Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp BÀI 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI DOANH NGHIỆP Nội dung Khái niệm cấu trúc môi trường bên doanh nghiệp  Tác động lực lượng mơi trường vĩ mơ thơng qua phân tích mơ hình PESTEL: Chính trị - Kinh tế - Xã hội Công nghệ - Sinh thái - Luật pháp  Khái niệm tiêu chí phân loại ngành kinh doanh, đặc điểm giai đoạn chu kỳ sống ngành  Mơ hình lực lượng điều tiết cạnh tranh, nhóm chiến lược, yếu tố thành cơng chủ yếu ngành kinh doanh  Các công cụ phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi  Mục tiêu      Nhận dạng cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp, phân biệt lực lượng môi trường vĩ mô nhân tố thuộc môi trường ngành Vận dụng mô hình PESTEL để nhận dạng đánh giá tác động lực lượng mơi trường vĩ mơ, từ xác định thời cơ/thách thức chiến lược Vận dụng mơ hình lực lượng điều tiết cạnh tranh để phân tích đánh giá cường độ cạnh tranh ngành kinh doanh Xác định nhóm chiến lược ngành kinh doanh Xác định nhân tố thành công chủ yếu (KFS) ngành kinh doanh Hướng dẫn học Học viên cần tìm hiểu số kiến thức có liên quan cấu trúc ngành kinh doanh, cơng cụ phân tích cường độ cạnh tranh, lợi kinh tế theo quy mô, … Thời lượng học  v1.0 tiết 27 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Ngành cơng nghiệp sản xuất ơtơ Mỹ Năm 1908, 500 nhà sản xuất ôtô Mỹ tiếp tục sản xuất xe theo yêu cầu khách hàng Henry Ford tung mơ hình xe T (Model T) Mặc dù mẫu xe có màu (màu đen) chạy ổn định, bền dễ sửa chữa Chiếc xe định giá cho đa số người Mỹ mua mổi người/chiếc Năm 1908, model T giá 850 USD, 1/2 giá xe có thị trường lúc Năm 1909 giá giảm xuống 609 USD tới năm 1924 cịn 290 USD Lợi có công ty Ford áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền cho phép thay công nhân lành nghề lao động phổ thông, người thực cơng đoạn nhỏ nhanh hiệu hơn, với chi phí thấp Cụ thể, thời gian chế tạo xe giảm từ 21 ngày xuống cịn ngày Khi có chi phí thấp, Ford định giá xe để đa số người tiêu dùng mua Nhờ đó, thị phần xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923 Đến năm 1924, xe trở thành tài sản cần thiết gia đình thu nhập hộ gia đình trung bình Mỹ ngày tăng Trước xu thay đổi này, General Motors (GM) tung dòng xe có tính khác biệt cao thị trường Đối lập với chiến lược sản xuất loại xe kiểu dáng, màu sắc đa chức Ford, GM tung thị trường loại xe thoải mái, thuận tiện thời trang GM liên tục đưa nhiều kiểu xe, với nhiều kiểu dáng màu sắc Các mẫu xe tạo nhu cầu người tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền để đổi lấy thoải mái thời trang, từ tạo thị trường xe qua sử dụng Từ năm 1926 đến 1950, tổng lượng xe GM bán thị trường mối năm tăng từ triệu lên triệu thị phần GM tăng từ 20% lên 50%, thị phần Ford lại giảm từ 50% xuống 20% Khi khủng hoảng dầu lửa xảy vào năm 1970, người tiêu dùng Mỹ bắt đầu hướng tới xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu Nhật, hãng Toyota, Honda sản xuất Thay theo đuổi chiến lược ngầm định ngành sản xuất xe "xe lớn tốt" loại xe sang trọng, đối thủ Nhật Bản tập trung vào xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu, chất lượng tốt Câu hỏi Lịch sử phát triển ngành công nghiệp sản xuất ôtô Mỹ cho thấy điều gì? Việc phân tích mơi trường bên ngồi có ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh doanh nghiệp? 28 v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 2.1 Nhận dạng cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm mơi trường bên ngồi doanh nghiệp  Khái niệm: Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp hiểu tập phức hợp liên tục yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng định đến tồn tại, vận hành hiệu hoạt động doanh nghiệp thị trường Từ khái niệm trên, thấy mơi trường bên doanh nghiệp xác định tập hợp lực lượng, yếu tố điều kiện ràng buộc có tác động qua lại lẫn Những tác nhân bên ngồi bao gồm tất nhóm đối tượng liên quan, xu kinh tế, kiện thấy trước hay khủng hoảng, sách điều tiết luật pháp, có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp  Ý nghĩa việc phân tích mơi trường bên ngồi: Mơi trường bên ngồi nơi cung cấp điều kiện để tổ chức tồn phát triển Các doanh nghiệp so sánh thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn với thực thể khác mơi trường sống chúng Giống hệ sinh thái nào, môi trường tổ chức hay doanh nghiệp chứa đựng hội đồng thời mối đe doạ Vì vậy, vận hành biến đổi mơi trường có ảnh hưởng lớn đến tồn phát triển doanh nghiệp Ví dụ bách khoa tồn thư có lịch sử lâu đời dần bị đe dọa thay trang web Wikipedia Do đó, nhiệm vụ sống cịn doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng dự báo (nếu có thể) ảnh hưởng từ vận động liên tục mơi trường bên ngồi, từ xác định thời thách thức đến phát triển bền vững doanh nghiệp Giáo sư M Porter nhận định: “Bản chất yếu việc hình thành chiến lược kinh doanh gắn kết doanh nghiệp với mơi trường nó” 2.1.2 Mơ hình cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Mơi trường bên ngồi chia thành hai mơi trường (Hình 2.1)  Mơi trường ngành, mơi trường ngành kinh doanh doanh nghiệp hoạt động Môi trường ngành tập hợp nhân tố có khả ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp đồng thời chịu ảnh hưởng ngược lại từ doanh nghiệp Có thể liệt kê nhân tố như: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,  Môi trường vĩ mô doanh nghiệp: bao gồm lực lượng rộng lớn so với môi trường ngành, lực lượng thường không liên quan đến hoạt động ngắn hạn mà chủ yếu ảnh hưởng tới định dài hạn doanh nghiệp Môi trường vĩ mô tập hợp nhóm lực lượng kinh tế, trị, văn hố, cơng nghệ, v1.0 29 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Luật pháp Kinh tế Nhà cung ứng Sản phẩm thay Chính trị Tự nhiên Môi trường ngành Doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Cơng nghệ Văn hóa xã hội Hình 2.1 : Cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 2.2 Mơi trường vĩ mơ: Phân tích PESTEL 2.2.1 Mục đích phân tích mơi trường vĩ mơ Việc phân tích dự báo môi trường vĩ mô yêu cầu thiếu công tác hoạch định chiến lược hệ thống yếu tố môi trường vĩ mô thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp nhà hoạch định chiến lược nhận thức hội đồng thời thách thức mà doanh nghiệp gặp phải trình hoạt động Phân tích mơi trường vĩ mơ khâu tiên cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp Về chất, môi trường vĩ mô tập phức hợp gồm nhiều tác nhân, lực lượng khác Tuy nhiên nhiệm vụ nhà hoạch định chiến lược nghiên cứu phân tích mơi trường vĩ mơ khơng phải phân tích tồn yếu tố có tác động tới doanh nghiệp mà tập trung nhận dạng phân tích yếu tố có ảnh hưởng với cường độ mạnh, phạm vi rộng đặc biệt tác động dài hạn đến tồn phát triển doanh nghiệp Các yếu tố môi trường gọi biến số chiến lược để phân biệt với biến số tác nghiệp (tác động với cường độ yếu, phạm vi hẹp ngắn hạn) Trên sở đánh giá tác động yếu tố môi trường, doanh nghiệp đưa định để tận dụng tối đa hội, hạn chế giảm thiểu tác động tiêu cực từ nguy Những yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp khác tùy thuộc vào đặc điểm ngành kinh doanh, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, số yếu tố tác động đe dọa cho doanh nghiệp lại hội cho doanh nghiệp khác ngược lại Chúng ta xem xét ví dụ tác động đa chiều yếu tố môi trường "phong cách làm việc lối sống" 30 v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Theo IDC – hãng nghiên cứu tư nhân – số nhân viên Mỹ làm việc ngồi văn phịng tăng lên 40% năm 2004 tăng tới 66% vào cuối năm 2006 Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, số liệu thống kê sơ gợi lên số vấn đề doanh nghiệp:  Hàng triệu nhân viên di chuyển phương tiện nào?  Buổi tối họ đâu địa điểm đặc biệt làm cho buổi chơi tối trở nên dễ chịu hơn?  Họ giữ liên lạc với gia đình, đồng nghiệp khách hàng họ thời gian cơng tác?  Có thể làm để giảm chi phí di chuyển q nhiều?  Có thể làm để chuyển thời gian lãng phí việc di chuyển thành thời gian có ích? Đây loại câu hỏi mà nhà chiến lược ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn, viễn thơng, … nên tìm câu trả lời Những câu trả lời bộc lộ mối đe dọa cho người hội cho người khác Chẳng hạn, dự báo IDC việc công tác ngày tăng tin tốt lành cho ngành hàng không khách sạn họ phục vụ cho phân khúc đối tượng khách hàng Đây hội cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thay hiệu cho việc công tác internet hay dịch vụ hội thảo trực tuyến Nhưng thành công dịch vụ thay lại mối đe dọa trực tiếp cho ngành hàng không khách sạn 2.2.2 Phân tích PESTEL Mơ hình phân tích PESTEL (xem hình 2.2) nhóm tác động yếu tố mơi trường vĩ mơ vào nhóm lực lượng chính: Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S), Công nghệ (T), Môi trường sinh thái (E) Luật pháp (L) Cụ thể:  Lực lượng trị: bao gồm yếu tố như: o Hệ thống trị, xu hướng đối ngoại o Vai trò điều tiết phủ o Chính sách cơng, thủ tục hành  Lực lượng kinh tế: bao gồm yếu tố như: o GDP, cấu kinh tế, sách phát triển, o Thu nhập khả toán người dân o Lãi suất sách tài chính; hệ thống thuế quan o Tỷ lệ lạm phát hay giảm phát o Phân phối thu nhập sức mua  Lực lượng xã hội: bao gồm yếu tố như: o Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn o Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống o Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán,  Lực lượng công nghệ: bao gồm yếu tố như: o Công nghệ tốc độ đổi công nghệ o Sự xuất sản phẩm dịch vụ thay sản phẩm o Sự kết hợp công nghệ mức độ tự động hóa v1.0 31 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp o Trình độ tiếp nhận, khả vận hành,  Lực lượng môi trường sinh thái: bao gồm yếu tố như: o Hiệu ứng nhà kính, biến đổi khí hậu o Tái chế, xử lý chất thải o Ơ nhiễm mơi trường,  Lực lượng pháp luật: bao gồm yếu tố như: o Hệ thống tòa án, văn quy phạm pháp luật o Hệ thống luật thương mại, hoạt động sáp nhập mua lại (M&A), Kinh tế Chính trị Doanh nghiệp Xã hội Cơng nghệ Luật pháp Mơi trường sinh thái Hình 2.2: Mơ hình phân tích PESTEL Nhiệm vụ nhà chiến lược tiến hành phân tích PESTEL đánh giá tác động yếu tố đặc biệt thay đổi, vận động yếu tố doanh nghiệp Tuy nhiên, điều quan trọng không xây dựng danh sách yếu tố PESTEL mà nhà chiến lược phải xác định nhân tố có tác động mạnh dài hạn, hay nói cách khác xác định biến số chiến lược Các biến số chiến lược tùy thuộc vào đặc điểm ngành ví dụ: thương mại bán lẻ cần quan tâm đặc biệt tới thay đổi thị hiếu tiêu dùng hành vi khách hàng địa phương; nhà sản xuất máy tính lại quan tâm nhiều tới phát triển công nghệ Khi tiến hành phân tích PESTEL doanh nghiệp hoạt động đa ngành Sony, Coca Cola hay FPT, nhà chiến lược doanh nghiệp cần phải định sử dụng mơ hình phân tích cho tồn quy trình kinh doanh doanh nghiệp giới hạn SBU thị trường cụ thể Bảng 2.1 thể tác động môi trường vĩ mơ thơng qua mơ hình phân tích PESTEL doanh nghiệp ngành vận tải hàng khơng Bảng 2.1: Phân tích PESTEL ngành hàng khơng 32 Chính trị  Hỗ trợ Chính phủ doanh nghiệp nhà nước  Chống nhập cư trái phép Kinh tế  Tốc độ tăng trưởng kinh tế  Giá xăng, dầu Văn hóa – Xã hội  Tầng lớp trung lưu du lịch nhiều  Du học sinh Công nghệ  Động hiệu  Cơng nghệ kiểm sốt an tồn bay  Sử dụng hội thảo truyền hình trực tuyến Môi trường sinh thái  Các chuẩn quốc tế tiếng ồn khí thải  Kiểm sốt mức tiêu hao nhiên liệu Luật pháp  Kiểm soát M&A  Quyền kinh doanh số đường, tuyến bay nội địa v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 2.3 Phân tích ngành 2.3.1 Khái niệm mơ hình chu kỳ sống ngành kinh doanh 2.3.1.1 Khái niệm ngành kinh doanh Bên cạnh việc phân tích tác động lực lượng mơi trường vĩ mô, tiến hành công tác hoạch định chiến lược, nhà chiến lược cịn cần phải phân tích môi trường ngành mà doanh nghiệp kinh doanh thâm nhập tương lai Phân tích cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược đánh giá mức độ sinh lời tiềm tăng trưởng tương lai, xác định lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành để từ có định chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh ngành, cải thiện khả sinh lời, rút lui gia nhập vào ngành kinh doanh Vậy ngành kinh doanh gì? Một ngành kinh doanh hiểu "một nhóm doanh nghiệp chào bán loại sản phẩm dịch vụ hồn tồn thay cho nhau" Theo quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược, ngành kinh doanh nào, nhà chiến lược phải đánh giá cường độ cạnh tranh ngành để từ cho phép xác định mức độ hấp dẫn khả thành công hay thất bại doanh nghiệp ngành kinh doanh Yếu tố tảng có tính định đến khả sinh lợi doanh nghiệp mức độ hấp dẫn ngành Nghiên cứu phân tích mơi trường ngành cho phép nhà hoạch định chiến lược nhận dạng quy luật cạnh tranh ngành, từ đánh giá mức độ hấp dẫn ngành kinh doanh Mục tiêu quan trọng hoạch định chiến lược cạnh tranh để đương đầu lý tưởng để thay đổi quy luật cạnh tranh theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Trong khoảng thập kỷ trở lại đây, chứng kiến xu hướng mà nhà quản trị gọi "sự hội tụ ngành" - xu hướng mà ngành kinh doanh khác bắt đầu hội tụ với hoạt động, công nghệ, sản phẩm khách hàng Xu hướng phát triển đặc biệt nhanh chóng ngành có hàm lượng cơng nghệ cao Ví dụ phát triển công nghệ dẫn tới hội tụ hai ngành kinh doanh điện thoại di động máy ảnh Trong thực tế biên giới hai ngành ngày bị xóa bỏ công ty Nokia hay Samsung dần trở thành đối thủ cạnh trạnh trực tiếp với Kodak hay Canon 2.3.1.2 Chu kỳ sống sản phẩm Trong thực tế cấu trúc cạnh tranh ngành luôn vận động biến đổi theo thời gian Ví dụ rào cản gia nhập số lượng đối thủ nâng lên đáng kể ngành ngân hàng Việt Nam Sự vận động ngành có vai trị quan trọng cơng tác hoạch định chiến lược, làm tăng giảm mức độ hấp dẫn ngành địi hỏi phải có điều chỉnh chiến lược Một công cụ dự báo vận động ngành khái niệm: chu kỳ sống sản phẩm Khái niệm dựa giả thuyết cho ngành trải qua số giai đoạn (như hình 2.3), từ giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, bão hịa tới suy thối Những giai đoạn xác định điểm uốn tốc độ tăng trưởng doanh số Tăng trưởng ngành theo đồ thị hình chữ S trình v1.0 33 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp đổi lan tỏa sản phẩm Tăng trưởng giai đoạn giới thiệu tương đối phẳng, phản ánh khó khăn phải vượt qua tính ỳ khách hàng kích thích dùng thử sản phẩm Tăng trưởng nhanh diễn sản phẩm thành công thu hút nhiều khách hàng Khi quan tâm khách hàng tiềm cuối lên đến đỉnh điểm trình tăng trưởng nhanh ngừng lại đạt tới độ bão hòa Sau cùng, tăng trưởng suy giảm sản phẩm xuất thay Tăng trưởng Bão hịa Suy thối Doanh số ngành Giới thiệu sản phẩm Thời gian Hình 2.3: Những giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm Khi ngành trải qua vịng đời nó, tính chất cạnh tranh thay đổi Bảng 2.2: Tóm lược số đặc điểm giai đoạn Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hịa Suy thoái  Khách hàng thu nhập cao  Mở rộng nhóm  Thị trường đại chúng  Khách hàng trở khách hàng nên khó tính với  Mua thêm sản phẩm Khách hàng  Tính ì khách  Khách hàng chấp sản phẩm  Lựa chọn hàng nhận chất lượng nhãn hiệu khác  Chất lượng Sản phẩm  Nhiều biến thể khác nhau, chuẩn  Có đặc trưng kỹ thuật tính  Chất lượng tốt  Chất lượng vượt trội  Có đặc trưng  Tiêu chuẩn hóa  Chất lượng không đồng  Thay đổi sản phẩm chậm  Thay đổi thiết kế thường xuyên Marketing  Tỷ lệ chi phí quảng cáo/ doanh số cao  Phân đoạn thị trường  Chi phí marketing cao  Chi phí quảng cáo cao tỷ lệ % doanh số thấp giai đoạn trước  Thừa công suất  Thiếu công suất  Dư thừa công suất  Hàm lượng lao động cao  Chuyển sang sản xuất đại trà  Công suất tối ưu  Chi phí sản xuất lớn  Tranh giành kênh phân phối  Giá hấp dẫn Sản xuất / phân phối  Các kênh phân phối chuyên biệt 34  Kênh phân phối  Mở rộng dòng sản phẩm  Chi phí quảng cáo chi phí marketing khác thấp  Cạnh tranh quảng cáo  Điều chỉnh kênh phân phối hợp lý  Chi phí phân phối cao dịng sản  Dư thừa cơng suất đáng kể  Sản xuất đại trà  Các kênh phân phối chun biệt v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng đại trà  Ít đối thủ Cạnh tranh  Gia nhập ngành  Nhiều đối thủ Bão hịa Suy thối phẩm rộng  Cạnh tranh giá  Rút lui khỏi ngành  Nhiều cơng ty  Ít đối thủ phá sản  Sáp nhập DN Lợi nhuận  Giá cao  Giai đoạn tốt để tăng thị phần Chiến lược  Lợi nhuận cao  Lợi nhuận thấp  R&D kỹ thuật yếu tố then chốt  Giá giảm  Giá giảm  Lợi nhuận thấp  Thay đổi giá, hình ảnh chất  Khơng phù hợp tăng thị phần lượng  Chi phí cạnh tranh  Marketing then chốt  Kiểm sốt chi phí chìa khóa then chốt  Hiệu marketing Trong thực tế khó xác định độ dài giai đoạn ngành thường khó xác định ngành giai đoạn Ngoài ra, tăng trưởng ngành lúc theo hình mẫu chữ S, đơi có ngành bỏ qua giai đoạn bão hòa, chuyển thẳng từ tăng trưởng sang suy thối; đơi tăng trưởng ngành lại hồi sinh sau giai đoạn suy thoái diễn ngành xe đạp, xe máy Cuối cùng, chất cạnh tranh gắn với giai đoạn chu kỳ sống khác với ngành khác 2.3.2 Mơ hình phân tích cạnh tranh ngành Cấu trúc cạnh tranh ngành có ảnh hưởng định đến luật chơi ngành chiến lược tiềm mà doanh nghiệp sử dụng Mức độ cạnh tranh ngành sinh cách ngẫu nhiên mà bắt nguồn từ cấu trúc kinh tế tảng ngành Cường độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào lực lượng bản, trình bày hình 2.4 Mơ hình lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành M Porter cho phép đánh giá cường độ cạnh tranh, từ cho phép xác định tiềm lợi nhuận ngành kinh doanh (tiềm lợi nhuận đo lợi nhuận dài hạn vốn đầu tư) Mọi doanh nghiệp tìm kiếm cho lợi cạnh tranh, lợi cho phép mang lại lợi nhuận doanh nghiệp Vì vậy, thuật ngữ "cạnh tranh" mở rộng sau: nhân tố có khả làm giảm thiểu mức lợi nhuận doanh nghiệp hay rộng nhân tố hạn chế khả thiết lập lợi cạnh tranh doanh nghiệp Từ đó, M Porter xác định lực lượng có khả trên: đe dọa gia nhập mới, đe dọa sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng khách hàng/nhà phân phối, quyền lực thương lượng nhà cung ứng, cạnh tranh doanh nghiệp ngành Tác động lực lượng mạnh ngành kinh doanh hấp dẫn, cạnh tranh ngành gay gắt doanh nghiệp ngành khó thu lợi nhuận cao v1.0 35 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Gia nhập tiềm Đe doạ gia nhập Quyền lực thương Các đối thủ cạnh tranh ngành lượng người mua Người mua Người cung ứng Đe doạ sản phẩm/ Quyền lực thương lượng người cung ứng dịch vụ thay Sản phẩm thay Hình 2.4: Mơ hình lực lượng cạnh tranh Nguồn: M Porter, Chiến lược cạnh tranh Tất lực lượng định cường độ cạnh tranh mức lợi nhuận ngành lực lượng mạnh đóng vai trị chi phối trở nên quan trọng việc hoạch định chiến lược Chẳng hạn, doanh nghiệp có vị trí thị trường mạnh ngành đối thủ gia nhập khơng phải nguy cơ, có lợi nhuận thấp phải đối phó với sản phẩm thay giá thấp chất lượng vượt trội Mỗi lực lượng cạnh tranh có đặc trưng kinh tế kỹ thuật, phần trình bày đặc trưng 2.3.2.1 Đe dọa gia nhập Các doanh nghiệp gia nhập ngành mang theo lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần thường nhiều nguồn lực đáng kể Kết giá bị ép xuống chi phí bị đội lên làm giảm lợi nhuận Các doanh nghiệp đa dạng hóa thơng qua việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp ngành thường sử dụng nguồn lực họ để tiến hành cải tổ, Phillip Morris mua lại bia Miller Do vậy, mua lại doanh nghiệp ngành với ý định tạo dựng vị trí thị trường nên coi gia nhập khơng có doanh nghiệp hình thành Đe dọa gia nhập ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập, nghĩa phụ thuộc vào nhân tố mà doanh nghiệp gia nhập phải vượt qua để cạnh tranh với doanh nghiệp có mặt ngành Nếu rào cản gia nhập cao mối đe dọa từ gia nhập thấp Về xác định loại rào cản gia nhập ngành:  Lợi kinh tế theo quy mơ: đề cập tới việc chi phí cho đơn vị sản phẩm giảm sản lượng tuyệt đối đơn vị thời gian tăng Lợi ngăn cản gia nhập cách bắt buộc đối thủ gia nhập phải có quy mơ lớn với quy mô nhỏ phải chịu bất lợi chi phí Lợi kinh tế theo quy mơ diện hầu hết phận doanh nghiệp, từ sản xuất, mua hàng, R&D, 36 v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp marketing, dịch vụ khách hàng, phân phối, Trong số ngành, lợi kinh tế theo quy mô rào cản định để thâm nhập như: linh kiện điện tử, phân phối nước giải khát hay mặt hàng tiêu dùng nhanh  Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: tương ứng với yêu cầu tài cần thiết để đầu tư xâm nhập vào ngành kinh doanh Lượng vốn đầu tư thường tính số năm doanh thu biến đổi mạnh phụ thuộc vào công nghệ quy mô hoạt động ngành Do vốn đầu tư ban đầu lớn, rào cản gia nhập ngành cao Vốn cần thiết không cho phương tiện sản xuất mà cho hoạt động bán chịu, dự trữ kho bù lỗ doanh nghiệp thành lập Ngay vốn ln sẵn có thị trường tài chính, việc gia nhập ngành có rủi ro vốn khiến gia nhập phải chịu lãi suất cao  Đặc trưng sản phẩm: nhấn mạnh đến khả cung cấp cho khách hàng chào hàng mang tính khác biệt so với đối thủ khác, tinh xảo đắt tiền hơn, đơn giản rẻ Những doanh nghiệp khác biệt hóa thành cơng tạo nên rào cản gia nhập tăng cường khả nhận diện lòng trung thành khách hàng, buộc doanh nghiệp đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi trung thành khách hàng Nỗ lực thường dẫn đến thua lỗ khởi nghiệp cần thời gian dài Đặc trưng sản phẩm rào cản quan trọng ngành mỹ phẩm, thuốc, ngân hàng,  Chi phí chuyển đổi: chi phí lần mà khách hàng phải đối mặt chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp sang nhà cung cấp khác Chi phí chuyển đổi bao gồm chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới, chi phí thời gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi phí tâm lý cắt đứt quan hệ Nếu chi phí lớn, đối thủ gia nhập phải có ưu điểm chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ nhà cung cấp  Tiếp cận kênh phân phối: Yêu cầu đảm bảo kênh phân phối sản phẩm tạo rào cản Do kênh phân phối doanh nghiệp có sử dụng, buộc doanh nghiệp gia nhập phải cố gắng thuyết phục kênh phân phối vốn ổn định việc phá giá hay chi tiêu cho quảng cáo nhiều điều tất yếu làm giảm lợi nhuận gia nhập Hiện số ngành loại rào cản bị vơ hiệu hóa cách sử dụng Internet để tiếp cận trực tiếp với khách hàng mà không cần qua kênh phân phối truyền thống  Chính sách phủ: Chính phủ hạn chế cấm tuyệt đối doanh nghiệp gia nhập vào ngành nghề biện pháp như: yêu cầu cấp phép, hạn chế tiếp cận với nguồn ngun liệu thơ Chính phủ hạn chế thông qua công cụ phức tạp tiêu chuẩn nhiễm nước, khơng khí an tồn thực phẩm v1.0 37 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 2.3.2.2 Đe dọa sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm đáp ứng chức sản phẩm ngành Tàu hỏa thay cho máy bay, phim ảnh thay cho sân khấu Các nhà chiến lược thường tập trung ý cho đối thủ trực tiếp mà không để mắt đến sản phẩm thay Đe dọa từ sản phẩm thay thể qua chất lượng giá tốt khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm thay từ, làm giảm lợi nhuận tiềm ngành Nếu đe dọa thay lớn ngành kinh doanh hấp dẫn Do số câu hỏi cần phải trả lời để đánh giá tác động đe dọa là:  Sản phẩm thay có khả đe dọa đến sản phẩm có ngành cách cải thiện mối quan hệ giá thành/chất lượng?  Chi phí chuyển đổi khách hàng lựa chọn sản phẩm thay bao nhiêu?  Các sản phẩm thay doanh nghiệp có đủ khả tài để đảm bảo việc thương mại hóa rộng rãi hay khơng?  Cuối cùng, khả phản ứng doanh nghiệp ngành mối đe dọa này? 2.3.2.3 Quyền lực thương lượng người mua (khách hàng) Khách hàng tác động tới cạnh tranh ngành cách ép giá xuống, mặc cả, đòi hỏi nâng cao chất lượng hay nhiều dịch vụ buộc đối thủ ngành phải cạnh tranh với - tất vấn đề làm giảm lợi nhuận ngành Khách hàng có sức mạnh thương lượng thỏa mãn điều kiện sau:  Mua số lượng lớn so với doanh số người bán: tỷ lệ lớn doanh số bán cho khách hàng, tầm quan trọng khách hàng nâng cao  Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn chi phí hay tổng thu mua khách hàng: khách hàng bỏ nhiều nguồn lực để mua hàng với mức giá có lợi mua có lựa chọn  Sản phẩm khách hàng mua ngành sản phẩm chuẩn hóa khơng có đặc trưng khác biệt: đó, khách hàng chắn tìm sản phẩm tương tự từ nhà cung cấp thay  Khách hàng phải bỏ chi phí chuyển đổi: Khi khách hàng phải gánh chịu mức chi phí cao thay đổi nhà cung ứng khiến người mua khó từ bỏ nhà cung ứng thời  Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: khách hàng tích hợp phần tồn bộ, họ mạnh để đòi hỏi nhượng từ nhà cung cấp 2.3.2.4 Quyền lực thương lượng nhà cung ứng Các nhà cung ứng thể sức mạnh thương lượng thành viên ngành cách đe dọa tăng giá hay giẩm chất lượng sản phẩm/dịch vụ Những điều kiện khiến cho nhà cung ứng có sức mạnh thương lượng là: 38 v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp  Ngành cung cấp vài doanh nghiệp thống trị có tính tập trung cao ngành khách hàng: nhà cung cấp bán hàng cho khách hàng phân tán thường có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng điều khoản khác  Không bị cạnh tranh sản phẩm thay khác: sức mạnh nhà cung cấp lớn bị hạn chế sản phẩm bị cạnh tranh với sản phẩm thay  Sản phẩm nhà cung cấp đầu vào quan trọng ngành khách hàng làm tăng quyền lực nhà cung cấp  Các sản phẩm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt gây chi phí chuyển đổi  Khả tích hợp phía trước nhà cung cấp: điều cho phép nhà cung cấp cải thiện điều kiện bán hàng 2.3.2.5 Cạnh tranh doanh nghiệp Sự cạnh tranh xảy nhiều đối thủ cạnh tranh cảm thấy áp lực nhìn thấy hội cải thiện vị trí thị trường Trong hầu hết ngành, hành vi cạnh tranh doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến đối thủ kích động trả đũa nỗ lực chống lại , điều có nghĩa đối thủ ngành có phụ thuộc lẫn Cường độ cạnh tranh ngành đối thủ phụ thuộc vào số yếu tố sau đây:  Số lượng quy mô đối thủ cạnh tranh ngành Khi số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều tất yếu có số đối thủ đưa chiến lược cạnh tranh đặc biệt so với đối thủ lại số đối thủ khác nghĩ có động thái cạnh tranh mà khơng bị phát Ngay có tương đối đối thủ, đối thủ có quy mơ cân ngành ổn định doanh nghiệp thường cạnh tranh với đủ nguồn lực để trả đũa mạnh mẽ lâu dài  Mức tăng trưởng ngành Tăng trưởng ngành chậm khiến doanh nghiệp phải giành giật thị phần khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, ngành tăng trưởng cao có nhiều hội để đáp ứng với nhu cầu tăng lên nhanh chóng  Đặc trưng sản phẩm: sản phẩm doanh nghiệp ngành khơng có đặc trưng khác biệt cao, với chi phí chuyển đổi thấp tất yếu có cạnh tranh sống giá  Khối lượng chi phí cố định lưu kho cao: Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải tăng cơng suất tối đa dẫn đến tình trạng giảm giá ạt doanh nghiệp tăng công suất đến mức dư thừa Mặt khác sản phẩm sản xuất khó lưu trữ lưu trữ phí tổn cao buộc doanh nghiệp phải hạ giá để bán sản phẩm  Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: đối thủ khác chiến lược cạnh tranh, định hướng phát triển, mục tiêu, liên tục đối đầu với Các đối thủ nước bổ sung đa dạng cho ngành doanh nghiệp có mục tiêu khác so với đối thủ địa phương v1.0 39 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp  Các rào cản rút lui khỏi ngành: yếu tố kinh tế, chiến lược tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh ngành có lợi nhuận thấp thua lỗ Những rào cản rút lui thường là: o Các tài sản chun mơn hóa: tài sản đặc biệt chun mơn hóa cho ngành địa điểm định có giá trị khoản thấp chi phí chuyển nhượng, chuyển đổi cao; o Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm thỏa thuận lao động, chi phí tái xây dựng, bảo quản linh kiện, … ; o Quan hệ chiến lược: mối quan hệ qua lại thân đơn vị đơn vị kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả marketing, tiếp cận thị trường tài chính, trang thiết bị chung, …; o Các rào cản tinh thần: cụ thể tên tuổi hay niềm tự hào doanh nghiệp, gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng tổn hại cho nghiệp thân,…; o Chính sách hạn chế nhà nước xã hội: nhằm tránh sa thải lao động gia tăng thất nghiệp từ ảnh hưởng đến kinh tế vùng 2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh: mơ hình nhóm chiến lược 2.4.1 Khái niệm tiêu chí phân loại nhóm chiến lược  Khái niệm: Nhóm chiến lược nhóm doanh nghiệp áp dụng chiến lược tương đồng dựa nhân tố cạnh tranh tương đồng thị trường mục tiêu Một ngành có nhóm chiến lược tất doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Ở thái cực khác, doanh nghiệp nhóm chiến lược riêng Tuy nhiên, thường có số nhỏ nhóm chiến lược thể khác biệt chiến lược quan trọng doanh nghiệp ngành Ví dụ: Trong ngành đồ điện gia dụng, nhóm chiến lược (với General Electric hình mẫu) có đặc trưng với dòng sản phẩm rộng, quảng cáo rầm rộ, tích hợp mạnh mẽ có kênh phân phối dịch vụ riêng biệt Một nhóm chiến lược bao gồm nhà sản xuất chuyên sâu Maytag, tập trung vào phân đoạn chất lượng cao, giá cao phân phối chọn lọc Một nhóm khác bao gồm nhà sản xuất gia công sản phẩm cho hãng khác Mơ hình phân tích nhóm chiến lược cơng cụ phân tích xây dựng để hỗ trợ cho phân tích lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành Đây mơ hình tham khảo trung gian ngành kinh doanh nhóm doanh nghiệp cụ thể Lợi nhuận tiềm doanh nghiệp nhóm chiến lược khác thường khác nhau, khơng phải khả áp dụng doanh nghiệp mà lực lượng cạnh tranh có tác động khác lên nhóm chiến lược khác 40 v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp  Các tiêu chí phân loại nhóm chiến lược: Việc lựa chọn tiêu chí phân nhóm chiến lược cần tính đến trình phát triển ngành kinh doanh, đồng thời nhân tố cạnh tranh ngành Bảng 2.5 giới thiệu số tiêu chí phổ biến sử dụng để phân loại nhóm chiến lược ngành Các tiêu chí chia thành nhóm lớn: tiêu chí bên ngồi liên quan đến phạm vi hoạt động nhóm tiêu chí bên liên quan đến phân bổ nguồn lực doanh nghiệp Bảng 2.3: Các tiêu chí phổ biến phân loại nhóm chiến lược Phạm vị hoạt động 2.4.2 Phân bổ nguồn lực  Độ rộng gam sản phẩm/dịch vụ  Số lượng nhãn hiệu  Chính sách giá  Mức độ bao phủ địa lý  Nỗ lực marketing (đầu tư quảng cáo, quy mô lực lượng bán hàng)  Số lượng bao phủ phân đoạn thị trường  Chất lượng sản phẩm/dịch vụ  Quy mô  Dẫn đầu công nghệ  Hệ thống phân phối  Mức độ tích hợp dọc Phân tích nhóm chiến lược ngành Các nhóm chiến lược thường biểu diễn mặt phẳng chiều hình 2.5 (do giới hạn đặc tính trang in) Do đó, nhà chiến lược cần phải lựa chọn yếu tố chiến lược quan trọng để xây dựng mơ hình Lợi ích việc xác định nhóm chiến lược ngành không nhận dạng đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhóm chiến lược mà cho phép nhận dạng hội phát triển ngồi nhóm chiến lược Nhờ có mơ hình nhóm chiến lược mà doanh nghiệp ngành nhận dạng khơng gian chiến lược bị bỏ trống đối thủ Phạm vi Các trường Quốc tế đại học Các trường kinh doanh tư nhân Quốc gia Các học viện, trung tâm liên kết đào tạo Địa phương Chuyên nghiệp Định hướng sư phạm Hàn lâm Hình 2.5: Các nhóm chiến lược đào tạo chương trình MBA Pháp 2.5 Các nhân tố thành công chủ yếu ngành Sau nhận dạng đánh giá thời đe dọa mơi trường bên ngồi, nhiệm vụ nhà chiến lược xác định nhân tố bắt buộc doanh nghiệp phải có để đạt lợi cạnh tranh ngành thị trường Các nhân tố gọi nhân tố thành công chủ yếu (KFS-Key Factors of Success) Các nhân tố thành công chủ yếu ngành nhân tố tác động mạnh tới khả cạnh tranh thị trường doanh nghiệp ngành định v1.0 41 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Trên thực tế, nhân tố thành công chủ yếu thực chất nhân tố cho phép vượt qua tác động lực lượng cạnh tranh ngành Như phân tích mục 2.4, đe dọa gia nhập phụ thuộc vào khả tạo nên rào cản gia nhập tài hay thương mại Đe dọa sản phẩm thay hạn chế cách tăng cường mối quan hệ chất lượng/giá thành chào hàng có phát triển cơng nghệ hay tăng cường dịch vụ khách hàng Bảng 2.4 tóm tắt số nhân tố cho phép hạn chế tác động lực lượng lực lượng cạnh tranh, nhân tố cấu thành KFS Bảng 2.4: lực lượng cạnh tranh xác định KFS Lực lượng Các nhân tố cho phép hạn chế tác động  Cải thiện mối quan hệ chất lượng/giá thành Đe dọa thay  Đổi công nghệ  Marketing quan hệ khách hàng  Khả tự cung ứng sản phẩm thay  Định giá thấp mức sinh lời Đe dọa gia nhập  Marketing quan hệ khách hàng  Kiểm sốt nguồn lực q,  Đa dạng hóa hệ thống phân phối Quyền lực thương lượng nhà cung ứng  Tích hợp phía trước  Thiết lập chi phí chuyển đổi Quyền lực thương lượng người mua  Đa dạng hóa nguồn cung ứng  Tích hợp phía sau  Năng lực đổi  Marketing quan hệ khách hàng Cạnh tranh ngành  Thiết lập chi phí chuyển đổi  Bảo vệ công nghệ (bằng phát minh sáng chế)  Kiểm sốt nguồn lực hiếm, q  Giảm chi phí cố định 42 v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp TĨM LƯỢC CUỐI BÀI Việc phân tích dự báo mơi trường kinh doanh yêu cầu thiếu công tác quản trị chiến lược hệ thống yếu tố mơi trường thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian Các yếu tố mơi trường chia thành mơi trường bên ngồi mơi trường bên Việc phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm cấp độ môi trường vĩ mô mơi trường vi mơ nhằm mục đích nhận thức hội nguy mà doanh nghiệp gặp phải q trình hoạt động nó, sở quan trọng cho q trình quản trị chiến lược, đặc biệt tiền đề cho việc hoạch định chiến lược Phân tích tác động vĩ mơ bao gồm phân tích tác động yếu tố điều kiện kinh tế, trị - pháp luật, văn hoá xã hội, điều kiện tự nhiên công nghệ hoạt động doanh nghiệp Tuỳ theo đặc điểm hoạt động doanh nghiệp mà tác động vĩ mô khác mức độ tính chất tác động Thường doanh nghiệp thay đổi điều kiện vĩ mơ, mà phụ thuộc vào Ngồi số đặc điểm khác cần lưu ý ảnh hưởng vĩ mơ thường có tính lâu dài so với cấp độ mơi trường khác Phân tích mơi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức năm áp lực cạnh tranh tương lai đe doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh doanh nghiệp ngành, nguy xâm nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ phía nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng áp lực sản phẩm thay Khi áp lực từ yếu tố năm yếu tố tăng lên có nguy làm giảm mức lợi nhuận doanh nghiệp ngược lại áp lực từ yếu tố giảm hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận Việc phân tích mơi trường cạnh tranh cho thấy chất áp lực chế tác động để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu với lực lượng cạnh tranh v1.0 43 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp CÂU HỎI CUỐI BÀI Hãy vận dụng ví dụ phân tích bảng 2.1 để tiến hành phân tích PESTEL ngành kinh doanh hàng hóa dịch vụ mà anh (chị) biết? Từ xác định thời thách thức chiến lược? Vận dụng kiến thức mục 2.4 để thực phân tích lực lương cạnh tranh ngành mà anh (chị) biết? Từ xác định KFS ngành này? Mục tiêu phân tích mơ hình lực lượng điều tiết cạnh tranh M.Porter? CÂU HỎI THƯỜNG GẶP Phân tích ngành M.Porter phân tích xem lực lượng cạnh tranh tác động tới thân doanh nghiệp tác động tới ngành kinh doanh? Tại chi phí chuyển đổi nhà cung ứng lại ảnh hưởng tới quyền lực nhà cung ứng? Tại ngành tăng trưởng cường độ cạnh tranh ngành lại tăng lên? Tại quyền lực thương lượng khách hàng lại ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh ngành mạnh hay yếu? Thế gọi lợi kinh tế theo quy mơ? BÀI TẬP Phân tích thị trường đào tạo trực tuyến qua mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Porter Hãy xếp ý sau cho thích hợp mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Porter 44  Chi phí thành lập thấp  Sinh viên truy cập với tài liệu, sách, video…trên sở gói phần mềm học tập  Các doanh nghiệp, phủ trường đại học đầu tư lượng tiền lớn cho việc đào tạo  Trên mạng có trang web đào tạo từ xa thực có chất lượng cao  Các trường đại học truyền thống đầu tư cho mơ hình đào tạo trực tuyến  Chính phủ Bộ Giáo dục Đào tạo khuyến khích việc học từ xa  Ngày có nhiều trang web cung cấp học trực tuyến miễn phí họ thích  Ngày có nhiều người có khả truy cập mạng internet lúc, nơi v1.0 ... công nghiệp sản xuất ơtơ Mỹ cho thấy điều gì? Việc phân tích mơi trường bên ngồi có ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh doanh nghiệp? 28 v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. .. với môi trường nó” 2.1.2 Mơ hình cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Mơi trường bên ngồi chia thành hai mơi trường (Hình 2.1)  Mơi trường ngành, môi trường ngành kinh doanh doanh nghiệp. .. 42 v1.0 Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp TĨM LƯỢC CUỐI BÀI Việc phân tích dự báo mơi trường kinh doanh yêu cầu thiếu cơng tác quản trị chiến lược hệ thống yếu tố môi trường thực