Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam.doc

Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay tất cả các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Các đối thủ cạnh tranh thường liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình Do sản phẩm rất đa dạng, người tiêu dùng đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú đa dạng Do đó khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hoá có sức hấp dẫn nhất, thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình

Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì để tồn tại và chiến thắng? Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xem Marketing là một triết lý kinh doanh cho toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt Tất cả các nhân viên của họ đều hướng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Tuy vậy muốn thu hút được khách hàng thì cần phải có chiến lược dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải luôn theo dõi từng hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có đối sách năng động và hữu hiệu Các công ty này không thể làm ngơ trước một chiến dịch quảng cáo, một chương trình khuyến mại hay một sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh mà phải theo dõi một cách sát xao để luôn có chiến lược, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm giành thế chủ động Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty

Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh và vận dụng lý thuyết trên vào thực tiễn qua Công ty Unilever tại Việt Nam em đã quyết định

chọn đề tài: "Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường

của Unilever tại Việt Nam ".

Khoá luận được kết cấu theo 3 chương sau:

Chương 1: "Những vấn đề lý luận chung về Marketing và chiến lượccạnh tranh"

Chương 2: "Thực trạng chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếmlĩnh thị trường của Công ty Unilever tại Việt Nam"

Chương 3: "Một số giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường khả năngcạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Công ty Unilever Việt Nam"

Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của tác giả cho nên khoá luận không tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng như hình thức Rất mong được sự chỉ dẫn tận tình của thầy cô giáo cũng như sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chân thành cảm ơn.

CHƯƠNG I

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETINGVÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

I MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANHNGHIỆP.

1 Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing

Theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau:

"Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những thương vụ với mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Như vậy Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi" (1)

"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó, định giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"(2)

Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm khác nhau Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằng khách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ Những quan điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế, chất lượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng

Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tính năng hay có thêm tính năng mới Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việc cải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có thích như vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn bệnh "thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng

(1) , (2) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nh xuà xuất bản Thống kê

Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng Quan điểm này cho rằng nếu cứ để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với số lượng lớn Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi Tuy nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà không quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không Do đó nó chứa đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ đi truyền tiếng xấu cho người khác Người ta ước tính rằng nếu một khách hàng không hài lòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên và cứ như thế tiếng xấu được chuyền đi rất xa

Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách ưu việt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing như sau: quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của người bán, còn quan điểm Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của người mua Trong khi quan điểm bán hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản phẩm có sẵn thì quan điểm Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý tưởng, thiết kế sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu lợi nhuận

Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing

Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cần phải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những nhu cầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để tác

động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ Các hoạt động Marketing phối hợp bao gồm hai phần Thứ nhất là các chức năng Marketing như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thị trường v.v Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm khách hàng là thượng đế Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánh khách hàng như tài chính kế toán

Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm và mọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục vụ khách hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối thủ cạnh tranh.

Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công ty chuyên sản xuất phân phối sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm Đây là loại sản phẩm dùng trong cuộc sống hàng ngày Do vậy hoạt động Marketing của công ty Unilever có tính đặc thù của Marketing dịch vụ

2 Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.

Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng Có thể hợp nhất rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản:

Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong sản phẩm, chất lượng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thước và dụng cụ bảo hành

Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn trả tiền, thời hạn tín dụng.v v.

Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối , hệ thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ

Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân

Trong mỗi công ty khác nhau thì Marketing được sử dụng như một công cụ nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của mình Mục tiêu muốn đạt tới của công ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lượng, tối đa hoá lợi nhuận Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketing được sử dụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất

Như vậy, Marketing trở thành công cụ quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của mỗi Công ty, nó thể hiện ở các chức năng sau:

Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường

Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng được nâng cao, người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng hàng hoá Nhu cầu của họ cũng ngày càng phong phú và đa dạng về chất lượng cũng như các tính năng sản phẩm Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầu thị trường Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của công ty luôn phải cải tiến về chất lượng cũng như tính năng sử dụng Chiến lược sản phẩm nằm trong chiến lược Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với người tiêu dùng trên thị trường Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trường để đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lượng sản xuất là bao nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trường vào thời điểm nào?.

Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trường? Xuất phát từ nhu cầu thị trường cho thấy sản phẩm thường hấp dẫn người mua có thể là vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn được cải thiện và nâng cao kiểu cách, nhãn mác luôn được thay đổi phù hợp với sở thích của người tiêu dùng

Chức năng phân phối

Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch Trong quá trình thực hiện các chiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường Chiến lược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó bao gồm các hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn những người tiêu thụ có khả năng tốt nhất Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc điểm sản phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thống phân phối tối ưu Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm như bến bãi, các kho chứa hàng và các hình thức thưởng phạt trong phân phối Đây là những hoạt động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ thể là khâu đàm phán và ký kết hợp đồng Đây là sự thoả thuận giữa các bên, nếu đạt được thoả thuận thì hình thành hợp đồng Các hoạt động Marketing tiếp theo là tổ chức tốt công tác giao nhận hàng (thực hiện các điều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho khách hàng giảm được chi phí Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hướng dẫn khách hàng, phát hiện ra những đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa hai bên nhằm đưa ra những chính sách thưởng phạt sao cho hợp lý

Chức năng tiêu thụ

Các hoạt động Marketing trong lĩnh vực này nhằm vào hai mục tiêu, đó là: + Kiểm soát giá cả: Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải quyết định mức giá tối ưu, phù hợp với mục tiêu của công ty và phù hợp với giá cả trên thị trường

Giá cả thị trường luôn biến động như giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá đầu ra Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đưa ra một mức giá cụ thể nhằm kiểm soát được mức giá của mình trên thị trường

+ Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quan trọng trong giao tiếp với khách hàng Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh nghiệp có thể lôi cuốn được đông đảo người tiêu dùng tiếp tục sử dụng hàng hoá của mình và thu hút được thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm hướng tới một chính sách Marketing hoàn hảo

Chức năng yểm trợ

Đây là hoạt động Marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả và chiến lược phân phối của công ty Các hoạt động Marketing được sử dụng để hỗ trợ là hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm , bán hàng cá nhân Điều mấu chốt là làm sao phối hợp sắp xếp các hoạt động này phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty

Như vậy, ta có thể thấy được vai trò quan trọng của Marketing trong kinh doanh Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lược kinh doanh cụ thể Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạt động Marketing bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty.

II CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦACÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM

Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh trên có phạm vi rất rộng Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty Unilever trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường Tác động này sẽ ảnh hưởng đến các chiến lược sản phẩm, giá cả cũng như phân phối của Công ty nhằm cạnh tranh trên thị trường Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm chính.

1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau:

Nhân sự của Công ty

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt động của Công ty Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trung thành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng Đó là một nhân tố mà các

Công ty cạnh tranh không dễ có được Khi khách hàng đến, người mà họ tiếp xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ của các nhân viên Hiện nay Công ty Unilever có rất đông nhân viên, trong đó 80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học Đội ngũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọng việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty

Nguồn cung nguyên vật liệu

Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh Một nguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến chiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì Unilever là một Công ty chuyên sản xuất và phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực phẩm, bao gồm các sản phẩm có nhu cầu rất cao Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và kịp thời Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất nhập khẩu, giá cả Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những lúc vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng

Tiềm lực tài chính của Công ty

Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty Nếu khả năng tài chính của Công ty không mạnh thì không thể thiết kế được các chương trình quảng cáo khuếch trương cũng như khuyến mãi, và trong chính sách giá cả cũng khó lòng mở rộng thời hạn thanh toán cho khách hàng Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề để xây dựng các chiến lược cạnh tranh Công ty Unilever hiện nay với tổng số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khai thác.

Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty

Bộ máy lãnh đạo của Công ty Unilever tác động đến khả năng cạnh tranh giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến

thái độ làm việc của nhân viên, ngoài ra còn thiết lập hệ thống cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty

2.Các yếu tố bên ngoài.

Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của Công ty Nếu số lượng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh càng cao Thị trường mỹ phẩm có rất nhiều hãng cạnh tranh Sản phẩm cạnh tranh với Unilerer chủ yếu là sản phẩm của hãng P&G Do đó mức độ cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách hàng.

Số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác động đến mức độ cạnh tranh trong tương lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác động đến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trường

Thị hiếu của người tiêu dùng

Ngày nay, con người rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản thân mình, các sản phẩm như dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dưỡng da, thực phẩm chúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng Đây cũng là cơ hội để mở rộng thị trường của Công ty

Hàng nhập khẩu

Hiện nay bằng các con đường nhập lậu, hàng hóa được nhập vào Việt Nam không qua kiểm soát cuả hải quan nên không phải đóng thuế, do đó giá của hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh Tình hình đó ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty.

Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước

Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tế cũng như các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước.

Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm hạ giá thành sản phẩm trong nước, nâng cao mức cầu trong nước Hàng hoá sản xuất ra được bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với các hàng khác vì người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả Các luật như luật đầu tư nước ngoài, luật Công ty, luật doanh nghiệp thông thoáng sẽ góp phần khuyến khích các đầu tư nươc ngoài tại Việt Nam Như vậy hệ thống các công ty liên doanh, các văn phòng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng thêm gay gắt.

Ngoài ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật liệu của Công ty ổn định hơn, chiến lược giá của Công ty ít gặp rủi ro hơn trong cạnh tranh

Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nước làm tăng cường quan hệ hợp tác, buôn bán giữa các bên Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các nước Châu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn

Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi công ty nói chung và Công ty Unilever Việt Nam nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh tổng hợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn.

III MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNGTRƯỜNG.

1 Tạo lợi thế cạnh tranh.

1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh.

Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa Mỗi công ty thường có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó Các yếu tố cơ bản tạo ra sự

khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty.

Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm

Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc điểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự tiện lợi của sản phẩm

Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ

Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác.

Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự

Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình.

Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp.

Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh

Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của công ty, cần có các đặc điểm nhận dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện

Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công ty Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải cân nhắc rất kỹ lưỡng

1.2 Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh

Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp thường phải thay đổi theo thời gian Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt Thông thường sản phẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự và hình ảnh của công ty là bổ trợ Nếu như công ty theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết người mua sẽ mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn Công ty dẫn đầu có phương án ưu việt là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá cao hơn Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức được và chấp thuận.

Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn đối thủ của mình Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cải tiến tốt hơn sản phẩm hiện có Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trước đây chưa từng có Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền nhỏ hơn

Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự Thứ hai, là công ty có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua không hài lòng Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn rẻ hơn do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn Nếu công ty không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì sẽ mất lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó.

2 Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường

2.1 Phân loại các công ty trên thị trường

Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loại chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và công ty núp bóng Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí của công ty dẫn đầu Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng, công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thị trường.

Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động của đối thủ cạnh tranh Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình Thứ tư là các công ty có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản.

Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo sau và người núp bóng

2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy)

Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh Nó thường đi trước các công ty khác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục, nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó Người dẫn đầu thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, các công ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng

Các công ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều này đòi hỏi phải hành động trên ba hướng Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng cầu của thị trường Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của mình

bằng các công cụ phòng thủ và tiến công Thứ ba, công ty có thể tìm cách tăng thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trường không đổi

2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường

Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được mở rộng Do đó họ cần phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công cụ mới và tăng cường sản phẩm của mình

Người tiêu dùng mới

Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những người mua do họ chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả chưa hấp dẫn hay do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định Người sản xuất có thể tìm kiếm những khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lược cụ thể như: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới và chiến lược mở rộng địa bàn

Công dụng mới

Thị trường có thể mở rộng nhờ được phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng của người tiêu dùng, thường xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách hàng để từ đó phát hiện ra sản phẩm mới

Tăng khối lượng khách hàng

Chiến lược mở rộng thị trường thường là thuyết phục người tiêu dùng tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua.

2.2.2 Bảo vệ thị phần.

Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầu phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình Công ty luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ Do đó họ phải luôn phát triển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu dùng, cải thiện hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí Họ luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và thận trọng đối thủ Người dẫn đầu cũng vận dụng nguyên tắc quân sự

trong tấn công Người chỉ huy phải giành thế chủ động, luôn dẫn đầu về khai thác những điểm yếu của đối thủ Tấn công tốt nhất cũng là phòng thủ tốt nhất

Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng phải luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quan trọng nào bên sườn bị hở Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn công không thể thâm nhập được Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao nhưng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn Người dẫn đầu phải xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ và địa bàn nào có thể là không quan trọng Họ không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà tập trung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng Mục đích của chiến lược phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hướng những cuộc tiến công vào những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng Các chiến lược được sử dụng của người dẫn đầu để bảo vệ thị phần là:

Bảo vệ vị trí trực diện.

Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của mình trên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (như những nguồn tài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời

Bảo vệ sườn

Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình, mà còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh

Phòng thủ phủ đầu

Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủ trước khi nó đến tấn công công ty Công ty có thể tiến hành đánh du kích trên các thị trường, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến công một đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phòng thủ phủ đầu có thể bao gồm phần

Phòng thủ phản công

Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công đều sẽ phản công lại Người dẫn đầu thị trường không thể giữ thái độ thụ động trước việc cắt giảm giá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Người dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn chiến lược nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn công vào sườn của đối thủ hoặc tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công của đối thủ

Phòng thủ cơ động

Cách phòng thủ này được sử dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theo đuổi chiến lược bảo vệ tích cực địa bàn của mình Trong phòng thủ cơ động người dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằng cách phát triển nhãn hiệu như thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai hướng là mở rộng thị trường và đa dạng hoá thị trường

Phòng thủ co cụm

Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộ lãnh thổ của mình nữa vì lực lượng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranh lấn dần trên một số trận tuyến Khi đó, dường như đường lối tốt nhất là co cụm lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lược) Việc co cụm không phải là từ bỏ thị trường mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lượng vào vị trí then chốt

2.2.3 Mở rộng thị phần

Người dẫn đầu thị trường có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăng thị phần của mình Tuy nhiên, các công ty không được suy nghĩ rằng cứ tăng thị phần của mình trên thị trường mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năng sinh lời sẽ tăng Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần Chi phí cho việc tạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó Công ty cần xem xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:

+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;

+ Hiệu quả kinh tế;

+ Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng thị phần nhưng lợi nhuận không tăng.

Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai điều kiện sau:

+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng

+ Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn để trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao

2.3 Chiến lược của người thách thức thị trường.

Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được gọi là những công ty bám sát thị trường Những công ty này có thể có một trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những người đồng hành.

2.3.1 Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ.

Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần của đối thủ đó Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công như sau:

+ Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường.

+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình.

+ Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ.

Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể tác động qua lại với nhau Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định Nếu công ty đi sau là công ty địa phương, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó.

2.3.2 Lựa chọn chiến lược tấn công.

Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét lựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào

Tấn công chính diện

Công ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối phương (có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sản phẩm) Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn.

Tấn công bên sườn

Có nghĩa là công ty tập trung lực lượng của mình để tấn công những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng:

+ Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện và người dẫn đầu chưa đáp ứng.

+ Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém.

Tấn công gọng kìm

Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là chiếm giữ một phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn công chớp nhoáng, toàn diện.

Tấn công vu hồi

Đây là chiến lược tấn công gián tiếp Có nghĩa là đi vòng qua đối phương để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyên của mình Chiến lược này có ba phương án Đa dạng hoá hướng vào những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.

Tấn công du kích

Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn và công ty nhỏ Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiện thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp.

2.3.3 Chiến lược tấn công của những người thách thức.

Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiến lược tấn công sau:

+ Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tương đương với giá thấp hơn Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người thách thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình tương đương với người dẫn đầu thị trường Đồng thời người mua phải nhạy cảm với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối thủ cạnh tranh tấn công.

+ Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình với giá rẻ hơn Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họ chỉ quan tâm đến giá rẻ.

+ Chiến lược hàng có uy tín

Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng cao hơn người dẫn đầu thị trường.

+ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng.

+ Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng về phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ.

+ Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sử dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn toàn dễ dàng, vì vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới.

+ Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giá thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn.

+ Tăng cường quảng cáo và khuyến mại

2.4 Chiến lược nép góc thị trường.

Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làm người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất Những công ty nhỏ thường cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ mà các công ty lớn ít hoặc không quan tâm Nhưng ngày càng nhiều những công ty lớn thành lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất Điều chủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có khả năng sinh lời lớn vì họ biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng được doanh số bán và lợi nhuận cũng tăng lên rất nhiều.

Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là người núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng trên khu vực ẩn khuất đó Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm Người núp bóng đạt được lợi nhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn.

Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tưởng thường có những đặc điểm sau:

+ Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời + Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng

+ Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm

+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép góc

+ Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh Người nép góc có ba nhiệm vụ

+ Tạo ra nơi nép góc + Mở rộng nơi nép góc + Bảo vệ nơi nép góc

3 Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh

Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công ty cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác Song không phải tất cả những điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng Vì vậy công ty phải lựa chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:

+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số đông người mua.

+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ra một cách đặc biệt.

+Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được ích lợi như nhau.

+Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua + Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao chép.

+ Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó + Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời

Như vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Mỗi công ty đều muốn khuyếch trương một số ít các điểm khác biệt có sức hấp dẫn mạnh nhất với thị trường mục tiêu của mình Công ty muốn xây dựng một chiến lược tập trung và được định nghĩa như sau:

"Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu" (3)

Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu.

3.1 Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết?

Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu "số một" về thuộc tính đó Người mua có xu hướng nhớ thông điệp "số một", nhất là trong xã hội tràn ngập thông tin ngày nay Vị trí số một này thường là "chất lượng tốt nhất", "giá phải chăng nhất", "dịch vụ tốt nhất", "công nghệ tiên tiến nhất" Nếu một công ty tích cực giải quyết cho được những vị trí này rồi kiên trì tuyên truyền về nó thì chắc chắn nó sẽ được nổi tiếng nhất và được khách hàng nhớ đến về đặc điểm đó Sản phẩm theo đuổi chiến lược này như kem đánh răng Colgat được định vị với thuộc tính là "không sâu răng" Tuy nhiên công ty có thể cố gắng định vị hai lợi ích khác nhau như kem đánh răng Close up có hai thuộc tính: "trắng răng và thơm miệng" Hoặc dịch vụ định vị ba lợi ích như kem đánh răng Aquafresh: "trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng" và để khách hàng nhận biết được thì trong hộp kem đánh răng có ba mầu.

Mặc dù vậy khi các công ty tăng số điểm khác biệt về nhãn hiệu của mình thì họ cũng có nguy cơ làm cho người ta mất tin tưởng vì việc định vị chưa rõ ràng Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau:

+ Định vị quá thấp: một số công ty nhận thấy rằng một số người mua nhận thức mơ hồ về nhãn hiệu đó Người mua thực sự không nghĩ đến việc nó có một tính chất đặc biệt nào đó.

(3) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nh xuà xuất bản Thống kê

+ Định vị quá cao: người mua nhận thấy hình ảnh quá hẹp về nhãn hiêụ đó Chẳng hạn như: mọi người cho rằng vào các siêu thị toàn các hàng hoá đắt tiền nhưng thực ra nó có cả các loại hàng hoá chất lượng xoàng.

+ Định vị không rõ ràng: người mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu, do đưa quá nhiều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quá nhiều lần.

+ Định vị đáng ngờ: người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào những điều quảng cáo nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sản phẩm.

Điều tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép công ty giải quyết cả vấn đề Marketing - mix Markeing - mix bao gồm: sản phẩm, giá cả, phân phối, và yểm trợ đó là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến thuật của chiến lược định vị Chẳng hạn như một công ty đang chiếm lĩnh vị trí "chất lượng cao" biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin tưởng về chất lượng cao.

3.2 Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào?

Khi lựa chọn các đặc điểm để khuyếch trương, doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu tố vị thế của mình và phải lý giải được các câu hỏi: công ty có năng lực khẳng định vị thế của mình không, công ty có năng lực và mạnh trong việc khẳng định đặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh ra sao, những đặc điểm đó của công ty hiện đang đứng ở đâu và các đối thủ cạnh tranh đang đứng ở đâu? Tiếp theo là khả năng cải thiện vị trí của công ty và của đối thủ cạnh tranh; sau cùng là các biện pháp đề xuất.

3.3 Truyền bá vị thế của Công ty.

Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, mà còn phải truyền bá một cách có hiệu quả Nếu một công ty chọn chiến lược định vị "chất lượng tốt nhất", thì chất lượng được xác nhận bằng cách lựa chọn những dấu hiệu hữu hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó để đánh giá chất

lượng Chất lượng cũng được truyền bá thông qua hoạt động Marketing Giá cao thường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất lượng cao Hình ảnh chất lượng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phân phối, quảng cáo và khuyến mãi Như vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu Bên cạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức về chất lượng Một số công ty luôn truyền bá chất lượng như các công ty Nhật Bản, Hàn Quốc; điều đó hướng khách hàng đến hình ảnh về một sản phẩm tốt.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONGCẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

UNILEVER TẠI VIỆT NAM

I KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦAUNINEVER TẠI VIỆT NAM.

1 Đặc điểm thị trường Việt Nam đối với các sản phẩm củaUnilever.

Với quy mô dân số vào khoảng 80 triệu dân Việt Nam là một thị trường rất rộng lớn Mức tăng trưởng dân số vào khoảng 1,7%/ năm, tuy nhiên dân số Việt Nam phân bổ không đều, dân số tập trung vào các thành phố lớn, các tỉnh đồng bằng Mật độ dân số của thành phố Hà Nội vào khoảng 3000 người/ km2, Thành phố Hồ Chí Minh: 2.500 người/ km2 Các tỉnh miền núi trung du có mật độ rất thấp (Hà Giang: 71 người/km2, Tuyên Quang: 115 người/ km2, Cao Bằng: 94 người/ km2, Lào Cai: 71 người/ km2, Gia Lai: 50 người/ km2, KonTum: 27 người/km2)

Việt Nam sau hơn 15 năm đổi mới, đất nước đã đạt được những thành tựu to lớn, đời sống người dân được nâng lên rõ rệt Mức tăng trưởng kinh tế của Việt Nam thuộc vào loại cao trong khu vực; năm 2001 tăng trưởng 6,8%, năm 2002 ước đạt 7% Năm 2001 GDP cả nước đạt được xấp xỉ 31 tỷ USD; GDP đầu người vào khoảng 300 USD Cùng với sự tăng kinh tế, môi trường chính trị ở Việt Nam rất ổn định, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước an toàn nhất trên thế giới Mặt khác Đảng và Nhà nước ta có những chính sách ưu đãi và khuyến khích nhằm thu hút các nhà đầu tư nước ngoài Vì vậy trong những năm vừa qua số lượng các nhà đầu tư nước ngoài cũng tăng lên rõ rệt Trong số những nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam có tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever Các sản phẩm của Unilever bao gồm dầu gội đầu, xà phòng, kem dưỡng da, kem đánh răng Đó là các sản phẩm có liên quan đến sắc đẹp và sức khoẻ.

Ngày nay ở Việt Nam đời sống của người dân được nâng cao, nhu cầu làm đẹp và giữ gìn sức khoẻ ngày càng tăng cao Đối với người dân họ không còn quan tâm đến việc ăn no mặc ấm mà họ quan tâm đến việc ăn ngon mặc đẹp Do vậy nhu cầu về các sản phẩm kem dưỡng da, dầu gội đầu, kem đánh răng, xà phòng ngày càng gia tăng Các sản phẩm này dần dần đi vào cuộc sống của người dân Việt Nam, là yếu tố không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày.

Tuy vậy, thị hiếu của người dân Việt Nam là ưu thích những sản phẩm có xuất xứ từ nước ngoài hoặc liên doanh liên kết với nước ngoài để sản xuất hơn là những sản phẩm xuất xứ từ nội địa Các sản phẩm của Unilever phần nào cũng đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam.

2 Đối thủ cạnh tranh của Unilever tại Việt Nam.

2.1 P &G - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever tại Việt Nam.

Hiện nay trên thị trường Việt Nam có rất nhiều hãng sản xuất và phân phối sản phẩm chất tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm Các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Unilever như là P &G, Nevea Đó là hai đối thủ cạnh tranh chính của Unilever nhưng chủ yếu và nổi bật nhất vẫn là P &G Theo số liệu của Công ty Unilever Việt Nam thì thị phần của hãng trên thị trường Việt Nam được thể hiện như sau (xét về mặt hàng dầu gội đầu):

Hình 1: Thị phần sản phẩm của Unilever tại thị trường Việt Nam

Hình 2: Thị phần bán hàng dầu gội đầu của các hãng tại thị trường Việt Nam.

Hình 3: Thị phần bán hàng bột giặt của các hãng tại thị trường Việt Nam.

Xét về mặt hàng xà phòng, đặt biệt là bột giặt.

Qua hình 1, hình 2 và hình 3 ta thấy, P &G là đối thủ đáng gờm nhất, luôn bám sát Unilever, còn các hãng khác bị bỏ rơi rất xa, ta đi sâu vào phân tích tình hình hãng P & G Do vậy cần có sự điều tra chi tiết hơn về P & G ở mục 3 của chương này.

Về chủng loại sản phẩm, P &G sản xuất rất đa dạng không kém gì

Unilever, cũng tham gia rất nhiều các chương trình quảng cáo trên truyền hình, báo, chí tạp chí P&G cũng đã áp dụng hình thức Markeing đến tận các hộ gia đình giới thiệu sản phẩm và bán trực tiếp cho người tiêu dùng với giá thấp theo

từng đợt khuyến mại, nói chung P &G thâm nhập vào thị trường thông qua các hệ thống đại lý.

Về hệ thống dịch vụ:

Công ty P &G đã hỗ trợ các đại lý phân phối của mình một hệ thống dịch vụ khá quy mô và hoàn chỉnh gồm:

+ Hệ thống đào tạo kỹ thuật sử dụng, đào tạo kinh doanh + Hệ thống hỗ trợ về kinh doanh

+ Cung cấp các biển quảng cáo, cung cấp hàng kịp thời + Hệ thống hỗ trợ thông tin

+ Hệ thống trưng bày sản phẩm tại các hội chợ.

Trong đó hệ thống trưrng bày sản phẩm có nhiệm vụ giới thiệu với khách hàng các công dụng của sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, cung cấp đầy đủ các Cataloge; các cuộc trưng bày sản phẩm thường được tổ chức tại các hội chợ lớn.

Do chú ý vào việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng nên các đại lý được hưởng rất nhiều chính sách ưu đãi.

Về sản phẩm, P &G có hệ thống danh mục sản phẩm khá đa dạng và phong phú nhằm cạnh tranh với Unilever tuy rằng khi so sánh về chủng loại sản phẩm với Unilever thì Unilever có nhiều lợi thế hơn.

Về giá cả

P &G đã có một chính sách giá khá thành công Ban đầu khi mới thâm nhập vào thị trường, P &G đã đánh giá cao đi liền với chất lượng cao Sau một thời gian P &G giảm giá dần để thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị trường sau khi đã định vị hình ảnh của mình trong khách hàng là sản phẩm có chất lượng cao, Công ty này có các chính sách Marketing nhằm thu hút khách hàng mạnh Họ có đội ngũ nhân viên Marketing khá nhiệt tình và phục vụ khách hàng chu đáo.

2.2 Khách hàng.

Do có nhiều hãng cùng sản xuất và cung cấp sản phẩm vệ sinh cá nhân, mỹ phẩm, thực phẩm nên khách hàng có quyền lựa chọn nhãn hiệu tốt nhất và thoả mãn nhiều nhất nhu cầu của mình Như vậy mức độ cạnh tranh đối với Công ty sẽ tăng bởi áp lực từ phía khách hàng Họ là những người có quyền tự do lựa chọn sản phẩm, do đó Công ty phải tăng cường các nỗ lực Marketing hơn để thu hút họ.

2.3 Sự khác biệt hoá về sản phẩm.

Trên thị trường sản phẩm chăm sóc cá nhân-chăm sóc gia đình, sản phẩm của các hãng có tính năng tương tự nhau, do đó mức độ cạnh tranh càng lớn và Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc sử dụng công cụ cạnh tranh là sản phẩm Nếu không tạo ra sự khác biệt từ dịch vụ thì Công ty sẽ phải cạnh tranh về giá cả mà điều này nên tránh vì cạnh tranh về giá cả sẽ gây tổn thất cho cả các bên.

3 Vị thế cạnh tranh của đối thủ P&G

3.1 Nét chung về P&G.

P &G là doanh nghiệp chuyên sản xuất mỹ phẩm, đồ dùng vệ sinh cho phái đẹp và trẻ sơ sinh Ngoài thị trường nội địa nước Mỹ với trên 260 triệu dân, sản phẩm của P & G còn đáp ứng nhu cầu của khoảng 4,5 tỷ dân ở hơn 140 quốc gia trên tầm cỡ khổng lồ của thế giới như Coca Cola về lĩnh vự đồ uống, như IBM về máy tính, như Elictrolux về sản phẩm điện tử hay General Motors về sản phẩm ôtô

Để giữ được vị trí thống trị thị trường thế giới trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, P & G là công ty điển hình ở Mỹ đã tập trung nỗ lực vào các hoạt động Marketing quốc tế Nhờ đó, P & G đã sử dụng tổng hợp được hàng loạt biện pháp một cách năng động để có thể vô hiệu hoá sự xâm nhập của các đối thủ và đảm bảo cho chiến lược cạnh tranh có hiệu quả của mình.

Trên thực tế, mấu chốt thành công trong chiến lược cạnh tranh của P & G không phải chỉ đơn giản ở việc sử dụng 3 công cụ chủ yếu là sản phẩm, giá cả

được những thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh, P & G không chỉ sử dụng duy nhất chủ thuyết tấn công mà bỏ quyên chủ thuyết phòng thủ trong các cuộc đọ sức đa dạng nơi thương trường Có thể nói, thực tế thành công của P &G là sự phối hợp đồng bộ và hài hoà những hoạt động marketing chủ yếu sau đây.

3.2 Coi trọng kế hoạch chiến lược dài hạn.

Đối với các công ty khác cũng như P &G, để có định hướng đúng và để tiến xa, trước hết phải có tầm nhìn chiến lược dài từ 10 năm, 20 năm và hơn nữa Về kế hoạch chiến lược dài hạn, P &G coi trọng hàng đầu chiến lược sản phẩm thị trường, cụ thể:

- Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường mới - Chiến lược sản phẩm cải tiến - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm mới - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm mới - thị trường mới.

( Xin để dịp khác sẽ đề cập chi tiết hơn nội dung áp dụng từng chiến lược này) Ở đây, P &G cũng nhận định rằng, chiến lược thứ tư và thứ năm có ý nghĩa rất lớn để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, tiếp sức hơn cho chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của công ty Nhờ đó, Công ty dã liên tiếp thâm nhập thành công vào hầu hết các khu vực thị trường trên toàn cầu Thực tế có những nhãn hiệu như Always, Crets, và ngay cả P &G đã phải mất tới 10 năm nghiên cứu và thực nghiệm một cách thận trọng để tạo được uy tín cao so với sản phẩm của các đối thủ trên thị trường thế giới Như vậy, việc coi trọng chiến lược dài hạn đã giúp cho chương trình nghiên cứu và phát triển ( R &D) của công ty đạt được hiệu quả và để chiến thắng trong cạnh tranh Về lý luận, coi trọng chiến lược dài hạn cũng là đặc trưng của Marketing hiện đại mà P &G đã quán triệt trong hành động thực tiễn của mình.

3.3 Đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường.

Ở đây, P &G thường xuyên kết hợp rất chặt chẽ cả hai phương pháp: nghiên cứu lại bàn (Desk Research) và nghiên cứu tại hiện trường (Fied Researrch) Mặt khác, P &G cũng luôn luôn chú trọng nghiên cứu sâu rộng và đầy đủ tình hình thị trường trước khi xây dựng kế hoạch chiến lược Nét nổi bật đối với P &G là việc thiết lập quan hệ mật thiết với khách hàng bán buôn cũng như bán lẻ, và do đó Công ty thường nhanh chóng nhận được những thông tin chính từ thị trường để từ đó đưa ra những quyết định chuẩn xác về tình hình thị trường Để thu nhập kịp thời và đầy đủ những thông tin cần thiết đó, ngay từ Mỹ, P&G đã thiết lập 800 số điện thoại miễn phí dành cho khách hàng để khách hàng có thể trao đổi với Công ty về mọi yêu cầu, góp ý hay lời phàn nàn Do vậy, Công ty từ văn phòng của mình, đã biết ngay được diễn biến thị trường để có thể ứng xử nhanh nhạy Trong kinh doanh, P&G luôn luôn thấm nhuần tư tưởng chủ đạo sau đây của Marketing: ”Đồng tiền đến rồi đồng tiền lại đi, nhưng khách hàng cần phải ở lại: khách hàng chính là điều kiện tồn tại của nhà doanh nghiệp”.

3.4 Xây dựng được danh mục của sản phẩm năng động.

Do coi trọng chiến lược dài hạn, trước hết là chiến lược sản phẩm - thị trường, do đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường P&G luôn luôn xây dựng được danh mục sản phẩm (Product List) đúng đắn và năng động Nghiên cứu danh mục sản phẩm của P&G, có thể rút ra mấy nét nổi bật sau:

Một là, sản phẩm khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng như xà phòng giặt tẩy (Coscode, Tide); giấy lau (Charm - ing, Builty); thuốc đánh răng và dầu gội đầu (Crest, Alwat, Head & Shouders) Trên thực tế, P&G thường xuyên cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước trên 300 loại nhãn hiệu sản phẩm khác nhau Do đó, Công ty có thể thích ứng được linh hoạt với thực tế thường xuyên biến động của thị trường để đảm bảo kịp thời những mục tiêu doanh số và lợi nhuận trong từng năm, từng tháng.

Hai là, chất lượng sản phẩm luôn luôn được coi trọng hàng đầu theo nguyên tắc: chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm được ưa chộng Do vậy, hầu

hết các sản phẩm của Công ty đều tuyệt hảo, không có nhãn hiệu ở mức "phẩm chất trung bình tốt" và luôn luôn thoả mãn nhu cầu thị trường, ngay cả thị trường "khó tính" nhất ở những nước công nghiệp phát triển cao như Nhật, Đức, Anh, Pháp Thành công đó chính là do P&G thường xuyên quan tâm đến việc cải tiến và đổi mới sản phẩm Thực tế ở Công ty, không có sản phẩm nào quá một năm không đổi mới Đổi mới sản phẩm là cơ sở đảm bảo thắng lợi cho P&G trong chiến lược cạnh tranh thống trị thị trường thế giới.

Ba là, chương trình nhãn hiệu kết hợp giữa tính độc đáo với tính đa dạng Mỗi nhãn hiệu đều thể hiện rõ tính độc đáo về chất lương, hình dáng, kích cỡ sản phẩm để đáp ứng một thị hiếu nhất định của thị trường Như vậy càng nhiều nhãn hiệu đa dạng càng thoả mãn được nhiều thị hiếu phong phú trên thị trường thế giới ở hàng trăm trước riêng biệt Chương trình kết hợp này của P&G nhằm mục đích phủ kín những khe hở của thị trường và ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh Ở đây, P&G cũng là một trong những công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng kiểu nhãn hiệu cho xà phòng xức tay, 6 nhãn cho Shampoo nhằm mục đích thoả mãn tối đa những ước muốn đa dạng của người tiêu dùng và đẩy lùi từng nhãn hiệu của các đối thủ.

Bên cạnh đó, P &G đã sử dụng hệ thống quản lý nhãn hiệu có hiệu quả cao mà nhiều công ty khác không dễ dàng đạt được Hiện nay, hệ thống đó đang được phát triển trên phạm vi lớn Mỗi nhãn hiệu đều có người quản lý Người đứng đầu toàn bộ nhãn hiệu của P&G gọi là tổng quản lý và phải chịu trách nhiệm cao trước Công ty cả về doanh số lẫn lợi nhuận.

3.5 Đầu tư khoa học và công nghệ.

Thành công về sản phẩm, nhãn hiệu nói trên gắn liền với hoạt động đầu tư khoa học công nghệ Chỉ riêng năm 1994, Công ty đã đầu tư 1,2 tỷ USD cho nghiên cứu khoa học và phát triển tại 17 trung tâm lớn ở Châu Âu và Bắc Mỹ với đội ngũ 8.000 nhà khoa học và kỹ thuật viên (tổng biên chế của Công ty là 53 người), P&G thường dành những khoản chi phí lớn cho đầu tư dây chuyền công nghệ nhằm tăng cường cải tiến, đổi mới sản phẩm và đảm bảo giá thành

sản phẩm thấp nhất Do vậy, lương bình quân nhân viên cao hơn 20% so với các đối thủ cạnh tranh.

3.6 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng.

P&G thường tập trung nhiều cố gắng vào quảng cáo và coi quảng cáo như một công cụ tích cực trong chiến lược cạnh tranh Nếu xét theo doanh số chỉ cho quảng cáo thì P&G đứng thứ 2 ở Mỹ Trong năm tài chính 1991, P&G đã chi trên 2 tỷ USD cho quảng cáo Cùng với quảng cáo, Công ty đã sử dụng có hiệu quả các biện pháp xúc tiến bán hàng P&G có riêng một phòng ưu tiên bán hàng để tư vấn tích cực cho giám đốc từng mặt hàng có được những biện pháp tối ưu trong từng tình huống Tuy nhiên, P&G chủ trương hạn chế các biện pháp xúc tiến bán hàng và tăng cường quảng cáo nhằm xây dựng thị hiếu tiêu dùng ổn định về sản phẩm của mình.

Tóm lại, mấu chốt thành công của P&G trong chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường thế giới chính là sự phối hợp hài hoà 5 nội dung cơ bản về hoạt động Marketing nói trên Cũng có thể coi đó như những bí quyết hay những bài học kinh nghiệm để nhiều nhà doanh nghiệp tham khảo và rút ra được những điều gì thiết thực cho mình.

II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CẠNH TRANHCHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA UNILEVER TẠI VIỆT NAM.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty UnileverViệt Nam.

Năm 1995, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever bắt đầu đầu tư vào Việt Nam Đến nay tập đoàn đã đầu tư tổng cộng trên 100 triệu USD Các Công ty thành viên của Unilever Việt Nam bao gồm: Lever Việt Nam, liên doanh với Công ty xà phòng Hà Nội và Tổng Công ty hoá chất Việt Nam; Công ty ELIDA P/S sản xuất kem đánh răng, liên doanh với Công ty hoá mỹ phẩm Unilever có 5 nhà máy sản xuất tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

Với các nhãn hiệu quen thuộc như OMO, VISO, Lux, LifeBouy, chè

dùng hoạt động thành công nhất tại thị trường Việt Nam "Một khi đã quyết định cắm rễ tại Việt Nam, chúng tôi xác định sẽ ở lại lâu dài Khi tốc độ trong kinh doanh là quan trọng thì hành động đúng lại còn mang tính quyết định hơn thế nữa Điều này có nghĩa là chúng tôi dành đủ thời gian vào việc tìm hiểu môi trường kinh doanh và những đặc thù của người tiêu dùng Việt Nam", ông Michelle Dallemagne nói Unilever đã đầu tư cả thời gian và tiền bạc để tạo được niềm tin với Chính phủ và các đối tác Việt Nam Unilever gọi đây là tham vọng nhưng kiên trì Đầu tư lớn của Unilever vào Việt Nam (hơn 100 triệu USD) cũng đã thể hiện kỳ vọng của Công ty: không kiếm lợi trước mắt, đầu tư lâu dài tại Việt Nam.

Việc quyết định đầu tư lâu dài tại Việt Nam đã giúp Unilever có thời gian để tìm hiểu đặc thù thị trường, tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam cũng như các nét văn hoá truyền thống Sản phẩm kem đánh răng P/S muối là kết hợp hoàn hảo giữa văn hoá cổ truyền và hiện đại Unilever đã giúp người tiêu dùng bảo tồn được thói quen đánh răng có vị muối, đem lại một cách chăm sóc răng miệng mới Hay với dầu gội đầu Sunsulk bồ kết, người gội không bị mất đi hương vị quen thuộc của quá khứ Đây là hai sản phẩm rất được ưa chuộng ở thị trường Việt Nam, Sunsilk bồ kết chiếm 80% trong tổng số Sunsilk, P/S muối chiếm 40% trong tổng số các loại P/S.

Càng đi sâu về các địa phương, người ta càng thấy nổi bật sự tồn tại của Unilver Có lẽ ở bất cứ một địa phương nào, kể cả miền núi, OMO, VISO, Lux đều tìm đến với người tiêu dùng Mặc dù thu nhập tại nông thôn, nơi 80% dân số, thấp hơn nhiều so với ở thành thị nhưng Unilver hiểu rằng 60 triệu con người cũng có những nhu cầu như ở thành vị Thách thức ở đây là định giá các thành phẩm và đa dạng chúng đến được với họ Những sản phẩm của Unilever thích hợp với người Việt Nam một cách khó giải thích Rất nhiều người (đặc biệt ở nông thôn) đã dùng từ OMO thay cho từ bột giặt, coi như bột giặt nghiễm nhiên là OMO.

"Tư duy theo kiểu Việt Nam", là chiến lược kinh doanh đi sát với văn hoá cũng như các sản phẩm hoàn hảo trên không hề được sao chép từ một quốc gia nào khác Ông chủ tịch Unilever, cho biết: "Mỗi quốc gia có những đặc điểm riêng: nhân chủng học, địa lý, văn hoá Chúng tôi không thể áp dụng kế hoạch xây dựng mạng lưới bán hàng ở Philippine, đất nước có hàng nghìn hòn đảo nhỏ, hay sao chép kinh nghiệm bán thực phẩm ở thị trường Indonesia, nơi phần lớn dân không ăn thịt lợn Chính vì thế chúng tôi phải dành thời gian để hiểu rõ văn hoá, tâm sinh lý của một đất nước khi đã quyết định đầu tư"

Muốn tư duy như người Việt Nam, Unilever đã lựa chọn đội ngũ lãnh đạo có khả năng thích ứng cao, nhạy cảm trước các vấn đề mang tính văn hoá, kiên trì và quyết tâm phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên người Việt Nam Ngay từ những ngày đầu, người Việt Nam đã giữ những vai trò quản lý cao cấp then chốt để tạo thuân lợi cho quá trình tìm hiểu và hoà nhập của Công ty và tạo môi trường địa phương.

Ngoài 1500 nhân viên Công ty, Unilever đang tạo ra 5.500 công ăn việc làm cho các bên thứ ba Họ cung cấp khoảng 40% sản lượng, 20% nguyên liệu và 87% vật liệu bao bì cho tập đoàn Mục tiêu của Unilever là tạo ra môi trường cũng có lợi cho các doanh nghiệp bên thứ ba Unliever đã hỗ trợ về vốn, công nghệ, kiểm soát chất lượng, các tiêu chẩn an toàn và môi trường cho nhiều hãng sản xuất và các nhà cung ứng Xí nghiệp hoá Mỹ phẩm Bicico, nhà cung cấp kem giặt cho Unilever, đã được hỗ trợ về vốn và công nghệ xây dựng nhà máy sản xuất chất rửa dạng lỏng năm 1997 và nhà máy kế tiếp năm 1999 Nhờ vậy, trong 5 năm qua, sản lượng của xí nghiệp đã tăng gần 8 lần (23.000 tấn năm 2000), doanh số tăng gần 16 lần (285.000 USD năm 2000) Đối với 76 nhà cung ứng nguyên liệu và 54 nhà cung ứng bao bì (tổng doanh số 34 triệu USD), Unilever đã xác định các tiêu chuẩn chất lượng, thiết lập đầu vào công nghệ và hỗ trợ tài chính để đảm bảo sự tăng trưởng.

Trong mạng lưới phân phối, các đại lý bán buôn, bán lẻ trước kia đã được chuyển đổi thành các nhà phân phối bao quát hơn 100.000 địa điểm bán lẻ trên

toàn quốc Unilever đã sử dụng hệ thống bán lẻ để đưa được sản phẩm đến tận vùng xa một cách nhanh chóng và tin cậy Unilever hỗ trợ các nhà phân phối bằng các khoản cho vay mua xe cộ, các chương trình đào tạo bán hàng Nhận biết được thế mạnh của các doanh nghiệp trong nước, Unilever đã tiếp cận họ trên tinh thần "cộng sinh", chia sẻ thành công thông qua hợp tác, nhờ vậy tập đoàn có thể giữ được các hoạt động gọn nhẹ, có hiệu quả về chi phí và linh hoạt trong việc sử dụng các nguồn tài chính của tập đoàn.

Unilever là Công ty quốc gia trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm đầu tiên đầu tư vào Việt Nam với 4 dự án cùng nguồn vốn đầu tư hơn 100 triệu đôla Mỹ Đây cũng là một trong những Công ty nước ngoài đầu tiên được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen về những thành công trong lĩnh vực và những đóng góp về mặt xã hội.

Từ năm 1995 đến nay, sau 8 năm hoạt động, mức đóng góp vào ngân sách đã tăng gấp 13 lần tương ứng với 130 tỷ đồng/ năm Thành công của các doanh nghiệp của Unilever chính là nhờ sự hiểu biết sâu sắc thị trường Việt Nam và địa phương hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh như kết hợp thành công công thức quốc tế với chất lượng Việt Nam, trong đó sử dụng tới 60% nguyên vật liệu và 100% bao bì sản xuất trong nước Ngoài 1.800 nhân viên, Công ty còn tạo việc làm cho hơn 5.500 lao động vệ tinh.

Trong 8 năm qua, Unilever cũng đã dành 20 tỷ đồng tài trợ cho các hoạt động phát triển xã hội và nhân đạo Không chỉ là nhà tài trợ cho đội tuyển quốc gia Việt Nam, tài trợ giải vô địch bóng đá quốc gia năm 2001, hàng năm Công ty còn tổ chức ngày hội bóng đá của mình nhằm tăng cường sự giao lưu hiểu biết và hợp tác giữa các thành viên, các đối tác, các nhà phân phối để cùng sản xuất và kinh doanh thành công hơn.

Unilever Việt Nam có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà, Công ty có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Hiện nay Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35 - 40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên Ngoài