Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam

Tiểu luận "Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam".

Lời mở đầu

Ngày nay tất cả các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt Các đối thủ cạnh tranh thờng liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình Do sản phẩm rất đa dạng, ngời tiêu dùng đứng trớc rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú đa dạng Do đó khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hoá có sức hấp dẫn nhất, thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình

Đứng trớc môi trờng cạnh tranh gay gắt nh vậy, các công ty phải làm gì để tồn tại và chiến thắng? Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng thờ ơ trớc nhu cầu của khách hàng cũng nh đối thủ cạnh tranh, mà phải xem Marketing là một triết lý kinh doanh cho toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt Tất cả các nhân viên của họ đều h-ớng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Tuy vậy muốn thu hút đợc khách hàng thì cần phải có chiến lợc dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải luôn theo dõi từng hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có đối sách năng động và hữu hiệu Các công ty này không thể làm ngơ trớc một chiến dịch quảng cáo, một chơng trình khuyến mại hay một sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh mà phải theo dõi một cách sát xao để luôn có chiến lợc, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm giành thế chủ động Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lợc cạnh tranh trên thị trờng của các công ty

Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lợc cạnh tranh và vận dụng lý thuyết trên vào thực tiễn qua Công ty Unilever tại Việt Nam em đã quyết định chọn đề tài: "Chiến lợc Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của Unilever tại Việt Nam ".

Khoá luận đợc kết cấu theo 3 chơng sau:

Chơng 1: "Những vấn đề lý luận chung về Marketing và chiến lợc

cạnh tranh".

Chơng 2: "Thực trạng chiến lợc Marketing trong cạnh tranh chiếm

lĩnh thị trờng của Công ty Unilever tại Việt Nam".

Chơng 3: "Một số giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cờng khả năng

cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của Công ty Unilever Việt Nam"

Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của tác giả cho nên khoá luận không tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng nh hình thức Rất mong đợc sự chỉ dẫn tận tình của thầy cô giáo cũng nh sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chân thành cảm ơn.

I Marketing và vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp 6

1 Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing .6

2 Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp 8

Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nớc 14

III Một số chiến lợc cạnh tranh chủ yếu trong thơng trờng 14

1 Tạo lợi thế cạnh tranh 14

1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh 14

Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm 15

Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ 15

Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự 15

Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh 15

1.2 Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh .16

2 Một số chiến lợc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng .17

2.1 Phân loại các công ty trên thị trờng .17

2.2 Chiến lợc của ngời dẫn đầu thị trờng ( Leader Strategy) 17

2.3 Chiến lợc của ngời thách thức thị trờng 21

2.4 Chiến lợc nép góc thị trờng 24

3 Xây dựng chiến lợc định vị cạnh tranh .25

3.1 Có thể khuyếch trơng bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết? 26

3.2 Cần khuếch trơng những điểm khác biệt nào? 27

3.3 Truyền bá vị thế của Công ty 28

Chơng II 29

Thực trạng chiến lợc Marketing trong 29

cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của công ty Unilever tại Việt Nam 29

I Khái quát về thị trờng và đối thủ cạnh tranh của Uninever tại Việt Nam 29

1 Đặc điểm thị trờng Việt Nam đối với các sản phẩm của Unilever 29

2 Đối thủ cạnh tranh của Unilever tại Việt Nam 30

2.1 P &G - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever tại Việt Nam 30

3.2 Coi trọng kế hoạch chiến lợc dài hạn 34

3.3 Đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trờng 35

3.4 Xây dựng đợc danh mục của sản phẩm năng động 35

3.5 Đầu t khoa học và công nghệ 36

3.6 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng 37

II Thực trạng chiến lợc Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của unilever tại Việt Nam 37

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Unilever Việt Nam 37

2 Mô hình tổ chức và cơ chế hoạt động của Unilever Việt Nam 42

3 Chiến lợc Marketing chiếm lĩnh thị trờng của Unilever Việt Nam 44

3.1 Chiến lợc tiếp cận thị trờng và tìm đối tác 44

3.2 Chiến lợc sản phẩm .46

3.3 Chiến lợc giá cả 47

3 4 Chiến lợc kênh luồng phân phối 47

3 5 Chiến lợc yển trợ Marketing 48

4 Thực trạng tài chính và hiệu quả kinh doanh của Unilever Việt Nam .51

I Mục tiêu kinh doanh của Công ty Unilerver trong thời gian tới 56

II Chiến lợc cạnh tranh 56

III Giải pháp Xây dựng chiến lợc định vị sản phẩm của Uniliever Việt Nam 59

1 Cần khuyếch trơng bao nhiêu điểm khác biệt? 60

Với những sản phẩm mới phải chi ngân sách quảng cáo lớn để sản phẩm của Công ty có cơ hội đợc khách hàng biết đến và kích thích họ

1 Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing

Theo Philip Kotler, Marketing đợc định nghĩa nh sau:

"Marketing là làm việc với thị trờng để thực hiện những thơng vụ với mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con ngời Nh vậy Marketing là một dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi" (1)

"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó, định giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"(2)

Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm khác nhau Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hớng sản xuất cho rằng khách hàng sẽ thích sản phẩm đợc sản xuất hàng loạt và giá rẻ Những quan điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của ngời tiêu dùng hạn chế, chất lợng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng

Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng ngời tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lợng cao nhất, nhiều tính năng hay có thêm tính năng mới Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việc cải tiến sản phẩm nhng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có thích nh vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn bệnh "thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng

Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng Quan điểm này cho rằng nếu cứ để yên thì ngời tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với số lợng lớn Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi Tuy nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà không quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không Do đó nó chứa đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ đi truyền tiếng xấu cho ngời khác Ngời ta ớc tính rằng nếu một khách hàng không hài lòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên và cứ nh thế tiếng xấu đợc chuyền đi rất xa

Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách u việt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing nh sau: quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của ngời bán, còn quan điểm Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của ngời mua Trong khi quan điểm bán hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản phẩm có sẵn thì quan điểm Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý tởng, thiết kế sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu lợi nhuận

Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing

Nh vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cần phải xác định đợc khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những nhu cầu ớc muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để tác Nhà máy Sản phẩm Bán hàng & khuyến mại Lợi nhuận thông qua tiêu thụ

Thị trường mục tiêu

Nhu cầu của khách

Marketing phối hợp

Lợi nhuận thông qua sự thoả mãn KH

động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ớc muốn của họ Các hoạt động Marketing phối hợp bao gồm hai phần Thứ nhất là các chức năng Marketing nh: lực lợng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thị tr-ờng v.v Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm khách hàng là thợng đế Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánh khách hàng nh tài chính kế toán

Nh vậy theo quan điểm Marking, khách hàng đợc coi là trung tâm và mọi nhân viên trong công ty cần phải đợc giáo dục để có ý thức phục vụ khách hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối thủ cạnh tranh.

Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công ty chuyên sản xuất phân phối sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm Đây là loại sản phẩm dùng trong cuộc sống hàng ngày Do vậy hoạt động Marketing của công ty Unilever có tính đặc thù của Marketing dịch vụ

2 Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.

Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng Có thể hợp nhất rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản:

Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong sản phẩm, chất lợng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thớc và dụng cụ bảo hành

Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn trả tiền, thời hạn tín dụng.v v.

Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối , hệ thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ

Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân

Trong mỗi công ty khác nhau thì Marketing đợc sử dụng nh một công cụ nhằm giúp công ty đạt đợc mục tiêu của mình Mục tiêu muốn đạt tới của công ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lợng, tối đa hoá lợi nhuận Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketing đợc sử dụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt đợc các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất

Nh vậy, Marketing trở thành công cụ quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của mỗi Công ty, nó thể hiện ở các chức năng sau:

Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trờng

Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng đợc nâng cao, ngời tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lợng hàng hoá Nhu cầu của họ cũng ngày càng phong phú và đa dạng về chất lợng cũng nh các tính năng sản phẩm Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầu thị trờng Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của công ty luôn phải cải tiến về chất lợng cũng nh tính năng sử dụng Chiến lợc sản phẩm nằm trong chiến lợc Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với ngời tiêu dùng trên thị tr-ờng Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trờng để đa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lợng sản xuất là bao nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trờng vào thời điểm nào?.

Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trờng? Xuất phát từ nhu cầu thị trờng cho thấy sản phẩm thờng hấp dẫn ngời mua có thể là vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn đợc cải thiện và nâng cao kiểu cách, nhãn mác luôn đợc thay đổi phù hợp với sở thích của ngời tiêu dùng

Chức năng phân phối

Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng chiến lợc, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch Trong quá trình thực hiện các chiến lợc phân phối đợc điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trờng Chiến lợc phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó bao gồm các hoạt động tối u nhằm đa hàng hoá từ ngời sản xuất đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng

Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn những ngời tiêu thụ có khả năng tốt nhất Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc điểm sản phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thống phân phối tối u Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm nh bến bãi, các kho chứa hàng và các hình thức thởng phạt trong phân phối Đây là những hoạt động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ thể là khâu đàm phán và ký kết hợp đồng Đây là sự thoả thuận giữa các bên, nếu đạt đợc thoả thuận thì hình thành hợp đồng Các hoạt động Marketing tiếp theo là tổ chức tốt công tác giao nhận hàng (thực hiện các điều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho khách hàng giảm đợc chi phí Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hớng dẫn khách hàng, phát hiện ra những đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa hai bên nhằm đa ra những chính sách thởng phạt sao cho hợp lý

Giá cả thị trờng luôn biến động nh giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá đầu ra Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đa ra một mức giá cụ thể nhằm kiểm soát đợc mức giá của mình trên thị trờng

+ Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quan trọng trong giao tiếp với khách hàng Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh nghiệp có thể lôi cuốn đợc đông đảo ngời tiêu dùng tiếp tục sử dụng hàng hoá của mình và thu hút đợc thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm h-ớng tới một chính sách Marketing hoàn hảo

Chức năng yểm trợ

Đây là hoạt động Marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lợc sản phẩm, chiến lợc giá cả và chiến lợc phân phối của công ty Các hoạt động Marketing đợc sử dụng để hỗ trợ là hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm , bán hàng cá nhân Điều mấu chốt là làm sao phối hợp sắp xếp các hoạt động này phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty

Nh vậy, ta có thể thấy đợc vai trò quan trọng của Marketing trong kinh doanh Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lợc kinh doanh cụ thể Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạt động Marketing bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty.

II Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty Unilever Việt Nam

Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh trên có phạm vi rất rộng Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty Unilever trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trờng Tác động này sẽ ảnh h-ởng đến các chiến lợc sản phẩm, giá cả cũng nh phân phối của Công ty nhằm cạnh tranh trên thị trờng Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm chính

1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau:

Nhân sự của Công ty

Con ngời là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt động của Công ty Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trung thành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng Đó là một nhân tố mà các Công ty cạnh tranh không dễ có đợc Khi khách hàng đến, ngời mà họ tiếp xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ của các nhân viên Hiện nay Công ty Unilever có rất đông nhân viên, trong đó 80% số ngời có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học Đội ngũ nhân viên thờng xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọng việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty

Nguồn cung nguyên vật liệu

Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh Một nguồn hàng ổn định về số lợng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến chiến lợc giá cả cũng nh sản phẩm vì Unilever là một Công ty chuyên sản xuất và phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực phẩm, bao gồm các sản phẩm có nhu cầu rất cao Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và kịp thời Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất nhập khẩu, giá cả Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những lúc vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng

Tiềm lực tài chính của Công ty

Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty Nếu khả năng tài chính của Công ty không mạnh thì không thể thiết kế đợc các chơng trình quảng cáo khuếch trơng cũng nh khuyến mãi, và trong chính sách giá cả cũng khó lòng mở rộng thời hạn thanh toán cho khách hàng Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề để xây dựng các chiến lợc cạnh tranh Công ty Unilever hiện nay với tổng số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt

so với các đối thủ cạnh tranh Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khai thác.

Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty

Bộ máy lãnh đạo của Công ty Unilever tác động đến khả năng cạnh tranh giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến thái độ làm việc của nhân viên, ngoài ra còn thiết lập hệ thống cạnh tranh trên thị trờng phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty

2.Các yếu tố bên ngoài.

Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh của Công ty Nếu số lợng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh càng cao Thị trờng mỹ phẩm có rất nhiều hãng cạnh tranh Sản phẩm cạnh tranh với Unilerer chủ yếu là sản phẩm của hãng P&G Do đó mức độ cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách hàng.

Số lợng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác động đến mức độ cạnh tranh trong tơng lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác động đến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trờng

Thị hiếu của ngời tiêu dùng

Ngày nay, con ngời rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản thân mình, các sản phẩm nh dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dỡng da, thực phẩm chúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với ngời tiêu dùng Đây cũng là cơ hội để mở rộng thị trờng của Công ty

Hàng nhập khẩu

Hiện nay bằng các con đờng nhập lậu, hàng hóa đợc nhập vào Việt Nam không qua kiểm soát cuả hải quan nên không phải đóng thuế, do đó giá của hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tợng cạnh tranh không

lành mạnh Tình hình đó ảnh hởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty.

Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nớc

Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nớc tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tế cũng nh các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nớc.

Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm hạ giá thành sản phẩm trong nớc, nâng cao mức cầu trong nớc Hàng hoá sản xuất ra đợc bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với các hàng khác vì ngời tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả Các luật nh luật đầu t n-ớc ngoài, luật Công ty, luật doanh nghiệp thông thoáng sẽ góp phần khuyến khích các đầu t nơc ngoài tại Việt Nam Nh vậy hệ thống các công ty liên doanh, các văn phòng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng thêm gay gắt.

Ngoài ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật liệu của Công ty ổn định hơn, chiến lợc giá của Công ty ít gặp rủi ro hơn trong cạnh tranh

Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nớc làm tăng cờng quan hệ hợp tác, buôn bán giữa các bên Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các n-ớc Châu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn

Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi công ty nói chung và Công ty Unilever Việt Nam nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh tổng hợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt đợc hiệu quả kinh doanh tốt hơn.

III Một số chiến lợc cạnh tranh chủ yếu trong ơng trờng.

th-1 Tạo lợi thế cạnh tranh.

Một thị trờng đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa Mỗi công ty thờng có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận đợc điều đó Các yếu tố cơ bản tạo ra sự khác biệt của công ty thờng là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty.

Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm

Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc điểm nh tính chất và những đặc trng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản phẩm, chất lợng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự tiện lợi của sản phẩm

Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ

Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo Trong tr-ờng hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thờng là tăng thêm dịch vụ và chất lợng Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thờng là dịch vụ t vấn khách hàng, dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác.

Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự

Các công ty có thể giành đợc lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con ngời tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình.

Nhân sự đợc huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp.

Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh

Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, ngời mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn

hiệu Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tợng cao của công ty, cần có các đặc điểm nhận dạng nh tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện

Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công ty Tuy nhiên, khi nó đợc sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải cân nhắc rất kỹ lỡng

1.2 Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh

Đối với bất kỳ thị trờng hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp thờng phải thay đổi theo thời gian Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt Thông thờng sản phẩm đợc coi là công cụ u tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự và hình ảnh của công ty là bổ trợ Nếu nh công ty theo đuổi cùng một thị tr-ờng mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết ngời mua sẽ mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn Công ty dẫn đầu có phơng án u việt là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá cao hơn Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức đợc và chấp thuận.

Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn đối thủ của mình Sản phẩm thờng đòi hỏi phải đợc cải tiến tốt hơn sản phẩm hiện có Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trớc đây cha từng có Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là có thể mua đợc một sản phẩm tơng tự với số tiền nhỏ hơn

Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thờng bị nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự Thứ hai, là công ty có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm ngời mua không

còn rẻ hơn do tìm đợc chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn Nếu công ty không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì sẽ mất lợi thế trớc đối thủ cạnh tranh đó.

2 Một số chiến lợc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng 2.1 Phân loại các công ty trên thị trờng

Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trờng mà ngời ta phân loại chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và công ty núp bóng Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị tr-ờng, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí của công ty dẫn đầu Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng, công ty núp bóng thờng phục vụ một thị trờng nhỏ hay một phân đoạn thị trờng.

Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trờng, và có thể chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là ngời khống chế, công ty này có thể lựa chọn nhiều chiến lợc khác nhau Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có thể hành động độc lập và duy trì đợc vị thế của mình, bất kể các hành động của đối thủ cạnh tranh Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thờng có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình Thứ t là các công ty có thể tiêu thụ đợc sản phẩm của mình Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản.

Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lợc Marketing khác nhau đối với những ngời dẫn đầu thị trờng, những ngời thách thức, ngời theo sau và ngời núp bóng

2.2 Chiến lợc của ngời dẫn đầu thị trờng ( Leader Strategy)

Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trờng là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trờng sản phẩm mà nó kinh doanh Nó thờng đi trớc các công ty khác trong vấn đề thay đổi giá, đa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cờng độ quảng cáo Ngời dẫn đầu có thể đợc hay không đợc khâm phục, nhng các

công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó Ngời dẫn đầu thị trờng là một tiêu chuẩn để định hớng đối với các đối thủ cạnh tranh, các công ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng

Các công ty dẫn đầu thờng muốn giữ mãi vị trí số một nhng điều này đòi hỏi phải hành động trên ba hớng Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng cầu của thị trờng Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của mình bằng các công cụ phòng thủ và tiến công Thứ ba, công ty có thể tìm cách tăng thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trờng không đổi

2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trờng

Công ty dẫn đầu thờng đợc lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trờng đợc mở rộng Do đó họ cần phải tìm kiếm những ngời tiêu dùng mới, công cụ mới và tăng cờng sản phẩm của mình

Ngời tiêu dùng mới

Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những ngời mua do họ cha biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả cha hấp dẫn hay do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định Ngời sản xuất có thể tìm kiếm những khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lợc cụ thể nh: chiến lợc thâm nhập thị trờng, chiến lợc thị trờng mới và chiến lợc mở rộng địa bàn

Công dụng mới

Thị trờng có thể mở rộng nhờ đợc phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng của ngời tiêu dùng, thờng xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách hàng để từ đó phát hiện ra sản phẩm mới

Tăng khối lợng khách hàng

Chiến lợc mở rộng thị trờng thờng là thuyết phục ngời tiêu dùng tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua.

Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trờng, công ty dẫn đầu phải thờng xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình Công ty luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ Do đó họ phải luôn phát triển những sản phẩm mới và cung cấp cho ngời tiêu dùng, cải thiện hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí Họ luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và thận trọng đối thủ Ngời dẫn đầu cũng vận dụng nguyên tắc quân sự trong tấn công Ngời chỉ huy phải giành thế chủ động, luôn dẫn đầu về khai thác những điểm yếu của đối thủ Tấn công tốt nhất cũng là phòng thủ tốt nhất

Ngời dẫn đầu thị trờng cho dù cha mở các cuộc tấn công cũng phải luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không đợc để bất cứ điểm quan trọng nào bên sờn bị hở Ngời dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn công không thể thâm nhập đợc Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao nhng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn Ngời dẫn đầu phải xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần đợc bảo vệ và địa bàn nào có thể là không quan trọng Họ không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà tập trung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng Mục đích của chiến lợc phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hớng những cuộc tiến công vào những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng Các chiến lợc đợc sử dụng của ngời dẫn đầu để bảo vệ thị phần là:

Bảo vệ vị trí trực diện.

ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình Nhng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của mình trên thị trờng mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (nh những nguồn tài nguyên chính) để phát triển trong tơng lai và sinh lời

Bảo vệ sờn

Ngời dẫn đầu thị trờng không những phải canh gác địa bàn của mình, mà còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh

Phòng thủ phủ đầu

Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủ trớc khi nó đến tấn công công ty Công ty có thể tiến hành đánh du kích trên các thị trờng, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến công một đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phòng thủ phủ đầu có thể bao gồm phần lớn thị trờng

Phòng thủ phản công

Hầu hết những ngời dẫn đầu thị trờng khi bị tấn công đều sẽ phản công lại Ngời dẫn đầu thị trờng không thể giữ thái độ thụ động trớc việc cắt giảm giá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Ngời dẫn đầu thị trờng có thể lựa chọn chiến lợc nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn công vào sờn của đối thủ hoặc tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công của đối thủ

Phòng thủ cơ động

Cách phòng thủ này đợc sử dụng nhiều hơn đối với ngời dẫn đầu theo đuổi chiến lợc bảo vệ tích cực địa bàn của mình Trong phòng thủ cơ động ngời dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằng cách phát triển nhãn hiệu nh thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai hớng là mở rộng thị trờng và đa dạng hoá thị trờng

Phòng thủ co cụm

Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ đợc toàn bộ lãnh thổ của mình nữa vì lực lợng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranh lấn dần trên một số trận tuyến Khi đó, dờng nh đờng lối tốt nhất là co cụm lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lợc) Việc co cụm không phải là từ bỏ thị trờng mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lợng vào vị trí then chốt

2.2.3 Mở rộng thị phần

Ngời dẫn đầu thị trờng có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăng thị phần của mình Tuy nhiên, các công ty không đợc suy nghĩ rằng cứ tăng thị phần của mình trên thị trờng mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năng sinh lời sẽ tăng Điều này còn phụ thuộc vào chiến lợc tăng thị phần Chi phí cho việc tạo ra thị phần lớn hơn có thể vợt xa giá trị thu nhập của nó Công ty cần xem xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:

+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền; + Hiệu quả kinh tế;

+ Có thể theo đuổi chiến lợc Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng thị phần nhng lợi nhuận không tăng.

Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai điều kiện sau:

+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng

+ Công ty chào bán chất lợng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn để trang trải cho chi phí tạo ra chất lợng cao

2.3 Chiến lợc của ngời thách thức thị trờng.

Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể đợc gọi là những công ty bám sát thị trờng Những công ty này có thể có một trong hai thái độ: có thể tấn công ngời dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những ngời đồng hành.

2.3.1 Bảo vệ mục tiêu chiến lợc của mình trớc các đối thủ.

Ngời thách thức thị trờng trớc hết phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đa ra những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần của đối thủ đó Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công nh sau:

+ Có thể tấn công ngời dẫn đầu thị trờng.

+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ nh mình.+ Có thể tấn công những công ty địa phơng hay khu vực nhỏ.

Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể tác động qua lại với nhau Nếu công ty dẫn đầu tấn công ngời đi sau thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định Nếu công ty đi sau là công ty địa phơng, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó.

2.3.2 Lựa chọn chiến lợc tấn công.

Khi đã có đối phơng và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét lựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh nh thế nào

Tấn công chính diện

Công ty tập trung lực lợng của mình nh sản phẩm, giá cả, quảng cáo để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối ph-ơng (có thể cắt giảm giá, tăng cờng quảng cáo, cải tiến chất lợng sản phẩm) Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn.

Tấn công vu hồi

Đây là chiến lợc tấn công gián tiếp Có nghĩa là đi vòng qua đối phơng để tấn công vào những thị trờng dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyên của mình Chiến lợc này có ba phơng án Đa dạng hoá hớng vào những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trờng thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.

Tấn công du kích

Là phơng án của ngời xâm lấn thị trờng, đặc biệt là của ngời ít vốn và công ty nhỏ Ngời tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phơng tiện thông thờng lẫn những phơng tiện hiện đại để tấn công đối thủ nh: cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cờng những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp.

2.3.3 Chiến lợc tấn công của những ngời thách thức.

Những ngời thách thức thị trờng có thể lựa chọn một trong những chiến lợc tấn công sau:

+ Chiến lợc chiết khấu giá: ngời thách thức có thể bán sản phẩm tơng ơng với giá thấp hơn Nhng để cho liến lợc này có hiệu quả ngời thách thức phải thuyết phục đợc với ngời mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình tơng đ-ơng với ngời dẫn đầu thị trờng Đồng thời ngời mua phải nhạy cảm với sự chênh lệch giá và ngời dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối thủ cạnh tranh tấn công.

đ-+ Chiến lợc hàng rẻ hơn: đa ra một sản phẩm chất lợng trung bình với giá rẻ hơn Điều này phù hợp với một đoạn thị trờng ngời mua khá lớn và họ chỉ quan tâm đến giá rẻ.

+ Chiến lợc hàng có uy tín

Ngời thách thức có thể tung ra thị trờng một sản phẩm có chất lợng cao hơn ngời dẫn đầu thị trờng.

+ Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc đổi mới sản phẩm để phù hợp với ngời tiêu dùng.

+ Chiến lợc cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng về phía mình bằng cách tăng cờng dịch vụ cũng nh chất lợng dịch vụ.

+ Chiến lợc đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sử dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chớc là điều hoàn toàn dễ dàng, vì vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới.

+ Chiến lợc giảm giá thành sản xuất: ngời sản xuất có thể theo đuổi giá thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn.

+ Tăng cờng quảng cáo và khuyến mại

2.4 Chiến lợc nép góc thị trờng.

Một cách để trở thành ngời theo sau trên một thị trờng lớn thì làm ngời dẫn đầu trên một thị trờng nhỏ hay ở nơi ẩn khuất Những công ty nhỏ thờng cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trờng nhỏ mà các công ty lớn ít hoặc không quan tâm Nhng ngày càng nhiều những công ty lớn thành lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất Điều chủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trờng có khả năng sinh lời lớn vì họ biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng đợc doanh số bán và lợi nhuận cũng tăng lên rất nhiều.

Tại sao chiến lợc nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là ời núp bóng thị trờng hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng trên khu vực ẩn khuất đó Kết quả là ngời nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm Ngời núp bóng đạt đợc lợi nhuận cao, trong khi ngời kinh doanh đại trà đạt dợc khối lợng lớn.

ng-Nơi nép góc lý tởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tởng ờng có những đặc điểm sau:

th-+ Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời+ Chỗ nép góc có khả năng tăng trởng

+ Chỗ nép góc ít đợc các đối thủ cạnh tranh quan tâm

+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép góc

+ Công ty có thể phòng thủ tốt trớc đòn tấn công của đối thủ cạnh tranhNgời nép góc có ba nhiệm vụ

+ Tạo ra nơi nép góc+ Mở rộng nơi nép góc+ Bảo vệ nơi nép góc

3 Xây dựng chiến lợc định vị cạnh tranh

Sau khi đã xác định đợc đối thủ cạnh tranh và chiến lợc tấn công, công ty cần xây dựng chiến lợc định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác Song không phải tất cả những điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng nh tạo ra lợi ích cho khách hàng Vì vậy công ty phải lựa chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:

+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số đông ngời mua.

+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay đợc công ty tạo ra một cách đặc biệt.

+Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt đợc ích lợi nh nhau.

+Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt ngời mua.+ Đi trớc: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao chép.

+ Vừa túi tiền: ngời mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.+ Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời

Nh vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Mỗi công ty đều muốn khuyếch trơng một số ít các điểm khác biệt có sức hấp dẫn mạnh nhất với thị trờng mục tiêu của mình Công ty muốn xây dựng một chiến lợc tập trung và đợc định nghĩa nh sau:

"Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm đợc một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu" (3)

Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trơng bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu.

3.1 Có thể khuyếch trơng bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết?

Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán nh là nhãn hiệu "số một" về thuộc tính đó Ngời mua có xu hớng nhớ thông điệp "số một", nhất là trong xã hội tràn ngập thông tin ngày nay Vị trí số một này thờng là "chất lợng tốt nhất", "giá phải chăng nhất", "dịch vụ tốt nhất", "công nghệ tiên tiến nhất" Nếu một công ty tích cực giải quyết cho đợc những vị trí này rồi kiên trì tuyên truyền về nó thì chắc chắn nó sẽ đợc nổi tiếng nhất và đợc khách hàng nhớ đến về đặc điểm đó Sản phẩm theo đuổi chiến lợc này nh kem đánh răng Colgat đợc định vị với thuộc tính là "không sâu răng" Tuy nhiên công ty có thể cố gắng định vị hai lợi ích khác nhau nh kem đánh răng Close up có hai thuộc tính: "trắng răng và thơm miệng" Hoặc dịch vụ định vị ba lợi ích nh

kem đánh răng Aquafresh: "trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng" và để khách hàng nhận biết đợc thì trong hộp kem đánh răng có ba mầu.

Mặc dù vậy khi các công ty tăng số điểm khác biệt về nhãn hiệu của mình thì họ cũng có nguy cơ làm cho ngời ta mất tin tởng vì việc định vị cha rõ ràng Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau:

+ Định vị quá thấp: một số công ty nhận thấy rằng một số ngời mua nhận thức mơ hồ về nhãn hiệu đó Ngời mua thực sự không nghĩ đến việc nó có một tính chất đặc biệt nào đó.

+ Định vị quá cao: ngời mua nhận thấy hình ảnh quá hẹp về nhãn hiêụ đó Chẳng hạn nh: mọi ngời cho rằng vào các siêu thị toàn các hàng hoá đắt tiền nhng thực ra nó có cả các loại hàng hoá chất lợng xoàng.

+ Định vị không rõ ràng: ngời mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu, do đa quá nhiều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quá nhiều lần.

+ Định vị đáng ngờ: ngời mua có thể cảm thấy khó tin tởng vào những điều quảng cáo nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sản phẩm.

Điều tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép công ty giải quyết cả vấn đề Marketing - mix Markeing - mix bao gồm: sản phẩm, giá cả, phân phối, và yểm trợ đó là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến thuật của chiến lợc định vị Chẳng hạn nh một công ty đang chiếm lĩnh vị trí "chất lợng cao" biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất lợng cao Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin tởng về chất lợng cao.

3.2 Cần khuếch trơng những điểm khác biệt nào?

Khi lựa chọn các đặc điểm để khuyếch trơng, doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu tố vị thế của mình và phải lý giải đợc các câu hỏi: công ty có năng lực khẳng định vị thế của mình không, công ty có năng lực và mạnh

trong việc khẳng định đặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh ra sao, những đặc điểm đó của công ty hiện đang đứng ở đâu và các đối thủ cạnh tranh đang đứng ở đâu? Tiếp theo là khả năng cải thiện vị trí của công ty và của đối thủ cạnh tranh; sau cùng là các biện pháp đề xuất.

3.3 Truyền bá vị thế của Công ty.

Công ty không những phải xây dựng một chiến lợc định vị rõ ràng, mà còn phải truyền bá một cách có hiệu quả Nếu một công ty chọn chiến lợc định vị "chất lợng tốt nhất", thì chất lợng đợc xác nhận bằng cách lựa chọn những dấu hiệu hữu hình nào mà ngời ta thờng căn cứ vào đó để đánh giá chất lợng Chất lợng cũng đợc truyền bá thông qua hoạt động Marketing Giá cao thờng báo hiệu cho ngời mua về một sản phẩm chất lợng cao Hình ảnh chất lợng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phân phối, quảng cáo và khuyến mãi Nh vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu Bên cạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức về chất lợng Một số công ty luôn truyền bá chất lợng nh các công ty Nhật Bản, Hàn Quốc; điều đó hớng khách hàng đến hình ảnh về một sản phẩm tốt.

Chơng II

Thực trạng chiến lợc Marketing trongcạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của công ty

Unilever tại Việt Nam

I Khái quát về thị trờng và đối thủ cạnh tranh của Uninever tại Việt Nam.

1 Đặc điểm thị trờng Việt Nam đối với các sản phẩm của Unilever.

Với quy mô dân số vào khoảng 80 triệu dân Việt Nam là một thị trờng rất rộng lớn Mức tăng trởng dân số vào khoảng 1,7%/ năm, tuy nhiên dân số Việt Nam phân bổ không đều, dân số tập trung vào các thành phố lớn, các tỉnh đồng bằng Mật độ dân số của thành phố Hà Nội vào khoảng 3000 ngời/ km2, Thành phố Hồ Chí Minh: 2.500 ngời/ km2 Các tỉnh miền núi trung du có mật độ rất thấp (Hà Giang: 71 ngời/km2, Tuyên Quang: 115 ngời/ km2, Cao Bằng: 94 ngời/ km2, Lào Cai: 71 ngời/ km2, Gia Lai: 50 ngời/ km2, KonTum: 27 ngời/km2)

Việt Nam sau hơn 15 năm đổi mới, đất nớc đã đạt đợc những thành tựu to lớn, đời sống ngời dân đợc nâng lên rõ rệt Mức tăng trởng kinh tế của Việt Nam thuộc vào loại cao trong khu vực; năm 2001 tăng trởng 6,8%, năm 2002 ớc đạt 7% Năm 2001 GDP cả nớc đạt đợc xấp xỉ 31 tỷ USD; GDP đầu ngời vào khoảng 300 USD Cùng với sự tăng kinh tế, môi trờng chính trị ở Việt Nam rất ổn định, Việt Nam đợc đánh giá là một trong những nớc an toàn nhất trên thế giới Mặt khác Đảng và Nhà nớc ta có những chính sách u đãi và khuyến khích nhằm thu hút các nhà đầu t nớc ngoài Vì vậy trong những năm vừa qua số lợng các nhà đầu t nớc ngoài cũng tăng lên rõ rệt Trong số những nhà đầu t nớc ngoài đầu t vào Việt Nam có tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever Các

sản phẩm của Unilever bao gồm dầu gội đầu, xà phòng, kem dỡng da, kem đánh răng Đó là các sản phẩm có liên quan đến sắc đẹp và sức khoẻ.

Ngày nay ở Việt Nam đời sống của ngời dân đợc nâng cao, nhu cầu làm đẹp và giữ gìn sức khoẻ ngày càng tăng cao Đối với ngời dân họ không còn quan tâm đến việc ăn no mặc ấm mà họ quan tâm đến việc ăn ngon mặc đẹp Do vậy nhu cầu về các sản phẩm kem dỡng da, dầu gội đầu, kem đánh răng, xà phòng ngày càng gia tăng Các sản phẩm này dần dần đi vào cuộc sống của ngời dân Việt Nam, là yếu tố không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày.

Tuy vậy, thị hiếu của ngời dân Việt Nam là u thích những sản phẩm có xuất xứ từ nớc ngoài hoặc liên doanh liên kết với nớc ngoài để sản xuất hơn là những sản phẩm xuất xứ từ nội địa Các sản phẩm của Unilever phần nào cũng đã đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng Việt Nam.

2 Đối thủ cạnh tranh của Unilever tại Việt Nam.

2.1 P &G - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever tại Việt Nam.

Hiện nay trên thị trờng Việt Nam có rất nhiều hãng sản xuất và phân phối sản phẩm chất tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm Các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Unilever nh là P &G, Nevea Đó là hai đối thủ cạnh tranh chính của Unilever nhng chủ yếu và nổi bật nhất vẫn là P &G Theo số liệu của Công ty Unilever Việt Nam thì thị phần của hãng trên thị tr-ờng Việt Nam đợc thể hiện nh sau (xét về mặt hàng dầu gội đầu):

Hình 1: Thị phần sản phẩm của Unilever tại thị trờng Việt Nam

42% 40,57%

Unilever VN Các hãng khác45

403530252015105

Hình 2: Thị phần bán hàng dầu gội đầu của các hãng tại thị trờng Việt Nam.

Hình 3: Thị phần bán hàng bột giặt của các hãng tại thị trờng Việt Nam.

Xét về mặt hàng xà phòng, đặt biệt là bột giặt.

Qua hình 1, hình 2 và hình 3 ta thấy, P &G là đối thủ đáng gờm nhất, luôn bám sát Unilever, còn các hãng khác bị bỏ rơi rất xa, ta đi sâu vào phân tích tình hình hãng P & G Do vậy cần có sự điều tra chi tiết hơn về P & G ở mục 3 của chơng này.

%

Về chủng loại sản phẩm, P &G sản xuất rất đa dạng không kém gì

Unilever, cũng tham gia rất nhiều các chơng trình quảng cáo trên truyền hình, báo, chí tạp chí P&G cũng đã áp dụng hình thức Markeing đến tận các hộ gia đình giới thiệu sản phẩm và bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng với giá thấp theo từng đợt khuyến mại, nói chung P &G thâm nhập vào thị trờng thông qua các hệ thống đại lý.

+ Hệ thống trng bày sản phẩm tại các hội chợ.

Trong đó hệ thống trrng bày sản phẩm có nhiệm vụ giới thiệu với khách hàng các công dụng của sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, cung cấp đầy đủ các Cataloge; các cuộc trng bày sản phẩm thờng đợc tổ chức tại các hội chợ lớn.

Do chú ý vào việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng nên các đại lý đợc hởng rất nhiều chính sách u đãi.

Về sản phẩm, P &G có hệ thống danh mục sản phẩm khá đa dạng và phong phú nhằm cạnh tranh với Unilever tuy rằng khi so sánh về chủng loại sản phẩm với Unilever thì Unilever có nhiều lợi thế hơn.

Về giá cả

P &G đã có một chính sách giá khá thành công Ban đầu khi mới thâm nhập vào thị trờng, P &G đã đánh giá cao đi liền với chất lợng cao Sau một thời gian P &G giảm giá dần để thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị trờng

ợng cao, Công ty này có các chính sách Marketing nhằm thu hút khách hàng mạnh Họ có đội ngũ nhân viên Marketing khá nhiệt tình và phục vụ khách hàng chu đáo.

2.2 Khách hàng.

Do có nhiều hãng cùng sản xuất và cung cấp sản phẩm vệ sinh cá nhân, mỹ phẩm, thực phẩm nên khách hàng có quyền lựa chọn nhãn hiệu tốt nhất và thoả mãn nhiều nhất nhu cầu của mình Nh vậy mức độ cạnh tranh đối với Công ty sẽ tăng bởi áp lực từ phía khách hàng Họ là những ngời có quyền tự do lựa chọn sản phẩm, do đó Công ty phải tăng cờng các nỗ lực Marketing hơn để thu hút họ.

2.3 Sự khác biệt hoá về sản phẩm.

Trên thị trờng sản phẩm chăm sóc cá nhân-chăm sóc gia đình, sản phẩm của các hãng có tính năng tơng tự nhau, do đó mức độ cạnh tranh càng lớn và Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc sử dụng công cụ cạnh tranh là sản phẩm Nếu không tạo ra sự khác biệt từ dịch vụ thì Công ty sẽ phải cạnh tranh về giá cả mà điều này nên tránh vì cạnh tranh về giá cả sẽ gây tổn thất cho cả các bên.

3 Vị thế cạnh tranh của đối thủ P&G 3.1 Nét chung về P&G.

P &G là doanh nghiệp chuyên sản xuất mỹ phẩm, đồ dùng vệ sinh cho phái đẹp và trẻ sơ sinh Ngoài thị trờng nội địa nớc Mỹ với trên 260 triệu dân, sản phẩm của P & G còn đáp ứng nhu cầu của khoảng 4,5 tỷ dân ở hơn 140 quốc gia trên tầm cỡ khổng lồ của thế giới nh Coca Cola về lĩnh vự đồ uống, nh IBM về máy tính, nh Elictrolux về sản phẩm điện tử hay General Motors về sản phẩm ôtô

Để giữ đợc vị trí thống trị thị trờng thế giới trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, P & G là công ty điển hình ở Mỹ đã tập trung nỗ lực vào các hoạt động Marketing quốc tế Nhờ đó, P & G đã sử dụng tổng hợp đợc hàng loạt

biện pháp một cách năng động để có thể vô hiệu hoá sự xâm nhập của các đối thủ và đảm bảo cho chiến lợc cạnh tranh có hiệu quả của mình.

Trên thực tế, mấu chốt thành công trong chiến lợc cạnh tranh của P & G không phải chỉ đơn giản ở việc sử dụng 3 công cụ chủ yếu là sản phẩm, giá cả và dịch vụ mà trong đó, chất lợng sản phẩm có ý nghĩa quyết định Để giành đợc những thắng lợi trớc đối thủ cạnh tranh, P & G không chỉ sử dụng duy nhất chủ thuyết tấn công mà bỏ quyên chủ thuyết phòng thủ trong các cuộc đọ sức đa dạng nơi thơng trờng Có thể nói, thực tế thành công của P &G là sự phối hợp đồng bộ và hài hoà những hoạt động marketing chủ yếu sau đây.

3.2 Coi trọng kế hoạch chiến lợc dài hạn.

Đối với các công ty khác cũng nh P &G, để có định hớng đúng và để tiến xa, trớc hết phải có tầm nhìn chiến lợc dài từ 10 năm, 20 năm và hơn nữa Về kế hoạch chiến lợc dài hạn, P &G coi trọng hàng đầu chiến lợc sản phẩm thị trờng, cụ thể:

- Chiến lợc sản phẩm hiện hữu - thị trờng hiện hữu- Chiến lợc sản phẩm hiện hữu - thị trờng mới- Chiến lợc sản phẩm cải tiến - thị trờng hiện hữu- Chiến lợc sản phẩm mới - thị trờng hiện hữu- Chiến lợc sản phẩm mới - thị trờng mới.

( Xin để dịp khác sẽ đề cập chi tiết hơn nội dung áp dụng từng chiến lợc này)ở đây, P &G cũng nhận định rằng, chiến lợc thứ t và thứ năm có ý nghĩa rất lớn để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, tiếp sức hơn cho chiến lợc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của công ty Nhờ đó, Công ty dã liên tiếp thâm nhập thành công vào hầu hết các khu vực thị trờng trên toàn cầu Thực tế có những nhãn hiệu nh Always, Crets, và ngay cả P &G đã phải mất tới 10 năm nghiên cứu và thực nghiệm một cách thận trọng để tạo đợc uy tín cao so với

lợc dài hạn đã giúp cho chơng trình nghiên cứu và phát triển ( R &D) của công ty đạt đợc hiệu quả và để chiến thắng trong cạnh tranh Về lý luận, coi trọng chiến lợc dài hạn cũng là đặc trng của Marketing hiện đại mà P &G đã quán triệt trong hành động thực tiễn của mình.

3.3 Đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trờng.

ở đây, P &G thờng xuyên kết hợp rất chặt chẽ cả hai phơng pháp: nghiên cứu lại bàn (Desk Research) và nghiên cứu tại hiện trờng (Fied Researrch) Mặt khác, P &G cũng luôn luôn chú trọng nghiên cứu sâu rộng và đầy đủ tình hình thị trờng trớc khi xây dựng kế hoạch chiến lợc Nét nổi bật đối với P &G là việc thiết lập quan hệ mật thiết với khách hàng bán buôn cũng nh bán lẻ, và do đó Công ty thờng nhanh chóng nhận đợc những thông tin chính từ thị trờng để từ đó đa ra những quyết định chuẩn xác về tình hình thị trờng Để thu nhập kịp thời và đầy đủ những thông tin cần thiết đó, ngay từ Mỹ, P&G đã thiết lập 800 số điện thoại miễn phí dành cho khách hàng để khách hàng có thể trao đổi với Công ty về mọi yêu cầu, góp ý hay lời phàn nàn Do vậy, Công ty từ văn phòng của mình, đã biết ngay đợc diễn biến thị trờng để có thể ứng xử nhanh nhạy Trong kinh doanh, P&G luôn luôn thấm nhuần t tởng chủ đạo sau đây của Marketing: ”Đồng tiền đến rồi đồng tiền lại đi, nhng khách hàng cần phải ở lại: khách hàng chính là điều kiện tồn tại của nhà doanh nghiệp”.

3.4 Xây dựng đợc danh mục của sản phẩm năng động.

Do coi trọng chiến lợc dài hạn, trớc hết là chiến lợc sản phẩm - thị ờng, do đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trờng P&G luôn luôn xây dựng đợc danh mục sản phẩm (Product List) đúng đắn và năng động Nghiên cứu danh mục sản phẩm của P&G, có thể rút ra mấy nét nổi bật sau:

tr-Một là, sản phẩm khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng nh xà phòng giặt tẩy (Coscode, Tide); giấy lau (Charm - ing, Builty); thuốc đánh răng và dầu gội đầu (Crest, Alwat, Head & Shouders) Trên thực tế, P&G thờng xuyên cung cấp cho thị trờng trong và ngoài nớc trên 300 loại nhãn hiệu sản

phẩm khác nhau Do đó, Công ty có thể thích ứng đợc linh hoạt với thực tế thờng xuyên biến động của thị trờng để đảm bảo kịp thời những mục tiêu doanh số và lợi nhuận trong từng năm, từng tháng.

Hai là, chất lợng sản phẩm luôn luôn đợc coi trọng hàng đầu theo nguyên tắc: chỉ đa ra thị trờng những sản phẩm đợc a chộng Do vậy, hầu hết các sản phẩm của Công ty đều tuyệt hảo, không có nhãn hiệu ở mức "phẩm chất trung bình tốt" và luôn luôn thoả mãn nhu cầu thị trờng, ngay cả thị tr-ờng "khó tính" nhất ở những nớc công nghiệp phát triển cao nh Nhật, Đức, Anh, Pháp Thành công đó chính là do P&G thờng xuyên quan tâm đến việc cải tiến và đổi mới sản phẩm Thực tế ở Công ty, không có sản phẩm nào quá một năm không đổi mới Đổi mới sản phẩm là cơ sở đảm bảo thắng lợi cho P&G trong chiến lợc cạnh tranh thống trị thị trờng thế giới.

Ba là, chơng trình nhãn hiệu kết hợp giữa tính độc đáo với tính đa dạng Mỗi nhãn hiệu đều thể hiện rõ tính độc đáo về chất lơng, hình dáng, kích cỡ sản phẩm để đáp ứng một thị hiếu nhất định của thị trờng Nh vậy càng nhiều nhãn hiệu đa dạng càng thoả mãn đợc nhiều thị hiếu phong phú trên thị trờng thế giới ở hàng trăm trớc riêng biệt Chơng trình kết hợp này của P&G nhằm mục đích phủ kín những khe hở của thị trờng và ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh ở đây, P&G cũng là một trong những công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng kiểu nhãn hiệu cho xà phòng xức tay, 6 nhãn cho Shampoo nhằm mục đích thoả mãn tối đa những ớc muốn đa dạng của ngời tiêu dùng và đẩy lùi từng nhãn hiệu của các đối thủ.

Bên cạnh đó, P &G đã sử dụng hệ thống quản lý nhãn hiệu có hiệu quả cao mà nhiều công ty khác không dễ dàng đạt đợc Hiện nay, hệ thống đó đang đợc phát triển trên phạm vi lớn Mỗi nhãn hiệu đều có ngời quản lý Ng-ời đứng đầu toàn bộ nhãn hiệu của P&G gọi là tổng quản lý và phải chịu trách nhiệm cao trớc Công ty cả về doanh số lẫn lợi nhuận.

3.5 Đầu t khoa học và công nghệ.

Thành công về sản phẩm, nhãn hiệu nói trên gắn liền với hoạt động đầu t khoa học công nghệ Chỉ riêng năm 1994, Công ty đã đầu t 1,2 tỷ USD cho nghiên cứu khoa học và phát triển tại 17 trung tâm lớn ở Châu Âu và Bắc Mỹ với đội ngũ 8.000 nhà khoa học và kỹ thuật viên (tổng biên chế của Công ty là 53 ngời), P&G thờng dành những khoản chi phí lớn cho đầu t dây chuyền công nghệ nhằm tăng cờng cải tiến, đổi mới sản phẩm và đảm bảo giá thành sản phẩm thấp nhất Do vậy, lơng bình quân nhân viên cao hơn 20% so với các đối thủ cạnh tranh.

3.6 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng.

P&G thờng tập trung nhiều cố gắng vào quảng cáo và coi quảng cáo nhmột công cụ tích cực trong chiến lợc cạnh tranh Nếu xét theo doanh số chỉ cho quảng cáo thì P&G đứng thứ 2 ở Mỹ Trong năm tài chính 1991, P&G đã chi trên 2 tỷ USD cho quảng cáo Cùng với quảng cáo, Công ty đã sử dụng có hiệu quả các biện pháp xúc tiến bán hàng P&G có riêng một phòng u tiên bán hàng để t vấn tích cực cho giám đốc từng mặt hàng có đợc những biện pháp tối u trong từng tình huống Tuy nhiên, P&G chủ trơng hạn chế các biện pháp xúc tiến bán hàng và tăng cờng quảng cáo nhằm xây dựng thị hiếu tiêu dùng ổn định về sản phẩm của mình.

Tóm lại, mấu chốt thành công của P&G trong chiến lợc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng thế giới chính là sự phối hợp hài hoà 5 nội dung cơ bản về hoạt động Marketing nói trên Cũng có thể coi đó nh những bí quyết hay những bài học kinh nghiệm để nhiều nhà doanh nghiệp tham khảo và rút ra đợc những điều gì thiết thực cho mình.

II Thực trạng chiến lợc Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của unilever tại Việt Nam.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Unilever Việt Nam.

Năm 1995, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever bắt đầu đầu t vào Việt Nam Đến nay tập đoàn đã đầu t tổng cộng trên 100 triệu USD Các Công ty thành viên của Unilever Việt Nam bao gồm: Lever Việt Nam, liên doanh với Công ty xà phòng Hà Nội và Tổng Công ty hoá chất Việt Nam; Công ty ELIDA P/S sản xuất kem đánh răng, liên doanh với Công ty hoá mỹ phẩm Unilever có 5 nhà máy sản xuất tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

Với các nhãn hiệu quen thuộc nh OMO, VISO, Lux, LifeBouy, chè Lipton Unilever đợc đánh giá là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hoạt động thành công nhất tại thị trờng Việt Nam "Một khi đã quyết định cắm rễ tại Việt Nam, chúng tôi xác định sẽ ở lại lâu dài Khi tốc độ trong kinh doanh là quan trọng thì hành động đúng lại còn mang tính quyết định hơn thế nữa Điều này có nghĩa là chúng tôi dành đủ thời gian vào việc tìm hiểu môi trờng kinh doanh và những đặc thù của ngời tiêu dùng Việt Nam", ông Michelle Dallemagne nói Unilever đã đầu t cả thời gian và tiền bạc để tạo đợc niềm tin với Chính phủ và các đối tác Việt Nam Unilever gọi đây là tham vọng nhng kiên trì Đầu t lớn của Unilever vào Việt Nam (hơn 100 triệu USD) cũng đã thể hiện kỳ vọng của Công ty: không kiếm lợi trớc mắt, đầu t lâu dài tại Việt Nam.

Việc quyết định đầu t lâu dài tại Việt Nam đã giúp Unilever có thời gian để tìm hiểu đặc thù thị trờng, tâm lý tiêu dùng của ngời Việt Nam cũng nh các nét văn hoá truyền thống Sản phẩm kem đánh răng P/S muối là kết hợp hoàn hảo giữa văn hoá cổ truyền và hiện đại Unilever đã giúp ngời tiêu dùng bảo tồn đợc thói quen đánh răng có vị muối, đem lại một cách chăm sóc răng miệng mới Hay với dầu gội đầu Sunsulk bồ kết, ngời gội không bị mất đi h-ơng vị quen thuộc của quá khứ Đây là hai sản phẩm rất đợc a chuộng ở thị trờng Việt Nam, Sunsilk bồ kết chiếm 80% trong tổng số Sunsilk, P/S muối chiếm 40% trong tổng số các loại P/S.

Càng đi sâu về các địa phơng, ngời ta càng thấy nổi bật sự tồn tại của Unilver Có lẽ ở bất cứ một địa phơng nào, kể cả miền núi, OMO, VISO, Lux đều tìm đến với ngời tiêu dùng Mặc dù thu nhập tại nông thôn, nơi 80% dân số, thấp hơn nhiều so với ở thành thị nhng Unilver hiểu rằng 60 triệu con ngời cũng có những nhu cầu nh ở thành vị Thách thức ở đây là định giá các thành phẩm và đa dạng chúng đến đợc với họ Những sản phẩm của Unilever thích hợp với ngời Việt Nam một cách khó giải thích Rất nhiều ng-ời (đặc biệt ở nông thôn) đã dùng từ OMO thay cho từ bột giặt, coi nh bột giặt nghiễm nhiên là OMO.

"T duy theo kiểu Việt Nam", là chiến lợc kinh doanh đi sát với văn hoá cũng nh các sản phẩm hoàn hảo trên không hề đợc sao chép từ một quốc gia nào khác Ông chủ tịch Unilever, cho biết: "Mỗi quốc gia có những đặc điểm riêng: nhân chủng học, địa lý, văn hoá Chúng tôi không thể áp dụng kế hoạch xây dựng mạng lới bán hàng ở Philippine, đất nớc có hàng nghìn hòn đảo nhỏ, hay sao chép kinh nghiệm bán thực phẩm ở thị trờng Indonesia, nơi phần lớn dân không ăn thịt lợn Chính vì thế chúng tôi phải dành thời gian để hiểu rõ văn hoá, tâm sinh lý của một đất nớc khi đã quyết định đầu t"

Muốn t duy nh ngời Việt Nam, Unilever đã lựa chọn đội ngũ lãnh đạo có khả năng thích ứng cao, nhạy cảm trớc các vấn đề mang tính văn hoá, kiên trì và quyết tâm phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên ngời Việt Nam Ngay từ những ngày đầu, ngời Việt Nam đã giữ những vai trò quản lý cao cấp then chốt để tạo thuân lợi cho quá trình tìm hiểu và hoà nhập của Công ty và tạo môi trờng địa phơng.

Ngoài 1500 nhân viên Công ty, Unilever đang tạo ra 5.500 công ăn việc làm cho các bên thứ ba Họ cung cấp khoảng 40% sản lợng, 20% nguyên liệu và 87% vật liệu bao bì cho tập đoàn Mục tiêu của Unilever là tạo ra môi trờng cũng có lợi cho các doanh nghiệp bên thứ ba Unliever đã hỗ trợ về vốn, công nghệ, kiểm soát chất lợng, các tiêu chẩn an toàn và môi trờng cho nhiều hãng sản xuất và các nhà cung ứng Xí nghiệp hoá Mỹ