trờng Trung Quốc.Cụ thể, hầu hết không có một doanh nghiệp Việt Nam nào xuất khẩu hàng maymặc sang Trung Quốc trong các năm 96, 97 Năm 98, chúng ta xuất 31 nghìnUSD, sau đó năm 1999,2000 lại không thấy bóng dáng hàng hóa Việt Nam đâu.Đột ngột, năm 2001 chúng ta xuất 572 nghìn USD sang Trung Quốc

Nh vậy, có thể khẳng định một cách khách quan, chúng ta hoàn toàn khôngthể cạnh tranh trên thị trờng Trung Quốc, hay nói cách khác chúng ta không cóchỗ đứng trong cuộc chơi với thị trờng này.

Nguồn: Kế hoạch Thị trờng – Tổng công ty dệt may Việt Nam

Nhìn vào cơ cấu mặt hàng xuất khẩu ở bảng 5, ta thấy chủng loại mặt hàngchúng ta có quá ít và đơn điệu Trong 8 loại mặt hàng chỉ có hàng may mặc,vàdệt kim đem lại cho chúng ta giá trị kim ngạch xuất khẩu lớn nhất, còn lại cácmặt hàng kia, chúng ta xuất với số lợng vừa nhỏ lại không đem lại giá trị cao.

A Jacket, sơ mi, và quần.

Tổng hợp các số liệu, số lợng chúng ta xuất các mặt hàng này trong 5 nămqua chỉ dao động trong khoảng hơn 10 triệu sản phẩm Hàng Jacket, sơ mi cũngchỉ xê dịch trong khoảng từ 13 triệu sản phẩm đến 15 triệu sản phẩm, đặc biệtchủng loại quần, chúng ta chiếm lĩnh thị trờng quá ít, chỉ khoảng 6 triệu sảnphẩm bình quân trong 5 năm.

Những thị trờng mà các sản phẩm có thế mạnh chiếm lĩnh chủ yếu nằm ởkhu vực thị trờng có hạn ngạch (EU), chiếm hơn 50% trong tổng khối lợng xuất.Còn lại ở các khu vực thị trờng phi hạn ngạch, các sản phẩm này không có mộtvị trí nổi bật Ngay cả trên thị trờng Nhật Bản đợc coi là thị trờng chúng ta có vịthế nhất thì các sản phẩm có thế mạnh của chúng ta cũng chỉ chiếm có 18%trong tổng khối lợng xuất Trên thị trờng Nga, thị phần của chúng ta thậm chí

còn nhỏ hơn, chỉ chiếm có 2,4% Cho đến năm 2001, mặt hàng Jacket củachúng ta vẫn cha có mặt trên thị trờng Mỹ.[Bảng 5,1]

bảng 5: Cơ cấu mặt hàng theo khu vực thị trờngNăm 2001

Nguồn: Phòng Kế hoạch Thị trờng - Tổng công ty dệt may Việt Nam

Số liệu này, một lần nữa khẳng định, các sản phẩm hàng may mặc củachúng ta không có vị thế cạnh tranh, phần lớn dựa vào hạn ngạch chúng ta mớicó thể xuất đợc, còn một khi không còn hạn ngạch thì chúng ta khó có thể đơngđầu với tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt với các đối thủ lớn khác Thêmnữa, khâu thiết kế của loại mặt hàng Jacket, sơ mi, quần còn khá đơn giản, chađòi hỏi nhiều đến mẫu mã, vậy mà chúng ta vẫn cha thể tiếp cận một cách sâurộng và quyết liệt với các thị trờng phi hạn ngạch.

B.Dệt kim:

Dệt kim cũng đợc coi là một thế mạnh thứ hai trong hàng dệt may củachúng ta Có thể gọi đây là mặt hàng chúng ta thành công nhất trên thị trờngNhật Bản, chiếm tỷ trọng gần 70% trong tổng khối lợng xuất Năm 2001 chúngta đã tăng đáng kể lợng hàng xuất sang thị trờng Mỹ Năm 1999 chúng ta chỉ đạtđựơc giá trị xuất sang thị trờng Mỹ là 11,761 triệu USD, đến năm 2001 chúng tađã tăng đợc lên hơn 18 triệu USD.[Bảng 5,1] Đây là một nỗ lực lớn của hàng dệtkim Việt Nam trong chiến lợc tăng giá trị kim ngạch xuất khẩu sang thị trờngphi hạn ngạch đầy tiềm năng này.

Trong khi dệt kim là một mặt hàng có thế mạnh của chúng ta, thì trên thị ờng phi hạn ngạch, chúng ta lại không chiếm đợc nhiều thị phần, chỉ chiếm mộtthị phần hết sức khiêm tốn xấp xỉ 7% trong tổng giá trị xuất Đây thực sự là một

tr-khiếm khuyết của ngành dệt may Việt Nam trong việc tăng cờng nâng cao kimngạch xuất khẩu vào thị trờng EU.

Thực trạng này đã gióng một hồi chuông lớn đối với tất cả các doanhnghiệp Việt Nam là đã đến lúc chúng ta cần có một sự cải tổ mang tính đột biếnvà quyết định đối với hàng dệt may của chúng ta.

II.Đánh giá vị thế cạnh tranh hàng dệt may việt nam dựa vào phân tích SWOT.

Đánh giá một cách tổng quát trong toàn bộ nền kinh tế, ngành Dệt MayViệt Nam đã phát triển khá ấn tợng trong những năm gần đây về công suất cũngnh kim ngạch xuất khẩu Ngành đã có thể tự khẳng định mình là một lĩnh vựcquan trọng trong quá trình phát triển công nghiệp của đất nớc Tuy nhiên, xéttrong bối cảnh cạnh tranh với các nớc nh Trung Quốc, Indonesia, Pakistan ,ngành Dệt May Việt Nam sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong những năm sắp tới,với lý do là vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt May Việt Namtrên thơng trờng quốc tế quá yếu

Vị thế cạnh tranh yếu đang là một bài toán đau đầu cần phải có lời giảingay Trớc khi có thể đa ra một lời giải nào, đề tài sẽ dùng phơng pháp phân tíchSWOT nh đề cập ở Chơng I để tìm hiểu những nguyên nhân chung và nhữngnguyên nhân sâu xa dẫn đến tình trạng này Qua đó, đề tài sẽ đa ra một đánh giátổng quát nhất về tình hình vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may ViệtNam.

Trên cơ sở lý luận, phơng pháp SWOT sẽ lấy “ Các doanh nghiệp xuất khẩudệt may Việt Nam” là mục tiêu nghiên cứu SWOT phân tích mục tiêu nghiêncứu này theo 4 mặt gồm: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với mụcđích làm rõ vấn đề “ Tại sao vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩudệt may Việt Nam lại yếu?”

1 Điểm mạnh

Kết quả xuất khẩu mà các doanh nghiệp Việt Nam đạt đợc trong thời gianqua một phần do họ đã biết tận dụng những điểm mạnh của nớc ta trong việcphát triển sản xuất hàng dệt may xuất khẩu.

Thứ nhất, Việt Nam có một nguồn lực lao động nữ dồi dào, cần cù, siêngnăng, thông minh, nhanh nhạy trong việc tiếp thu công nghệ mới và có tính tổchức kỷ luật cao.

Thứ hai, giá nhân công thấp ở mức dới 2,5 USD một giờ ( thuộc loại thấpnhất khi so sánh với các nớc khác).[Bảng 6,1]

bảng 6; giá nhân công ngành dệt may của một số nớc

Nguồn: Tạp chí nghiên cứu kinh tế t nhân, số 7, năm 2001.

Giá nhân công thấp làm giảm chi phí đầu vào, tạo điều kiện cho các doanhnghiệp sản xuất hạ thấp đợc giá thành sản phẩm xuất khẩu Đây chính là một lợithế giúp các doanh nghiệp Việt Nam giành đợc hợp đồng gia công, thu hút cácnhà đầu t nớc ngoài đầu t nâng cao trang thiết bị nhà máy, tạo vị thế cạnh tranhvề giá đối với một số mặt hàng dệt may so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Thứ ba, Việt Nam sẵn có các phơng tiện vận chuyển nội địa và đờng biểnhoạt động tơng đối hiệu quả do Việt Nam có một vị trí địa lý thuận lợi nằm ở cửangõ Đông Nam Châu á, có bờ biển dài Lợi thế này giúp các doanh nghiệp giảmchi phí trong vận tải và giao nhận hàng hoá với nớc ngoài.

Thứ t, các cơ sở sản xuất đã đợc trang bị và tự trang bị những máy móc,thiết bị tơng đối hiện đại, đáp ứng đợc nhu cầu sản xuất các lô hàng lớn, đòi hỏichất lợng cao, giá thành rẻ, giao hàng nhanh

Thứ năm, hàng Dệt May đóng vai trò là một trong 10 mặt hàng chủ lực xuấtkhẩu của Việt Nam, nên, Nhà Nớc và Chính phủ tạo rất nhiều điều kiện u đãicho ngành Dệt May phát triển Cụ thể:[3]

 Nhà Nớc đã ban hành chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần,cho phép các xí nghiệp đợc quyền xuất nhập khẩu trực tiếp; sự ra đờicủa Luật đầu t nớc ngoài 1987 và Luật sửa đổi, bổ sung đầu t nớc ngoài1999 đã tạo điều kiện cho ngành Dệt May thu hút đợc một số vốn đầu tnớc ngoài; sự ra đời của Tổng công ty Dệt May Việt Nam đã mở rộngkịp thời thị trờng mới sang Nhật Bản, EU và các nớc ASEAN ; sự rađời của Hiệp hội dệt may Việt Nam đã tăng thêm sức mạnh thống nhấtcho các doanh nghiệp xuất khẩu.

 Đặc biệt, Quyết định 908/QĐ - TTg do Phó Thủ tớng Nguyễn MạnhCầm ký ngày 26/07/2001 đã có những tháo gỡ cụ thể cho ngành nh: chophép chuyển 20 trong số 29 mã dệt may vào thị trờng EU từ cấp hạnngạch sang cấp giấy phép tự động; giảm 50% phí đấu thấu hạn ngạch,hạ phí hạn ngạch để tăng khả năng cạnh tranh; u đãi về thuế theo quyđịnh hiện hành trong lĩnh vực gia công hoặc sản xuất hàng xuất khẩu;miễn thuế trong vòng một năm toàn bộ lệ phí hải quan và lệ phí hạnngạch xuất khẩu, giấy phép xuất khẩu, giấy chứng nhận xuất xứ; xemxét và hoàn trả 100% tiền ký quỹ trúng thầu hạn ngạch; giảm 50% phíđấu thầu hạn ngạch, hạ phí hạn ngạch để nâng cao năng lực cạnhtranh

 So với các ngành khác, Chính phủ có sự u tiên về vốn đầu t cho ngànhdệt may để tập trung đổi mới trang thiết bị trong ngành dệt may Hiệnnay, tổng vốn đầu t của VINATEX đạt gần 4.000 tỷ đồng Đây là mộtlợi thế giúp các doanh nghiệp xuất khẩu có sự chủ động lớn trong việcmua sắm và nâng cao trang thiết bị hiện đại, kiện toàn bộ máy sản xuấtvà quản lý hành chính,

Những chính sách trên đây của Chính phủ là phù hợp với yêu cầu đặt ra củangành dệt may Việt Nam và đã đợc các doanh nghiệp tiếp thu áp dụng triệt đểtrong việc cố gắng nâng cao lợi thế của hàng dệt may Việt Nam trên thị trờngquốc tế.

2 Điểm yếu.

2.1 Giá trị gia tăng thấp.[13,22]

Xuất khẩu may mặc của Việt Nam bị chi phối bởi phơng thức uỷ thác sảnxuất hàng may mặc hoặc đợc gọi là phơng thức CMT Ngành may mặc chịu sựkiểm soát của các công ty có trụ sở tại Hong Kong, Hàn Quốc và Đài Loan Cáccông ty này sử dụng Việt Nam với t cách là một cơ sở gia công Họ cung cấptoàn bộ vải, phụ kiện và mẫu mã Chúng ta chỉ có nhiệm vụ gia công, giao thànhphẩm, và nhận tiền công Phơng thức CMT có đặc điểm là phụ thuộc rất lớn vàongời mua, do đó phơng thức này trên thực tế tạo ra ít giá trị gia tăng, bởi vì lợinhuận mà chúng ta thu về đợc chỉ là tiền công trả cho khâu gia công mà thôi

Phơng thức giao dịch theo điều kiện FOB là một cách thức thúc đẩy tănggiá trị gia tăng trong nớc Nhng phơng thức này đòi hỏi phải có mối liên hệ trựctiếp với ngời mua cuối cùng, phải có kiến thức và kinh nghiệm trong việc tìmnguồn hàng cung cấp vải, phụ kiện và nguồn vốn Với những đòi hỏi này thì hầuhết các doanh nghiệp Việt Nam cha đáp ứng đợc Hơn nữa, rủi ro của phơng thứcgiao dịch này lại cao, ví dụ nh nếu chất lợng của hàng không đồng bộ dẫn đếnhàng bị từ chối, giao hàng chậm dẫn đến việc bị huỷ các đơn đặt hàng hoặc bịphạt thì hậu quả khắc phục của nó là rất lớn Do đó, cho đến nay các doanhnghiệp Việt Nam vẫn rất ngần ngại trong việc triển khai thực hiện xuất khẩuhàng hoá theo phơng thức FOB

Một nguyên nhân nữa làm cho giá trị gia tăng thấp là do năng lực sản xuấtcủa các doanh nghiệp Việt Nam thấp Theo số liệu của Tổng Công Ty Dệt MayViệt Nam cho thấy các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài có năng lực lớn hơncác doanh nghiệp trong nớc về sản xuất do thế mạnh về công nghệ và đầu t vốn.[Bảng 7,1]

bảng 7: năng lực sản xuất một số sản phẩm dệt may việt nam

Chỉ tiêuĐVTDoanh nghiệp trongnớc

Doanh nghiệp có vốnđầu t nớc ngoài

Nguồn: Tổng công ty Dệt May Việt Nam VINATEX.

Mặc dù, giai đoạn 1991 - 1995, toàn ngành dệt may đã đầu t 1.485 tỷ đồng,trong đó vốn vay nớc ngoài chiếm 28%, vay trong nớc 47%, vốn khấu hao cơ

bản và các nguồn vốn khác 22%, vốn ngân sách cấp 2,7% Từ năm 1996 đếnnay, toàn ngành đã tập trung đầu t vào việc nâng cấp chất lợng vải cho xuất khẩuvà sản xuất phụ liệu may Nhiều thiết bị công nghệ mới đã đợc lắp đặt, các sảnphẩm hàng hoá đa dạng hơn cả về chủng loại và kiểu cách Nhng đi sâu vào từngkhâu đổi mới công nghệ thì chúng ta sẽ hiểu rõ hơn vì sao chúng ta vẫn khôngthể tăng giá trị gia tăng cho ngành dệt may trong những năm vừa qua:

 Về trang thiết bị công nghệ dệt:[1,13,22]

Máy móc thiết bị của ngành dệt phần lớn vẫn lạc hậu, và thiếu đồng bộgiữa các khâu, do chúng có xuất xứ từ nhiều nớc Ngành dệt có gần 50% thiết bịđã sử dụng trên 25 năm nên h hỏng nhiều, mất tính năng vận hành tự động, năngsuất thấp, chất lợng kém, giá thành sản xuất cao Thiết bị dệt còn quá ít so vớithiết bị kéo sợi, mà phần lớn lại là các máy dệt thoi khổ hẹp (0,8-0,9 m), chủngloại nghèo nàn, vải làm ra không đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng Bên cạnh đó,thiết bị kéo sợi cũng có tới hơn 60% là cọc sợi chải thô, chỉ số chất lợng bìnhquân thấp, chỉ có khoảng 26- 30% là cọc sợi chải kỹ với chỉ số cao dùng cho dệtkim và vải cao cấp, vì vậy cha thể đáp ứng nhu cầu về chất lợng của chínhngành dệt trong nớc Điều này làm cho một số công ty có nhu cầu về sợi chất l-ợng cao vẫn phải nhập khẩu

Do đầu t vào ngành dệt đòi hỏi vốn lớn, thời gian thu hồi vốn lâu, nguồnvốn tín dụng đầu t lại hạn chế, thị trờng sản phẩm không lớn, nên các doanhnghiệp không muốn vay vốn để đổi mới công nghệ hoặc để đầu t đồng bộ

Trong lĩnh vực in nhuộm, các dây chuyền nhuộm hoàn tất cũng đã lạchậu, phần lớn thiết bị hiện nay chỉ có thể nhuộm đợc những loại vải khổ hẹp, nh-ng lại tiêu hao nhiều hoá chất, thuốc nhuộm và điện năng, dẫn đến chi phí khácao Thiết bị nhộm hoàn tất và in hoa chỉ có khoảng 10% là hiện đại và t ơng đốihiện đại Khoảng 35% số thiết bị hiện có cần phải đợc nâng cấp và số còn lại cầnphải cải tiến và thay thế dần Hầu hết thiết bị và công nghệ in nhuộm đều đợcnhập khẩu từ Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Đức , chỉ cómột số thiết bị nhỏ đợc chế tạo ở trong nớc, bên cạnh đó, thuốc nhuộm, hoá chấtcũng phải nhập ngoại (80- 100%)

 Về trang thiết bị công nghệ may:[1,13,22]

Trong vòng 5 năm trở lại đây, toàn ngành may đã trang bị thêm gần20.000 máy may hiện đại về tính năng và công dụng Từ may đạp chân C22 củaLiên Xô cũ, may 8322 của Đức đến may JUKI của Nhật và FFAP của CHLBĐức Số máy chuyên dùng cũng tăng lên đáng kể nh máy vắt 5 chỉ, máy thùađính, trần giầy pasant, may cạp 4 kim, bàn là treo, bàn là hơi có đệm hút chân

không Nhng vấn đề ở chỗ, thao tác xử lý quy trình sản xuất may của các doanhnghiệp còn rất lúng túng, cụ thể:

 Trong công đoạn chuẩn bị sản xuất: Các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sửdụng thiết bị thủ công cho các khâu nh cắt, giác sơ đồ, hay thiết kế mặthàng Chỉ có một số ít doanh nghiệp đã sử dụng máy tính giác sơ đồ tựđộng, hay các xe đẩy trải vải, máy ép dính liên tục, máy cắt dao đầu bàncó thể cắt các đờng vòng có hút khí trên bàn cắt, đảm bảo đợc độ chínhxác, tốc độ lớn, năng suất cao, chất lợng tốt của Đức, Nhật Bản.

 Trong công đoạn may: Nhìn chung, các thiết bị may ở nớc ta đợc đầu tmới tơng đối hiện đại và đồng bộ với xu hớng tăng dần các loại thiết bịchuyên dùng bảo đảm đờng may chính xác và năng xuất lao động cao.Ví dụ, các máy may công nghiệp đều đợc trang bị điện tử lại mũi, cắtchỉ tự động, dây chuyền may quần đứng đều do các bộ phận tự động vậnhành theo chơng trình, dây chuyền sản xuất quần Jean có hệ thống maygiặt mài v.v Tuy nhiên, do hạn chế về đào tạo, nên công nhân của tacha thực hiện các thao tác kỹ thuật một cách nhuần nhuyễn và chuyênnghiệp dẫn đến làm giảm tốc độ may

 Trong công đoạn hoàn tất: Phải nói rằng, đây là công đoạn khá quantrọng và quyết định rất lớn đến chất lợng của sản phẩm, nên các thiết bịnh máy là hơi, đóng bao bì, gắn nhãn mác đều đợc hầu hết các doanhnghiệp chú trọng trang bị khá hiện đại Nhng điểm yếu là các doanhnghiệp vẫn cha có đội ngũ kiểm duyệt thực thụ, dẫn đến tồn tại rất nhiềusai sót trong khâu hoàn tất sản phẩm

Có thể nói, tất cả những lý do trên đều là những nguyên nhân trực tiếp vàchủ yếu làm cho giá trị gia tăng của ngành Dệt May Việt Nam thấp.

2.2 Năng suất lao động thấp.

Hiệu suất hoạt động của ngành may Việt Nam hiện nay chỉ đạt khoảng 45–50% Nh vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cha tận dụng hết đợc công suất củamình, vừa gây lãng phí vừa không tăng cao đợc năng suất lao động Thực tế, cácphân xởng sản xuất thờng chật chội và điều kiện làm việc nhìn chung còn kém.Máy móc và thiết bị thờng là những máy móc cơ bản, cha có chú trọng đến lắpthêm các bộ phận phụ trợ hoặc những bổ sung đơn giản để cải tiến ph ơng pháplàm việc Các nhà máy thiếu các kỹ thuật công nghệ may mặc hiện đại cũng nhthiếu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian đã qua đào tạo có bài bản Chính vìvậy, các doanh nghiệp vẫn không thể đạt đợc năng suất có hiệu quả tối đa.

2.3 Ngành dệt hầu nh không tồn tại trong nớc.[1,13,22]