Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp với mục tiêu xác định và đánh giá các nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp; năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó hình thành được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các lĩnh vực quản trị hoặc mô hình chuỗi giá trị.
Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp BÀI PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP Hướng dẫn học Để học tốt này, sinh viên cần tham khảo phương pháp học sau: Học lịch trình mơn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn Đọc tài liệu: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS TS Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD Fred David (2010), Strategic management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble Liên hệ, lấy ví dụ thực tế học đến vấn đề, khái niệm học; Tìm cách áp dụng lý thuyết học vào giải vấn đề doanh nghiệp gặp phải thực tế Nội dung Bài giới thiệu cách thức phân tích nội doanh nghiệp nhằm xác định mạnh, điểm yếu doanh nghiệp xác định lực cốt lõi, lực vượt trội lợi cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp Đây tổng hợp kiến thức nhiều môn học quản trị theo lĩnh vực, chức quản trị doanh nghiệp Mục tiêu Xác định đánh giá nguồn lực/năng lực doanh nghiệp; 40 Xác định lực cốt lõi doanh nghiệp, từ hình thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp; Phân tích điểm mạnh, yếu doanh nghiệp thơng qua lĩnh vực quản trị mơ hình chuỗi giá trị MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Tình dẫn nhập Xuất phát điểm thương hiệu Việt non trẻ tuổi đời, kinh nghiệm tiềm lực tài chính; đặt bối cảnh Việt Nam – quốc gia nơng đường cơng nghiệp hóa – đại hóa, cà phê Trung Ngun khơng ngần ngại với nhiều chiến “không cân sức” với đối thủ lớn Nestle, Starbuck Với sức mạnh nội lực cộng với khát vọng vươn lên, cà phê hịa tan G7 nhanh chóng chiếm thị phần cao phân khúc cà phê hòa tan Cuối năm 2011, cà phê G7 thức vươn lên đứng đầu thị phần Việt Nam sau năm đời Để đạt điều này, người lãnh đạo cộng dày cơng nghiên cứu, tìm hiểu, học hỏi tìm bí khơng thể chép cho sản phẩm cà phê rang xay đặc biệt Với phương thức tiếp cận khách hàng độc đáo đầy tính sáng tạo, cà phê Trung Nguyên nhanh chóng sử dụng rộng rãi toàn quốc cộng đồng yêu mến Khơng muốn dừng lại với dịng sản phẩm đặc trưng mang tính địa phương cạnh tranh với thương hiệu địa phương, lúc doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ – ông chủ xưởng cà phê Trung Nguyên cộng ngày đêm nghiên cứu nhằm tìm lực cốt lõi để thực khát vọng tồn cầu Chìa khóa thành cơng Trung Nguyên Đam mê Sáng tạo Vậy nên, dù máy móc cịn thơ sơ, nhà xưởng nhỏ hẹp ông tập trung sức mạnh có đời sản phẩm cà phê hịa tan mang tên G7 Ngồi ra, sáng tạo cộng với am tường địa phương đưa bí Phương Đơng văn hóa, truyền thống, sinh hoạt… tích hợp vào sản phẩm, khơng giúp điều hòa âm dương mà giúp mạnh khỏe thể lực, trí óc, tinh thần Bên cạnh đó, Đặng Lê Nguyên Vũ cộng luôn xem hỗ trợ, ủng hộ từ cộng đồng với kết nối chuỗi giá trị cà phê, kết nối tồn cầu, kết nối giới đóng vai trị khơng thể thiếu để cà phê hịa tan G7 nhanh chóng chiếm thị phần cao phân khúc cà phê hòa tan, khiến ai u thích mùi hương khơng thể chối từ G7 dần chinh phục thị trường khó tính Nhật Bản, Hàn Quốc thị trường nước phát triển khác Hãy cho biết lực cốt lõi lợi cạnh tranh Trung Nguyên muốn xây dựng hướng tới? MAN308_Bai3_v1.0014102228 41 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp 3.1 Bản chất, cách tiếp cận phân tích mơi trường bên doanh nghiệp 3.1.1 Bản chất Để có nhìn tổng quan tồn diện, bên cạnh việc phân tích mơi trường bên ngồi nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện hội thách thức, nhà chiến lược cần tìm hiểu, phân tích mơi trường bên doanh nghiệp để thấy rõ đâu mạnh, điểm yếu lợi doanh nghiệp cạnh tranh Phân tích mơi trường bên bước công việc nghiên cứu thuộc thân doanh nghiệp nhằm xác định mạnh điểm yếu doanh nghiệp để làm tiền đề cho xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp yếu tố môi trường bên doanh nghiệp Không thế, thông tin từ hoạt động sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh công tác thực thi chiến lược trình quản trị chiến lược doanh nghiệp Khi phân tích mơi trường bên doanh nghiệp ta cần phân tích chi tiết thơng tin, mặt, yếu tố nội doanh nghiệp Trong đó, cần quan tâm đến phân tích mối quan hệ qua lại yếu tố thành tố phân tích, đặc biệt phải ý đến số liệu định hướng định tính, lưu ý đến tính thời số liệu từ rút mạnh điểm yếu doanh nghiệp 3.1.2 Cách tiếp cận phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Ngoài đặc điểm chung mà hầu hết doanh nghiệp có (tế bào kinh tế, đơn vị tổ chức xã hội, ) doanh nghiệp phân chia đa dạng theo cách thức phân loại Do đó, tùy thuộc vào đặc trưng ngành nghề hoạt động, qui mô, cấu trúc tổ chức, cam kết thực chiến lược, mà nội dung phân tích mơi trường bên doanh nghiệp thực mức độ cách thức tiếp cận khác Thơng thường, phân tích mơi trường bên doanh nghiệp tiến hành theo nhiều cách tiếp cận: Phân tích nội doanh nghiệp theo nguồn lực lực (xác định lực cốt lõi, lực vượt trội doanh nghiệp, ); Phân tích nội doanh nghiệp theo chức quản trị quản trị doanh nghiệp (chức hoạch định, tổ chức, điều hành kiểm soát); Phân tích nội doanh nghiệp tiếp cận theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (như: lĩnh vực nhân sự, sản xuất, tài chính, hậu cần, ); Phân tích nội doanh nghiệp tiếp cận theo chuỗi giá trị (phân tích hoạt động hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp) 42 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp 3.2 Phân tích nguồn lực lực doanh nghiệp 3.2.1 Nguồn lực lực Nguồn lực, lực, lợi cạnh tranh doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ Rõ ràng doanh nghiệp vừa tập hợp hoạt động, vừa tập hợp nguồn lực lực Những hoạt động doanh nghiệp làm, chúng xác định nguồn lực, lực liên quan đâu lợi cạnh tranh doanh nghiệp Một chiến lược tốt làm cho đa số nguồn lực lực trở nên có giá trị Vì thế, phân tích nguồn lực lực phương pháp thường sử dụng phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Mục đích việc phân tích nguồn lực lực doanh nghiệp nhận ra: Sự khác biệt doanh nghiệp nguồn lực cách thức doanh nghiệp tạo tích lũy nguồn lực; Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình; Năng lực doanh nghiệp tạo kết hợp nguồn lực khác nhau; Năng lực cốt lõi, lực vượt trội sở việc tạo lập trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp Các nguồn lực thường kết tích lũy q trình lâu dài với nhiều khó khăn Giữa doanh nghiệp khơng có tương tự tập hợp nguồn lực, cách thức doanh nghiệp thiết lập trì nguồn lực Các nguồn lực sở phân biệt khác doanh nghiệp Về mặt lý thuyết nguồn lực thấy Một tịa nhà phần thiết bị nguồn lực hữu hình định lượng Tuy nhiên, làm chuẩn mực đầy đủ có nhiều cách đo lường định lượng được? thức đơn vị đo lường khác nguồn lực Một tòa nhà phần thiết bị nguồn lực hữu hình làm đo lường định lượng được? Ta đếm số lượng người lao động số lượng máy tính cá nhân, điều khơng có nói nhân viên làm làm máy tính sử dụng Đó khác biệt tính chất vật thể phi vật thể; khơng phải điều rõ ràng nhìn đầu tiên… Sự khác biệt cho thấy tiếp cận nguồn lực doanh nghiệp không dựa vào biểu mặt vật thể mà cần dựa khía cạnh phi vật thể Đó tính chất hữu hình vơ hình nghiên cứu nguồn lực doanh nghiệp Ở khía cạnh sáng chế tài sản có giá trị ước tính Tuy nhiên, lực đổi hay khả sáng tạo, kiến thức liên quan làm sở cho khả hay bí kỹ thuật rõ ràng khơng thể nhìn thấy hay chạm vào mà nguồn lực vơ hình doanh nghiệp thương hiệu có giá trị lâu dài trở thành nguồn lực vơ hình có giá trị nhiều doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp khơng quan tâm đến nguồn lực mình, đặc biệt đến MAN308_Bai3_v1.0014102228 43 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp nguồn lực vơ hình mối hiểm nguy góc độ quản trị chiến lược doanh nghiệp Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm nguồn lực vơ hình nguồn lực hữu đây: Bảng 3.1: Nguồn lực vơ hình hữu hình doanh nghiệp Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vơ hình Cơng nghệ phát minh, sáng chế: Danh tiếng/ Uy tín doanh nghiệp đối với: Chúng bao gồm quyền sở hữu trí tuệ, chẳng hạn sáng chế, nhãn hiệu, quyền bí mật thương mại Đối thủ cạnh tranh; Nguồn lực tài chính: Khả doanh nghiệp: vay từ tổ chức tài chính; tạo tìm nguồn vốn nội bộ, huy động nguồn tiền từ thị trường chứng khoán Nguồn lực vật chất: Cơ sở hạ tầng sản xuất: bao gồm tòa nhà, nhà máy, thiết bị đất mà doanh nghiệp sử dụng với tiêu chí diện tích, vị trí, địa điểm, mỹ thuật (tinh tế/ cổ điển) yếu tố vật chất thiết bị có liên quan Quyền tiếp cận khai thác nguyên vật liệu, yếu tố đầu vào có giá trị… Khách hàng; Nhà cung cấp; Nhân viên; Chính phủ; Cộng đồng địa phương Phẩm chất người cán bộ, nhân viên doanh nghiệp về: Sáng tạo; Trung thực; Niềm tin Chất lượng tổ chức: Khả cung cấp lãnh đạo; Năng lực đổi mới; Khả tư chiến lược Thuộc tính phi vật thể sản phẩm dịch vụ: thể thơng qua tiêu chí thương hiệu doanh nghiệp biết đến 3.2.2 Năng lực cốt lõi lực vượt trội 3.2.2.1 Năng lực cốt lõi Thuật ngữ "cốt lõi" đề cập đến vai trò lực chiến lược lực tốt doanh nghiệp sau sử dụng, khai thác lực tốt để đạt mục tiêu chiến lược cụ thể Vì lực gọi lực cốt lõi lực trung tâm chiến lược Nếu khơng có khả năng, lực chiến lược khơng thể thực Chiến lược thường xây dựng sở xem xét hay lực trung tâm Năng lực cốt lõi lực mà doanh nghiệp thực tốt lực khác nội doanh nghiệp, lực mang tính trung tâm khả cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cốt lõi hợp nhất, gom tụ tất công nghệ chuyên môn doanh nghiệp vào thành trọng điểm, mũi nhọn quán Năng lực cốt lõi cơng nghệ, bí kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng hay nhà cung cấp, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi doanh nghiệp, tổ chức mối quan hệ nhà lãnh đạo hay tận tâm lòng trung thành nhân viên; thái độ học tập tổ chức hay khả liên kết kỹ sản xuất đa dạng tích hợp nhiều cơng nghệ Năng lực cốt lõi nhân tố đặc biệt mà doanh nghiệp nhìn nhận khả cốt lõi mình, khả có giá trị, ý nghĩa mặt chiến lược Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn tiêu chí sau: 44 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Khả đem lại lợi ích cho khách hàng; Khả đối thủ cạnh tranh khó bắt chước; Có thể vận dụng khả để mở rộng cho nhiều sản phẩm thị trường khác Năng lực cốt lõi khơng phải tự nhiên mà có Năng lực cốt lõi nguồn lực, khả công ty sử dụng nguồn tạo lợi cạnh tranh hình thành, phát triển trình sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Tuy nhiên, tất nguồn lực khả công ty tài sản có tính chiến lược (đều tạo lực cốt lõi) mà có số nguồn lực khả tạo lực cốt lõi doanh nghiệp Để nhận diện tạo dựng lực cốt lõi, phân tích mơi trường bên doanh nghiệp cần xem xét phân tích qua đặc điểm cần có lực cốt lõi: (1) Ưu Thứ nhất, lực mà doanh nghiệp sở hữu thực tốt so với đối thủ cạnh tranh Cụ thể nguồn lực, hay xác lực đem lại ưu cho doanh nghiệp qua giá trị đem lại cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Những ưu lực đem lại giúp cho doanh nghiệp có hội khai thác hội vơ hiệu hóa mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Ưu xuất phát từ khả tổ chức doanh nghiệp đáp ứng mong muốn khách hàng, hay khả đáp ứng mong muốn khách hàng tốt hẳn so với đối thủ cạnh tranh… Thứ hai, liệu lực có khác biệt đáng kể có đem lại giá trị nguồn lực khác doanh nghiệp? Sự khác biệt dựa vào nguồn lực mà thường dựa vào kết hợp nguồn lực tạo thành lực Điều giống hang đá trò chơi mà cần kết hợp tất cá nhân đem lại khác biệt lối chơi đội Khi mức độ khác biệt nhiều đem lại nhiều ưu cho doanh nghiệp có ưu đem lại lợi cạnh tranh thời điểm định (2) Khó bắt chước Năng lực có khó chép trùng lặp hay không? Ngay lực doanh nghiệp khơng phải nhất, muốn có lực chép trùng lặp tốn nhiều thời gian nguồn lực Để đánh giá xem lực có khó bắt chước hay khơng thường dựa vào phân tích ba khía cạnh: Năng lực doanh nghiệp có độc đáo mà doanh nghiệp có Khi mà độc đáo kết đúc kết qua kinh nghiệm mang tính chất lịch sử lực cốt lõi doanh nghiệp khó bắt chước mơi trường, bối cảnh kinh doanh thường xuyên thay đổi lặp lại hoàn toàn Cách thức kết hợp nguồn lực lực cốt lõi doanh nghiệp thường có mối quan hệ nhân Chính đặc tính mối quan hệ nhân dẫn đến MAN308_Bai3_v1.0014102228 45 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh khó bắt chước khơng có hiểu biết tường tận mối quan hệ nhân lực tạo có dẫn, hướng dẫn rõ ràng cẩn thận Thường khơng rõ mà cấu thành lực cốt lõi Một với đặc tính khơng xác định khó khăn để giải thích nguyên nhân hậu Nó khơng thể giải thích doanh nghiệp có Đối thủ cạnh tranh khó làm việc lực bao gồm làm để tạo lại (3) Độ bền Độ bền lực cốt lõi đánh giá thơng qua tính bền vững giá trị mà lực đem lại cho doanh nghiệp Năng lực độc đáo thời trường hợp thường mang lại lợi cạnh tranh ngắn hạn đem lại giá trị cho doanh nghiệp Sự diện độ bền làm cho lợi trở nên bền vững giúp doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao trung bình ngành (4) Đáng giá Tính đánh giá lực cốt lõi biểu thơng qua so sánh lợi ích lực đem lại lợi ích có tương xứng với nguồn lực doanh nghiệp bỏ hay không Cụ thể, giá trị lực tạo có doanh nghiệp tận dụng được, hay doanh nghiệp khác hưởng lợi từ điều này? Nếu lực cốt lõi câu trả lời khơng có doanh nghiệp khác (5) Khả thay Khả thay nên hiểu theo nghĩa rộng nó: thay đổi mơi trường kinh doanh lực cốt lõi doanh nghiệp có biến đổi để thích ứng trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp đồng thời phải hiểu hiệu ứng tiện ích lực cốt lõi tạo riêng có doanh nghiệp Sự thay chất sản phẩm dịch vụ với thuộc tính đặc biệt lực mà số khía cạnh để lực cốt lõi giúp doanh nghiệp trì lợi cạnh tranh Ví dụ, thay cho mỏ dầu phương pháp khai thác tốt từ lĩnh vực phương pháp tốt tinh chỉnh nguyên liệu Tính thay tất yếu mặt chiến lược doanh nghiệp lực cốt lõi có chúng cần phải tiếp tục xây dựng, phát triển thêm chất lượng lẫn số lượng Mặt khác, phương diện khách hàng đối thủ cạnh tranh lực cốt lõi doanh nghiệp phải đảm bảo “đáng giá thay đứng quan điểm khách hàng; độc đáo, bắt chước đứng quan điểm đối thủ cạnh tranh” 3.2.2.2 Năng lực vượt trội Năng lực cốt lõi lực vượt trội thuật ngữ thường nhắc đến phân tích nội doanh nghiệp Tuy nhiên, số tài liệu lại có đồng khái niệm lực cốt lõi lực vượt trội 46 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích môi trường bên doanh nghiệp Năng lực vượt trội lực đặc biệt chọn lọc từ lực cốt lõi mà doanh nghiệp thực tốt đối thủ cạnh tranh, cho phép tạo lợi cạnh tranh bền vững Giá trị lợi tạo phụ thuộc vào tính bền vững khả thích ứng Có loại lực vượt trội cấu hợp tác, đổi danh tiếng Các lực vượt trội khó xây dựng trì, khó chép bắt chước, khó mua Các doanh nghiệp dẫn đầu thủ lĩnh thường sở hữu lực vượt trội kết q trình đầu tư nguồn lực, thời gian chi phí (cả chi phí trực tiếp chi phí hội) để tạo lập, trì nâng cao lực vượt trội Doanh nghiệp thách thức, sau ln mong muốn tìm đường nhanh để phát triển lực tương tự, q trình khơng phải tức thời thân doanh nghiệp dẫn đầu, doanh nghiệp thủ lĩnh nhận thấy nguy nên ln nhìn nhận khơng ngừng đổi nâng cao lực vượt trội Chính lực vượt trội không dễ bắt chước tốn lực vượt trội có tính chất động không ngừng thay đổi; đối thủ muốn bắt chước cần đầu tư với nguồn lực lớn đòi hỏi mạo hiểm nhiều hay cần có khả tâm cao Bên cạnh đó, lực vượt trội doanh nghiệp chuyển giao thường doanh nghiệp đăng ký với quan pháp luật để bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ mình; số trường hợp lực vượt trội trở thành danh tiếng doanh nghiệp 3.2.3 Lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh nhân tố cần thiết cho thành công phát triển bền vững doanh nghiệp Lợi cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị vượt qua chi phí dùng để tạo Lợi dạng giá thấp đối thủ cạnh tranh (trong lợi ích đem lại cho khách hàng tương đương); việc cung cấp lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến khách hàng chấp nhận toán mức giá cao Lợi cạnh tranh doanh nghiệp làm tốt đối thủ cạnh tranh mà lực phân biệt khách hàng đánh giá cao tạo nhiều giá trị cho khách hàng Lợi cạnh tranh đặc điểm hay yếu tố sản phẩm (uy tín, chất lượng, giá, công nghệ, độc đáo, phương thức phục vụ, phong cách ), mà nhờ có chúng doanh nghiệp có ưu so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp Khi doanh nghiệp có lợi cạnh tranh, doanh nghiệp có yếu tố mà đối thủ khác khơng có, làm việc mà đối thủ khác làm Một doanh nghiệp xem có lợi cạnh tranh tỷ lệ lợi nhuận doanh nghiệp cao tỷ lệ bình qn ngành Doanh nghiệp có lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp trì tỷ lệ lợi nhuận cao khoảng thời gian dài MAN308_Bai3_v1.0014102228 47 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp 3.3 Phân tích nội doanh nghiệp theo chức quản trị Hoạt động kinh doanh doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung nhiều cách tiếp cận, xét cho cần thiết phải quy nạp vấn đề quản trị vào hoạt động định Các hoạt động gọi chức quản trị Có thể định nghĩa chức quản trị hoạt động riêng biệt quản trị, thể phương thức tác động quản trị gia đến lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Bảng 3.4: Các chức quản trị Các hoạt động Giai đoạn quản trị chiến lược Hoạch định Lập kế hoạch liên quan đến việc xác định mục tiêu tổ chức xây dựng chiến lược tổng thể; đồng thời thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động Hoạch định chiến lược Tổ chức Phân bổ xếp nguồn lực Thực thi chiến lược Lãnh đạo/ Tác động đến người khác/đưa định để đạt mục tiêu Thực thi chiến lược Kiểm tra việc thực so với mục tiêu đề tổ chức Đánh giá chiến lược Điều hành Kiểm soát 3.3.1 Nội dung Theo chức hoạch định doanh nghiệp Công tác lập kế hoạch không dừng lại việc vạch bước công việc cần thực để nâng cao chất lượng hoạt động tác nghiệp bên doanh nghiệp mà phải tạo lực giúp cho doanh nghiệp đứng vững phát triển mơi trường cạnh tranh khắc nghiệt bên ngồi Vì phát triển đa dạng kinh tế khu vực giới, đa dạng hóa hình thức kinh doanh với chun mơn hố hoạt động sản xuất khiến cho doanh nghiệp chuyên môn hố ngành sản xuất ngày hơm tham gia nhiều mảng thị trường hoạt động Tuy vậy, doanh nghiệp phải xác định cho đâu thị trường trọng điểm tương ứng đâu ngành tập trung Ngành hoạt động doanh nghiệp nên ngành doanh nghiệp phát huy lợi so sánh biến thành lợi cạnh tranh, đặt bên cạnh việc nghiên cứu đánh giá tiềm phát triển ngành dài hạn Ngành hoạt động khơng dừng lại quan điểm suy nghĩ nhóm người, cần phải đánh giá xem trí tập thể thành viên tổ chức người hiểu cách đắn hay chưa Nó cần xem xét trình hoạt động trước doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực mục tiêu định huớng phát triển thời kỳ trước Cơ sở cho việc lập kế hoạch việc lượng hố điều khơng chắn mơi trường kinh doanh mơi trường trị – xã hội góc nhìn nhà chun mơn Dưới cách nhìn đó, có xu hướng kinh tế, trị xã hội môi trường khoa học công nghệ Một câu hỏi đặt trình đánh giá liệu doanh nghiệp có xu hướng vận động nói hay chưa, độ tin cậy mức độ nào? Do kết bước công việc sử dụng cho nhiều phận mức độ ảnh hưởng sâu rộng, dài lâu nên tính chất tồn diện doanh nghiệp Sự biến động 48 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp môi trường kinh doanh ngày dần vượt khỏi sức tưởng tượng người thận trọng trước Vậy hoạt động quan sát dự báo doanh nghiệp hoạt động nào? Liệu biến động cung cầu thị trường khu vực giới doanh nghiệp có phận theo dõi xử lý thơng tin hay chưa? Mức độ quan tâm công chúng nhà đầu tư ngành nghề hoạt động cơng ty có chuyển biến không? Ngành công nghiệp thời gian qua trở nên hấp dẫn? Xu hướng tiêu dùng phận dân cư theo hướng nào? Chính sách kinh tế phủ ngày theo hướng nào, có tạo mơi trường cạnh tranh lành mạnh khơng? Nó có ngăn cản phát triển ngành hoạt động công ty hay khơng? Tất câu hỏi cần phải xem xét tới, để đánh giá mức độ quan sát dự báo hoạt động có liên quan q trình hoạt động cơng ty, từ phục vụ cho việc đưa kiến nghị đánh hoạch định chiến lược kinh doanh sau Những kết nghiên cứu xắp xếp lại, xem xét lần cuối ban giám đốc điều hành trước định đưa Việc xem xét, đánh giá nghiên cứu so sánh có tác động tích cực tới việc định, đơi khơng có đủ sức mạnh để thay đổi định kiến nhà lãnh đạo Đánh giá công tác quản trị, khơng thể khơng nói tới vấn đề này, vấn đề định quản trị Nếu công tác quản trị xây dựng theo mơ hình quản trị chiến lược, lúc định đưa trí tập thể, phận, nhóm người hay chí người, đưa sở khoa học, không mang màu sắc định kiến Qua hệ thống câu hỏi trắc nghiệm đặt cho quản trị gia trình định quản trị, đánh giá mức độ sẵn sàng thực trình quản trị, đánh giá mức độ sẵn sàng thực trình định theo cách tiếp cận quản trị chiến lược đồng thời hiểu mức độ hợp lý định đưa thời gian gần doanh nghiệp Trong thực tế biến động khắc nghiệt môi trường kinh doanh Nhiều thời điểm doanh nghiệp khơng có hội để cân nhắc cách kỹ lưỡng tình xảy mức độ lợi hại Lúc cần đến gọi định khơng trù tính trước hay định thời điểm Vai trò định thời điểm việc điều hành hoạt động kinh doanh phủ nhận Một tập hợp định thời điểm tạo nên kế hoạch thời điểm Nhưng câu hỏi đặt liệu kế hoạch thời điểm thay cho định có cân nhắc, tính tốn bàn bạc kỹ lưỡng khơng? Câu trả lời hiển nhiên khơng Bởi lẽ tình xảy cách tốt để tránh rủi ro nghiên cứu, nắm bắt khống chế Nếu đại phận kế hoạch công ty đưa kế hoạch thời điểm, định khoảng thời gian dẫn tới thất bại doanh nghiệp không dài Qua việc xem xét tỷ trọng kế hoạch thời điểm kế hoạch có tính tốn trù bị công ty, tương quan mức độ thành công loại cho tranh chung chất lượng việc đề kế hoạch doanh nghiệp Đối chiếu kế hoạch với kết đạt được, tranh tính hiệu việc đề kế hoạch MAN308_Bai3_v1.0014102228 49 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp đích mà doanh nghiệp cần đạt tới Nó nằm phía quy mơ sản xuất tại, thu hẹp quy mơ sản xuất Vì vậy, câu hỏi cần nhận trả lời xác doanh nghiệp, tất nhiên việc đánh giá xem xét dựa vào tình hình thực tế thị trường lực doanh nghiệp Hệ thống kho chứa doanh nghiệp hợp lý chưa? Một hệ thống kho chứa khơng thể hợp lý cịn thiết kế lại, với hiệu thu cao so với chi phí bỏ Sản phẩm sản xuất khơng có chỗ lưu trữ, bị hư hỏng, mát, chắn chắn hệ thống kho chứa khơng đảm bảo u cầu đặt Một hệ thống kho chứa cách xa khu vực sản xuất, việc vận chuyển nơi sản xuất kho chứa chiếm tỷ trọng lớn giá thành sản phẩm hệ thống kho chứa chưa đạt yêu cầu Ngoài ra, hệ thống kho chứa lớn, điều kiện bảo quản tốn kém, vượt mức cần thiết điểm cần sửa đổi Tương ứng với nhu cầu sản xuất, u cầu quy trình cơng nghệ, nhà xưởng hệ thống nhà kho xây dựng lên Tuy nhiên, mức độ hợp lý số lượng nhà xưởng, kho chứa phụ thuộc chủ yếu vào điều kiện khách quan môi trường đem lại Tuy nhiên, thực tế, doanh nghiệp lại thường để mong muốn chủ quan số cá nhân định, gây hiểu hoạt động doanh nghiệp Vì thế, cần tính tốn số lượng nhà xưởng, kho chứa hợp lý Bên cạnh việc đánh giá mức độ hợp lý số lượng nhà xưởng kho chứa vị trí lắp đặt, vấn đề cơng suất tối ưu cho nhóm đối tượng để đạt cân đối, tính hiệu cần đánh giá, quan tâm Nếu quy mô không hợp lý tất dẫn tới ứ đọng khâu đó, lãng phí máy Cả hai điều doanh nghiệp cần phải tránh Để trình sản xuất diễn nhịp nhàng, hiệu không quan tâm tới vấn đề chi phí Trong cơng tác đánh giá cần phải đánh giá xem công ty thực tốt khâu cơng việc q trình tính tốn chi phí kế hoạch tồn có biện pháp để giảm tối thiểu chúng Để làm điều này, kiểm tra mặt Trước hết vấn đề chi phí ẩn hao hụt Chi phí ẩn hao hụt khơng tính tốn kỹ gây tình trạng hàng hố làm địi hỏi chi phí cao nhiều lần so với giá thành kế hoạch, gây đổ vỡ quy trình sản xuất Bên cạnh việc tìm chi phí ẩn cơng ty nên tính tốn mức độ hao hụt định mức cho Trong kinh doanh, đặc biệt sản xuất khơng thể khơng có hao hụt, xuất tất khâu trình sản xuất Tuy nhiên, cần có biện pháp để giảm thiểu chúng Nếu cơng ty có tỷ lệ hao hụt định mức cao so mức trung bình ngành, khẳng định vấn đề chưa thực tốt cơng ty thách thức lớn hoạt động công ty Tiếp chi phí làm thêm ngồi chi phí cho việc khơng sử dụng hết lao động Theo quy định luật pháp, công ty huy động người lao động làm thêm có nghĩa cơng ty có trách nhiệm trả thêm khoản thu nhập ngồi lương cố định cho người lao động Nếu cơng ty không sử dụng hết lao động làm việc giờ, lại phải huy động người làm ngồi thực sai 64 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp lầm doanh nghiệp Điều khơng làm tăng chi phí mà thực sự lãng phí lớn nguồn lực doanh nghiệp, thể yếu quản trị Hàng làm không bán phải nhập kho Sau khoảng thời gian bảo quản kho, lấy đem tiêu thụ Một chi phí phát sinh so với việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ xuất Nó góp phần vào tăng chi phí sản xuất kinh doanh giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp Cơng tất yếu tính tốn tới điều chưa có biện pháp để giải Thực tốt công việc thể phần lực lập kế hoạch doanh nghiệp Các chi phí cho hợp đồng phụ, chi phí cho lao động phụ, chi phí cho việc lưu kho khơng cung ứng kịp hàng hoá dịch vụ cho khách hàng nhân tố chi phí khơng thể không quan tâm xem xét đánh giá mức độ tính tốn, kiểm sốt điều chỉnh doanh nghiệp Điểm lưu ý lớn cuối sử dụng đánh giá bước công việc việc chiến lược sản xuất áp dụng để giảm bớt thời gian, chi phí đáp ứng nhu cầu khách hàng định trước hay chưa? Những chi phí cho việc sản xuất mua hàng hóa cần thiết tính tốn kỹ chưa? Tự sản xuất hay mua ngồi, hai lựa chọn doanh nghiệp Nó có điểm lợi bất lợi cho doanh nghiệp Tuy vậy, xét toàn cục theo định hướng phát triển tất yếu giai đoạn hay chiến lược phát triển tổng thể xác định lựa chọn hợp lý Câu hỏi đặt liệu doanh nghiệp tính tốn kỹ chi phí cho việc sản xuất hàng hố cần thiết chưa? Khơng thể nói doanh nghiệp có tính tốn kỹ họ không xem xét tới hội thách thức đem lại từ lựa chọn, khả linh động việc điều chỉnh định vừa đưa Nếu hàng hoá dịch vụ dự định sản xuất mua ngồi khơng thực cần thiết thời điểm nghĩa doanh nghiệp sử dụng vốn khơng hiệu cơng tác tính tốn khơng thể gọi thực tốt Chi phí lưu kho tăng lên phát sinh chi phí khơng đáng có Việc sản xuất hàng hố tính tới chi phí vận chuyển hay chưa? Câu hỏi cần nhà quản trị sản xuất tính tới việc định điều phối sản xuất Đối với nhiều hàng hoá dịch vụ, tới tay người tiêu dùng, chi phí cho vận chuyển vượt q tổng chi phí vận chuyển cho sản phẩm, doanh nghiệp định xác sản xuất kinh doanh Việc doanh nghiệp khơng tính tới chi phí vận chuyển, dẫn tới việc hàng hố làm tiêu thụ địa bàn nhỏ hẹp, đưa tới thị trường xa sai lầm nghiêm trọng Trong trường hợp việc bố trí sản xuất địa bàn khác có lẽ đem lại hiệu lớn nhiều Trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp khơng thể khơng có nhu cầu hàng hố sản phẩm mua ngồi Không thể thực việc mua bán trao tay Những hợp đồng kinh tế lập chi phí đặt trước ký kết Vậy doanh nghiệp có chuẩn bị cho cơng tác liên kết, hiệp tác? Những khảo sát chi phí đặt hàng, cho lô hàng nhà cung ứng tính tốn kỹ lưỡng nào? Nếu doanh nghiệp tính tốn khách hàng cung ứng với MAN308_Bai3_v1.0014102228 65 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp chi phí bỏ thấp nhất, với điều kiện toán hợp lý, chi phí đặt hàng giảm thiểu đánh giá công tác thực tốt Q trình nhập xuất vật tư hàng hố địi hỏi chi phí phụ trợ, chi phí bốc dỡ, giao nhận Nó phát sinh suốt trình từ xuất hàng kho, bốc dỡ lên tàu, vận chuyển biển (đối với loại sản phẩm hàng hoá phải vận chuyển đường biển), lưu kho, xếp hàng lên tàu, xe, trình vận chuyển địa điểm giao nhận Tất chi phí cấu thành phí vận chuyển mua sắm sản phẩm hàng hoá cần phải tính tốn kỹ Doanh nghiệp đánh giá yếu cơng tác gặp khó khăn thua lỗ khơng tính tới nhiều chi phí nảy sinh, gặp thất bại hợp đồng kinh doanh khơng tính tới chi phí lưu kho vận chuyển phát sinh Một số chi phí khác chi phí cho việc tìm đối tác vận chuyển, ký kết hợp đồng bảo hiểm vận tải… phải nêu xem xét mức độ thực Chi phí cho cơng tác lưu giữ bảo quản hàng hoá doanh nghiệp ý tới chưa? Trong giai đoạn nay, mà chất lượng sản phẩm coi ưu tiên hàng đầu vấn đề bảo quản chất lượng coi vấn đề then chốt Để hàng hoá sản phẩm bảo quản tốt cần tới hệ thống kho chứa đủ chất lượng đáp ứng tốt nhu cầu đưa Tỷ lệ tương ứng mức độ hàng hoá lưu kho yêu cầu cho sẵn có hàng hố đáp ứng cho nhu cầu biến động mơi trường cần tính tốn kỹ lưỡng Bởi lẽ ảnh hưởng tới tổng chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh Hàng hố dự trữ nhiều ảnh hưởng tới chất lượng hàng hố q trình hư hỏng tự nhiên chúng Diện tích khu vực sản xuất kho chứa có đủ đáp ứng cho nhu cầu doanh nghiệp hay khơng? Những tính tốn để xác định nhu cầu có thay đổi thời gian vừa qua khơng? Nếu có thay đổi doanh nghiệp thích ứng chưa? Truờng hợp doanh nghiệp ngày mở rộng sản xuất kinh doanh, nhà xưởng, có sở vật chất tình trạng th mượn khơng ổn định ta khơng thể nói công tác thực tốt, để thực tốt cần tới hợp tác nhiều phận khác doanh nghiệp có tính tới yếu tố mơi trường Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho doanh nghiệp thời điểm có thực tốt không? Doanh nghiệp sử dụng loại hình loại hình sau đây: hệ thống kho chứa, hệ thống hai kho chứa, hệ thống quản lý hàng tồn kho qua thẻ kho, hệ thống quản lý trang bị máy tính kiểm tốn, hệ thống đặt hàng kinh tế, hệ thống kế hoạch nhu cầu vật tư, hệ thống sử dụng điểm đặt hàng Nếu doanh nghiệp chọn số số phương thức vừa kể trên, nhà quản trị hiểu rõ thuận lợi bất lợi chúng đem lại hay không? Nếu doanh nghiệp không sử dụng số biện pháp kể biện pháp biện pháp gì? Căn vào nội dung bước công việc cụ thể, đánh giá tốt phù hợp với doanh nghiệp mức độ nào? 3.4.4 Đánh giá trình độ quản trị nhân Quan tâm tới người lao động cách thức tốt để gắn kết họ với cơng ty Cơng tất yếu phải có nghiên cứu thời gian say mê lao động có thực tất cơng việc suốt trình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh 66 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp nghiệp Những nghiên cứu cho biết tâm tư, thái độ biểu thay đổi công việc họ, từ biện pháp ứng phó kịp thời doanh nghiệp vạch Để người lao động tìm thấy niềm vui công việc, công việc thiết kế phải phù hợp với lực khơi dậy họ niềm đam mê Nếu công việc doanh nghiệp đề nhằm mục tiêu giải mong muốn ban lãnh đạo mà không đếm xỉa tới người lao động thật tai hại Năng suất lao động khó đảm bảo Vì q sức khơng tìm thấy niềm vui lao động, người lao động sinh chán nản hậu mong muốn ban đầu chẳng trở thành thực Việc thiết kế cơng việc hợp lý làm giảm lượng lao động cần thiết giải công việc Một số bước cơng việc kết hợp nhóm nhân viên thực Nếu tách riêng lẻ bước cơng việc, hiệu chung nhóm khơng đạt Hơn nữa, trao đổi cơng việc khích lệ hiệu thực cơng việc cá nhân Có số loại hình cơng việc địi hỏi hoạt động độc lập cá nhân Trong trường hợp vậy, kết hợp nhóm lại khơng đem lại hiệu tổng hợp không mang lại hiệu cho cá nhân Vì vậy, phải vào loại hình cơng việc để thiết kế công việc cụ thể Câu hỏi đặt liệu doanh nghiệp xây dựng nên công việc cách hợp lý hiệu hay chưa? Với sai lầm xảy trình xây dựng cơng việc sử dụng lực lượng, doanh nghiệp có sửa đổi gì? Sử dụng người lao động khơng địi hỏi hiểu rõ lực đặc điểm tính cách cá nhân, vấn đề quan trọng cần phải quan tâm việc sử dụng họ nào? Sự quản lý cách quán, hiệu mang tính khích lệ đem lại thành công nhiều mong muốn Thiếu quán quản lý dẫn tới xáo trộn tư tưởng người lao động Nó khiến nhân viên không hiểu rõ đường hướng thực công việc, điều ngược lại với mục tiêu trình đạt tới mục tiêu trình chiến lược khiến tất người tham gia cách tích cực chủ động vào q trình chung doanh nghiệp thơng qua việc hiểu rõ thực tốt mục tiêu cá nhân, phận Thái độ ân cần, quan tâm ban giám đốc nguồn động viên lớn mặt tinh thần người lao động Một họ cảm thấy tôn trọng, thành công việc họ trân trọng, họ cố gắng lao động Đó tâm lý người, không riêng nhân viên họ Vậy công ty đạt mục tiêu chưa? Nếu doanh nghiệp gây bất ổn tâm tư phận nhân viên việc làm sai lầm cần phải sửa chữa kịp thời, đồng thời phản ánh ghi nhận lại cho sửa đổi sau Một lần nữa, hệ thống quản lý có thưởng phạt nghiêm minh lại nhắc tới Một quốc gia muốn phát triển cuờng thịnh phải cai trị luật pháp Một công ty muốn phát triển mạnh mẽ trì lâu dài tồn quốc gia khơng thể khơng sử dụng hệ thống quản lý Nếu quản lý khơng MAN308_Bai3_v1.0014102228 67 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp nghiêm, người làm sai, thiếu ý thức khơng xử lý có nhiều người khác vi phạm Ngược lại cá nhân làm tốt không đối xử tốt người khơng đóng góp lớn cho doanh nghiệp, giả đối xử “bình đẳng” cá nhân mắc khuyết điểm họ cảm thấy không đuợc đánh giá đóng góp quý báu cho doanh nghiệp dần vào dĩ vãng Đánh giá lực họ, có khen thưởng động viên kịp thời, xử lý nghiêm trường hợp vi phạm có tảng cho phát triển mạnh mẽ theo thời gian doanh nghiệp Đó tảng cho tận tâm cơng ty người Các sách tác nghiệp thời gian vừa qua có thực tốt khơng? Có hay khơng có định hiệu quả? Nếu có, biện pháp xử lý giải cơng ty gì? Các khâu, bước cơng việc có tính tốn kỹ lưỡng hay khơng? Có tồn không thiếu ăn khớp khâu trình sản xuất, vấn đề nhân sự? Những vị giám đốc doanh nghiệp người động? Trong môi trường kinh doanh đầy biến động ngày nay, cần cần tới quản trị gia động, động họ đem lại động cho công ty đem lại hội cho việc thích ứng với biến động cơng ty Sự động giám đốc thể qua kiến thức họ, qua việc xử lý cách hiệu tình phức tạp, phán đốn kịp thời hết, tính đốn Mọi lực nhà quản trị biến họ thành người động ơng ta thiếu tính đốn Vậy vấn đề lực tính định lại lần xem xét tới Việc lặp lại có mục đích nhấn mạnh, đánh giá khách quan lại lần vai trò to lớn thành cơng cơng ty 3.4.5 Đánh giá khả nghiên cứu phát triển (R&D) Các bước cơng việc q trình quản trị chiến lược khâu tổ chức tác nghiệp thường có nhiệm vụ đem lại cho doanh nghiệp vị trí chắn ngắn hạn ngược lại, cơng tác đem lại cho doanh nghiệp phát triển chất Nghiên cứu phát triển không giúp cho doanh nghiệp củng cố vị trí mà cịn giúp cho doanh nghiệp vươn tới vị trí cao ngành, thu lại phát triển thực Chúng ta đề cao vai trị cơng tác nghiên cứu phát triển giai đoạn việc đánh giá mức độ thực công tác doanh nghiệp quan trọng Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam chưa có phận đảm nhiệm cơng tác Đối với doanh nghiệp này, thách thức Họ cần phải có kế hoạch cụ thể việc thực loại hình cơng việc Những doanh nghiệp cần với doanh nghiệp có khâu cơng việc trả lời câu hỏi sau Trước hết, công ty xem xét kỹ lưỡng hoạt động nghiên cứu phát triển ngành hay chưa? Việc xem xét khơng cho doanh nghiệp thấy nguy tụt hậu ngành mà giúp doanh nghiệp học hỏi việc tìm phương hướng nghiên cứu phát triển 68 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Công ty dành mức ngân sách cho công tác này? Không thể phủ nhận thực tế bước cơng việc địi hỏi chi phí đầu tư lớn Tuy lợi ích ngắn hạn khơng thể thấy phát huy vai trò lớn dài hạn Đối với tập đồn lớn, chi phí cho hoạt động R&D thường chiếm tới 5% tổng doanh thu hay 10% lợi nhuận doanh nghiệp Cơng ty có nhu cầu nhân để thực thành công hoạt động nghiên cứu phát triển hay không? Hoạt động nghiên cứu phát triển thành công thiếu đội ngũ người lao động có tay nghề thành thạo, óc sáng tạo tuyệt vời, lực cảm nhận tốt biến đổi nhu cầu xã hội Cơng ty có đầy đủ máy móc thiết bị đảm bảo cho việc nghiên cứu phát triển hay không? Để thực công tác nghiên cứu phát triển cần sử dụng tới nhiều trang thiết bị, đặc biệt ngành sản xuất sản phẩm có hàm lượng cơng nghệ cao Khơng thể coi bước công việc thực tốt doanh nghiệp khơng có đầy đủ trang thiết bị dùng cho cơng tác 3.5 Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 3.5.1 Giới thiệu chuỗi giá trị Chuỗi giá trị sử dụng công cụ phân tích nội doanh nghiệp Michael Porter giới thiệu lần đầu phổ biến vào năm 1985 Lợi cạnh tranh: Sáng tạo Duy trì Năng lực Vượt trội Khi khảo sát kỹ hệ thống sản xuất, thương mại dịch vụ đạt tới tầm ảnh hưởng lớn Mỹ quốc gia phát triển khác, Michael Porter đưa khái niệm “chuỗi giá trị” để phân tích quy trình tạo giá trị doanh nghiệp (Porter, 1985) Khái niệm giá trị gia tăng chuỗi giá trị sử dụng để phát triển lợi cạnh tranh bền vững tổ chức lĩnh vực kinh doanh kỷ 21 Trong tất tổ chức tồn hoạt động liên kết với để phát triển giá trị doanh nghiệp hoạt động tạo thành chuỗi giá trị tổ chức Chuỗi giá trị sử dụng cơng cụ phân tích hiệu quả, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược tổ chức gần hai thập kỷ qua Mục đích hoạt động chuỗi giá trị nhằm tạo giá trị tối đa thơng qua giảm thiểu chi phí Doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu hoạt động cần thực tốt tất hoạt động Việc thực hiệu hoạt động chuỗi giá trị định hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Để đánh giá khả cung cấp giá trị tổ chức, nhà hoạch định chiến lược phải xét xem hoạt động chức tổ chức đóng góp cho việc phát triển giá trị khách hàng Vì vậy, mơ hình chuỗi giá trị M Porter áp dụng phân tích nội doanh nghiệp Phân tích chuỗi giá trị phương pháp có hệ thống đánh giá tất hoạt động chức tổ chức khả tạo giá trị khách hàng Một chuỗi giá trị bao gồm hoạt động mà công ty hoạt động ngành công nghiệp cụ thể Các sản phẩm thông qua tất hoạt động chuỗi giá trị theo trật tự hoạt động, sản phẩm lại tăng thêm giá trị Chuỗi hoạt động tạo thêm giá trị cho sản phẩm tập hợp giá trị gia tăng tất hoạt động Chuỗi giá trị phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra phát triển lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị bao gồm loạt hoạt động tạo giá trị Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà tổ chức tạo lợi nhuận MAN308_Bai3_v1.0014102228 69 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Theo chuỗi giá trị giá trị doanh nghiệp tạo đo giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi giá trị tạo lớn chi phí Để đạt lợi cạnh tranh, phận chức doanh nghiệp phải tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh, phải làm cho sản phẩm khác biệt với sản phẩm đối thủ cạnh tranh nhằm tạo mức bán cao thị trường có nghĩa doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chuỗi giá trị mang tới cho tranh tổng thể hoạt động yếu hỗ trợ doanh nghiệp, từ cho phép thấy điểm yếu, điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược doanh nghiệp Trong chuỗi giá trị, M Porter chia hoạt động doanh nghiệp thành hai nhóm: Nhóm hoạt động chủ yếu (Primary Activities) nhóm hoạt động hỗ trợ (Support Activities) Vì vậy, phân tích nội doanh nghiệp theo cách tiếp cận chuỗi giá trị tập trung phân tích hoạt động thuộc hai nhóm 3.5.2 Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 3.5.2.1 Các hoạt động Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics) Bao gồm hoạt động giao nhận quản lý kho nguyên vật liệu Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa định tới chất lượng sản phẩm hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu công tác hậu cần đầu vào tổ chức khơng tốt, gây thất thốt, hư hại nguyên vật liệu… ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động tiếp sau trình, tác động xấu tới chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp đa ngành có quy mơ lớn hoạt động hậu cần đầu vào trở nên phức tạp Vận hành (Operations) Các hoạt động vận hành doanh nghiệp nhằm chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra, bao gồm hoạt động như: Lắp đặt, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng kiểm tra máy móc thiết bị, bố trí, xếp bước cơng việc phận sản xuất Kết trình “vận hành” thành phẩm Trong trường hợp khách sạn, hoạt động “Vận hành” hoạt động phận lễ tân, dịch vụ buồng… Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp hoạt động Hậu cần đầu (Outbound Logistics) Các sản phẩm tạo trước đến với người tiêu dùng thường trải qua giai đoạn lưu thông, phân phối “Hậu cần đầu ra” thường bao gồm hoạt động như: Quản lý kho hàng hóa, vận hành hoạt động phân phối, xử lý đơn đặt hàng… Việc hoàn thiện hoạt động dẫn tới hiệu suất cao mức độ phục vụ tốt khách hàng công ty Marketing bán hàng (Marketing and Sales) Chức hoạt động phân tích nhu cầu, mong muốn khách hàng, trang bị nhận thức sản phẩm dịch vụ công ty cho đối tượng khách hàng mục tiêu Theo M Porter, hoạt động marketing bán hàng bao 70 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp gồm: Quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ, giá cả, kênh phân phối Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, phức tạp trình sản xuất, cơng ty định chủng loại sản phẩm Giá mà cơng ty thu từ sản phẩm đo lường mức giá trị mà công ty tạo cho khách hàng Đối với sản phẩm dịch vụ nào, để thành cơng phải yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng bao bì, đóng gói, quảng cáo việc sử dụng sáng tạo phương tiện thơng tin Có nhiều vấn đề quan trọng việc xác định cách thức mà sản phẩm phân phối đến khách hàng mục tiêu Những vấn đề bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp việc xác định vị trí điểm bán lẻ Dịch vụ (Service) Trong điều kiện cạnh tranh nay, dịch vụ khách hàng ngày trở nên quan trọng Các hoạt động dịch vụ bao gồm: Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm Những sản phẩm có tính độc đáo thường phí lớn cho hoạt động huấn luyện khách hàng việc sử dụng bảo quản sản phẩm Song, lại cách để doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh tạo rào cản xâm nhập thị trường đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Bảng 3.2: Các hoạt động chủ yếu công ty chuỗi giá trị Hậu cần đầu vào Tính xác hệ thống kiểm soát tồn kho nguyên vật liệu; Hiệu suất hoạt động dự trữ nguyên vật liệu Vận hành Năng suất thiết bị so với suất đối thủ cạnh tranh chủ yếu; Sự phù hợp trình tự động hóa sản xuất; Hiệu hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm giảm chi phí; Hiệu suất việc bố trí mặt sản xuất thiết kế bước công việc Hậu cần đầu Đúng thời điểm hiệu suất việc phân phối sản phẩm dịch vụ; Hiệu suất hoạt động lưu trữ thành phẩm Marketing & bán hàng Hiệu việc nghiên cứu thị trường nhận dạng nhu cầu phân khúc khách hàng; Sự đổi hoạt động khuyến quảng cáo; Sự đa dạng kênh phân phối; Động lực lực lực lượng bán hàng; Hình ảnh chất lượng danh tiếng; Mức độ trung thành với sản phẩm khách hàng; Mức độ bao phủ thị trường phân khúc thị trường hay toàn thị trường Dịch vụ khách hàng Các phương tiện để thu hút đóng góp khách hàng việc hoàn thiện sản phẩm; Sự sẵn sàng giải khiếu nại khách hàng; Sự phù hợp sách bảo hành, bảo dưỡng; Chất lượng hoạt động huấn luyện khách hàng; Năng lực việc cung ứng phận thay dịch vụ sửa chữa Nguồn: Alex Miller and Gregory G Dess, “Strategic Management”, International Edition Mc Graw–Hill, 1996 MAN308_Bai3_v1.0014102228 71 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp 3.5.2.2 Các hoạt động hỗ trợ Mua sắm Bộ phận có trách nhiệm mua vật liệu cần thiết cho hoạt động công ty Tùy hoạt động cơng ty, vật liệu là: nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng… Hoạt động mua sắm hiệu giúp công ty có hàng hóa chất lượng khả thu lợi nhuận cao Thơng thường tỷ lệ chi phí cho yếu tố đầu vào doanh nghiệp sản xuất lớn Do vậy, cần tiết kiệm tỷ lệ nhỏ chi phí đầu vào có khả tăng lực lợi nhuận doanh nghiệp Phát triển công nghệ Đây hoạt động có liên quan tới hoạt động nghiên cứu phát triển, cải tiến trình sản phẩm Đó việc làm quan trọng tồn hầu hết công ty điều kiện Đầu tư cho phát triển công nghệ hiệu tạo hội cho doanh nghiệp có lợi cạnh tranh lâu dài bền vững Sự suy giảm ngành công nghiệp năm 70 phần định hướng ngắn hạn chúng, trọng tới báo cáo lời lỗ theo quý lờ hoạt động phát triển công nghệ Tuy nhiên, đầu tư vào phát triển công nghệ hàm chứa rủi ro cao khoản đầu tư thường lớn, song q trình thực lại ln xuất nhân tố ngoại lai có khả ảnh hưởng tiêu cực như: thay đổi nhu cầu khách hàng, bắt chước nhanh chóng đối thủ cạnh tranh, phát triển vũ bão tiến khoa học công nghệ Quản trị nguồn nhân lực Theo M Porter, hoạt động có liên quan với việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân công ty Nguồn nhân lực ngày trở thành quan trọng để giúp cơng ty đạt lợi cạnh tranh bền vững Con người tài sản giá trị cơng ty, vậy, có nhà nghiên cứu cho “Quản lý, suy cho quản lý người” Để mang lại hiệu cao cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, hoạt động “Quản trị nguồn nhân lực” cần phải trọng đến hoạt động cụ thể như: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng hiệu quả, kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bỗi dưỡng, phát triển, thù lao hành nhân Cấu trúc hạ tầng công ty Các hoạt động bao gồm: Quản trị chung, kế toán, tài chính, hoạch định chiến lược Cấu trúc hạ tầng đóng vai trị hỗ trợ cho tồn hoạt động chuỗi giá trị Những chi phí có liên quan đến hoạt động “Cấu trúc hạ tầng” thường xem chi phí quản lý cố định Tuy nhiên, hoạt động có khả tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp 72 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Bảng 3.3: Các hoạt động hỗ trợ công ty chuỗi giá trị Lựa chọn nhà cung ứng khác nhằm hạn chế phụ thuộc vào nhà cung ứng; Mua sắm Mua sắm nguyên vật liệu dựa sở: Đúng tiến độ; hay chi phí thấp có thể; hay mức độ chất lượng chấp nhận; Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc xây dựng; Xác định tiêu chí cho định thuê mua; Quan hệ tốt lâu dài với nhà cung ứng uy tín Sự thành cơng hoạt động nghiên cứu phát triển (trong cải tiến trình sản phẩm); Chất lượng mối quan hệ công việc phận nghiên cứu phát triển phận khác; Phát triển công nghệ Tính kịp thời hoạt động phát triển cơng nghệ việc đáp ứng thời hạn; Chất lượng phịng thí nghiệm lực khác; Bằng cấp, kinh nghiệm nhà khoa học kỹ thuật viên; Tác động môi trường làm việc việc khuyến khích sáng tạo đổi Hiệu thủ tục việc tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt người lao động; Sự phù hợp hệ thống công cụ tạo động lực cho nhân viên; Quản trị nguồn nhân lực Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu vắng mặt giữ tỷ lệ thuyên chuyển mức độ mong đợi; Những quan hệ với công đồn; Sự tham gia tích cực nhà quản trị chuyên gia kỹ thuật tổ chức chuyên môn; Mức độ thỏa mãn người lao động Năng lực việc nhận định hội nguy từ môi trường; Chất lượng hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu công ty; Sự phối hợp hội nhập hoạt động có liên quan chuỗi giá trị tổ chức; Cấu trúc hạ tầng công ty Năng lực đạt tới nguồn vốn với giá rẻ; Mức độ hỗ trợ hệ thống thông tin việc định chiến lược thường ngày; Thông tin xác kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh tổng quát; Mối quan hệ người định sách với nhóm lợi ích; Hình ảnh cộng đồng gắn bó với cơng ty Nguồn: Alex Miller and Gregory G Dess, “Strategic Management”, International Edition Mc Graw–Hill, 1996 Thơng thường có bước để phân tích chuỗi giá trị: Nhận diện yếu tố liên quan việc sử dụng sơ đồ chuỗi giá trị nội doanh nghiệp; Mơ tả mà doanh nghiệp làm hoạt động; Nhận diện cách thức gia tăng giá trị hoạt động mặt lý thuyết phân loại chúng; Đánh giá hoạt động việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt đối thủ, ngành MAN308_Bai3_v1.0014102228 73 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Việc phân chia hoạt động Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí kết thực hoạt động Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến hoạt động việc phối hợp chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo giá trị sản phẩm cụ thể doanh nghiệp Đồng thời, qua thơng tin tình báo thu thập đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết họ để có so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo giá trị vượt trội đối thủ Để đạt mục tiêu tối cao hiệu quả, chất lượng, đổi sản phẩm thỏa mãn khách hàng doanh nghiệp phải có chiến lược với phối hợp số hoạt động tạo giá trị khác biệt Những mục tiêu xem mục tiêu chéo phận tạo giá trị khác doanh nghiệp 3.5.3 Yêu cầu phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp Hiểu khả nhu cầu khách hàng quan trọng cho chiến lược cạnh tranh thành công Lợi nhuận công ty mức khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm dịch vụ cơng ty vượt q chi phí tương đối hoạt động chuỗi giá trị, phụ thuộc nhiều vào hiệu quản lý hoạt động khác chuỗi giá trị Điều quan trọng cần ghi nhớ mặt lý thuyết, phân tích chuỗi giá trị đề cập đơn giản, song thực tế lại tiêu tốn nhiều thời gian Logic hiệu kỹ thuật phân tích chuỗi giá trị chứng minh thử nghiệm chặt chẽ, đó, khơng u cầu người sử dụng phải có kiến thức chuyên sâu người sáng lập mơ hình (Macmillan et al, 2000) Bước tiến hành phân tích chuỗi giá trị xác định cụ thể hoạt động hoạt động hỗ trợ công ty Bước đánh giá tiềm nhằm gia tăng giá trị thơng qua lợi chi phí khác biệt Cuối bước công việc thiếu, nhà phân tích xác định chiến lược tập trung vào hoạt động cho phép công ty đạt lợi cạnh tranh bền vững Chuỗi giá trị coi danh mục hoạt động cần phân tích kỹ lưỡng q trình kinh doanh Phân tích chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp tìm lực cốt lõi Thơng qua việc phân tích chuỗi giá trị, cơng ty theo đuổi lực cốt lõi đặc biệt để từ thực chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa… Sử dụng kỹ thuật phân tích chuỗi giá trị phù hợp giúp cho việc thực chiến lược cạnh tranh tổng thể hệ thống Các nhà phân tích nên sử dụng phương pháp phân tích chuỗi giá trị để nhận định hoạt động kinh doanh góp phần vào xây dựng chiến lược cạnh tranh cụ thể Một cơng ty có lợi chi phí có khả giảm chi phí hoạt động chuỗi giá trị chuỗi giá trị cấu hình lại, thơng qua thay đổi cấu trúc hoạt động Một bất cập mơ hình chuỗi giá trị, chi phí hoạt động khác chuỗi giá trị cần phải tập hợp vào hoạt động Bên cạnh hệ thống chi phí chung, có số hoạt động hạch tốn chi tiết khoản chi phí Một vấn đề khác có liên quan mà 74 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp nhà phân tích phải đặc biệt ý, quan điểm khách hàng giá trị Các khách hàng cơng ty xem xét giá trị cách khái qt, làm cho q trình đánh giá hoạt động chuỗi giá trị mối quan hệ với tổng giá trị khó khăn Các nhà phân tích cần lưu ý lợi khác biệt tổng thể kết hoạt động chuỗi giá trị Một lợi khác biệt đạt cách thay đổi hoạt động riêng lẻ chuỗi giá trị để tăng tính độc đáo cho sản phẩm cuối dịch vụ công ty, cách cài đặt lại cấu hình chuỗi giá trị công ty Lưu ý công ty kinh doanh đa ngành, phân tích chuỗi giá trị phù hợp cấp độ nhóm sản phẩm, khơng phải cấp độ chiến lược cơng ty Nó quan trọng cơng ty có khả kiểm soát thực hầu hết khả Cùng với việc sử dụng nguồn lực bên ngồi (outsourcing), cơng ty tiến ngày làm cho chuỗi giá trị họ hoạt động mềm dẻo tổ chức họ ngày linh hoạt Khái niệm sử dụng nguồn lực bên ngồi, từ lâu biết đến khơng giải pháp tạm thời mà định hướng chiến lược phát triển nhiều doanh nghiệp tương lai Nó giúp doanh nghiệp khơng hạ thấp chi phí, mà cịn nâng cao lực cốt lõi, chất lượng sản phẩm, giảm thiểu rủi ro Câu hỏi quan trọng đặt công ty tìm nguồn cung ứng bên ngồi cho hoạt động chuỗi giá trị Việc phân tích có hệ thống hoạt động chuỗi giá trị tạo điều kiện thuận lợi cho định sử dụng nguồn lực bên ngồi cho hiệu Vì vậy, điều quan trọng phải có hiểu biết sâu sắc điểm mạnh điểm yếu công ty hoạt động chi phí yếu tố khác biệt Điều quan trọng cần lưu ý rằng, tùy theo loại hình cơng ty ngành nghề kinh doanh mà hoạt động chuỗi giá trị khác Đối với công ty với hệ thống phức tạp IBM, Accenture Cisco…, chuỗi giá trị thành viên cung cấp tất sản phẩm dịch vụ từ bắt đầu đến kết thúc Hoạt động marketing công ty tập trung vào việc dàn xếp với đối tác chủ chốt đồng minh cần phải hợp tác với Ví dụ, cài đặt hệ thống ERP SAP đòi hỏi tham gia trực tiếp từ công ty HP, Oracle, Accenture, với tham gia gián tiếp công ty EMC, Cisco Microsoft hợp tác phịng ban cơng ty Cần đặc biệt lưu ý chuỗi giá trị công ty trải qua nhiều thay đổi hai thập kỷ qua, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng Cơng nghệ thơng tin Internet đóng vai trị quan trọng việc làm thay đổi số phần đầu mối phận chuỗi giá trị công ty Hơn quản lý nguồn nhân lực ngày trở thành tài sản quan trọng chuỗi giá trị, có đóng góp to lớn vào lợi cạnh tranh Liên minh chiến lược trở thành phần thiếu chuỗi giá trị.Ví dụ, IBM thời tham gia vào liên kết theo chiều dọc phía sau với ngành cơng nghiệp ổ đĩa liên kết theo chiều dọc phía trước với dịch vụ tư vấn ngành công nghiệp phần mềm máy tính (Hill et al, 2007).Cùng với biến động mơi trường kinh doanh, IBM có 400 liên minh chiến lược năm 2003 (Thompson et al, 2003) Ở đây, phân tích chuỗi giá trị hữu ích việc cung cấp khn khổ để xem xét lợi mà MAN308_Bai3_v1.0014102228 75 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp đối tác cung cấp cho (Pathania Jain, 2001) Điều quan trọng cần lưu ý nguồn gốc lợi cạnh tranh cơng ty phân tích chuỗi giá trị Lợi cạnh tranh IBM, chẳng hạn như: phát triển sâu, rộng trải rộng toàn cầu (Rai, 2006) trung thành khách hàng Cuối cùng, nhà phân tích nên tìm hiểu tác động tới hoạt động quản lý việc sử dụng nguồn lực bên ngồi mang lại Quyết định hoạt động chuỗi giá trị công ty định hình cấu tổ chức cơng ty Hơn định xác định loại kỹ quản lý mà công ty cần phải phát triển để tồn môi trường kinh doanh ngày cạnh tranh 76 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Tóm lược cuối Cùng với việc phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp, việc phân tích mơi trường nội doanh nghiệp nội dung quan trọng nhằm xác định lực cốt lõi, lực vượt trội, từ hình thành lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong điều kiện cạnh tranh ngày gay gắt nay, yếu tố định sống cịn doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận khác để phân tích mơi trường nội doanh nghiệp phân tích theo chức quản trị (như hoạch định, tổ chức, huy, kiểm tra), phân tích theo lĩnh vực quản trị lĩnh vực sản xuất, nhân sự, marketing hay nghiên cứu phát triển) Tuy nhiên, công cụ phổ biến sử dụng ngày mơ hình chuỗi giá trị M.Porter (gồm hoạt động hoạt động hỗ trợ) Sử dụng phương pháp phân tích hay cơng cụ tùy thuộc điều kiện doanh nghiệp, điều quan trọng phải xác định rõ điểm mạnh, yếu doanh nghiệp để hình thành phương án chiến lược phù hợp MAN308_Bai3_v1.0014102228 77 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Câu hỏi ôn tập Hãy cho biết khác biệt lực cốt lõi lực vượt trội? Lựa chọn công ty phân tích điểm mạnh yếu theo chức quản trị? Lựa chọn cơng ty phân tích điểm mạnh yếu theo lĩnh vực quản trị? Lựa chọn cơng ty phân tích điểm mạnh yếu theo chuỗi quản trị? Phân tích yếu tố định khả cạnh tranh doanh nghiệp 78 MAN308_Bai3_v1.00141022258 ... chiến lược trình quản trị chiến lược doanh nghiệp Khi phân tích mơi trường bên doanh nghiệp ta cần phân tích chi tiết thơng tin, mặt, yếu tố nội doanh nghiệp Trong đó, cần quan tâm đến phân tích. .. làm việc doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược doanh nghiệp không? Hiệu lực việc kiểm tra chiến lược doanh nghiệp nào? 50 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp. .. môi trường kinh doanh ngày cạnh tranh 76 MAN308_Bai3_v1.00141022258 Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Tóm lược cuối Cùng với việc phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp, việc phân