Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu  Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt các lực lượng môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường ngành.. Khái niệm môi trường bên

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

Nội dung

 Khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

 Tác động của các lực lượng môi trường

vĩ mô thông qua phân tích mô hình PESTEL: Chính trị - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ - Sinh thái - Luật pháp

 Khái niệm và các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh, đặc điểm các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành

 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh, các nhóm chiến lược, các yếu tố thành công chủ yếu trong ngành kinh doanh

 Các công cụ phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu

 Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt các lực lượng môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường ngành

 Vận dụng mô hình PESTEL để nhận dạng và đánh giá tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, từ đó xác định các thời cơ/thách thức chiến lược

 Vận dụng mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh

 Xác định các nhóm chiến lược trong một ngành kinh doanh

 Xác định các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong một ngành kinh doanh

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu một số kiến thức có liên quan về cấu trúc ngành kinh doanh, các công

cụ phân tích cường độ cạnh tranh, lợi thế kinh tế theo quy mô, …

Thời lượng học

 9 tiết

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ

Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ôtô ở Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mô hình xe T (Model T) Mặc dù mẫu xe này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhưng chạy rất ổn định,

bền và dễ sửa chữa Chiếc xe được định giá sao cho đa số

người Mỹ đều có thể mua được mổi người/chiếc Năm 1908,

chiếc model T đầu tiên giá 850 USD, bằng 1/2 giá chiếc xe có

trên thị trường lúc đó Năm 1909 giá giảm xuống còn 609

USD và tới năm 1924 còn 290 USD Lợi thế này có được là do

công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây

chuyền này cho phép thay thế công nhân lành nghề bằng các

lao động phổ thông, những người có thể thực hiện từng công đoạn nhỏ nhanh hơn và hiệu quả hơn, với chi phí thấp hơn Cụ thể, thời gian chế tạo 1 chiếc xe giảm từ 21 ngày xuống còn 4 ngày Khi có chi phí thấp, Ford định giá xe để đa số người tiêu dùng có thể mua được Nhờ đó, thị phần của xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923

Đến năm 1924, xe hơi đã trở thành tài sản cần thiết của mọi gia đình và thu nhập của 1 hộ gia đình trung bình ở Mỹ đã ngày càng tăng Trước xu thế thay đổi này, General Motors (GM) đã tung ra dòng xe có tính khác biệt cao trên thị trường Đối lập với chiến lược sản xuất loại xe 1 kiểu dáng, 1 màu sắc và đa chức năng của Ford, GM tung ra thị trường loại xe hơi thoải mái, thuận tiện và thời trang GM liên tục đưa ra nhiều kiểu xe, với nhiều kiểu dáng và màu sắc mới Các mẫu xe mới này tạo ra nhu cầu vì người tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn

để đổi lấy sự thoải mái và thời trang, từ đó cũng tạo ra thị trường xe đã qua sử dụng Từ năm

1926 đến 1950, tổng lượng xe của GM bán ra trên thị trường mối năm tăng từ 2 triệu lên 7 triệu chiếc và thị phần của GM tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phần của Ford lại giảm

từ 50% xuống còn 20%

Khi khủng hoảng dầu lửa xảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùng Mỹ bắt đầu hướng tới những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãng như Toyota, Honda sản xuất Thay vì theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành sản xuất xe hơi là "xe càng lớn càng tốt" và các loại xe sang trọng, các đối thủ Nhật Bản đã tập trung vào những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu, chất lượng tốt

Câu hỏi

Lịch sử phát triển của ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ cho thấy điều gì? Việc phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp?

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.1 Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Khái niệm: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được hiểu là một tập phức hợp

và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến

sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường

Từ khái niệm trên, có thể thấy rằng môi trường bên

ngoài của doanh nghiệp được xác định bởi một tập

hợp các lực lượng, yếu tố và điều kiện ràng buộc

có tác động qua lại lẫn nhau Những tác nhân bên

ngoài này bao gồm tất cả những nhóm đối tượng

liên quan, những xu thế kinh tế, những sự kiện

không thể thấy trước hay những cuộc khủng hoảng,

những chính sách điều tiết và luật pháp, có tác

động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp

 Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển Các doanh nghiệp có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng Giống như bất

kì một hệ sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa đựng trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ

Vì vậy, sự vận hành và biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời đang dần bị đe dọa thay thế bởi các trang web như Wikipedia

Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải thường xuyên phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ

sự vận động liên tục của môi trường bên ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và thách thức đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Giáo sư M Porter đã

nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược kinh doanh là gắn

kết doanh nghiệp với môi trường của nó”

2.1.2 Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài có thể được chia thành hai môi trường con (Hình 2.1)

 Môi trường ngành, là môi trường của ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đã

và đang hoạt động Môi trường ngành là tập hợp các nhân tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng ngược lại từ doanh nghiệp Có thể liệt kê các nhân tố như: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ

cạnh tranh,

 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so với môi trường ngành, các lực lượng này thường không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn mà chủ yếu ảnh hưởng tới các quyết định trong dài hạn của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô là một tập hợp các nhóm lực lượng như kinh tế, chính

trị, văn hoá, công nghệ,

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Hình 2.1 : Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

2.2 Môi trường vĩ mô: Phân tích PESTEL

2.2.1 Mục đích phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích và dự báo môi trường vĩ mô là một

yêu cầu không thể thiếu trong công tác hoạch định

chiến lược bởi hệ thống các yếu tố môi trường vĩ mô

là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời

gian Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp nhà

hoạch định chiến lược nhận thức được cơ hội và

đồng thời cả các thách thức mà doanh nghiệp đang

hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của mình Phân tích môi trường vĩ mô là khâu tiên quyết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Về bản chất, môi trường vĩ mô là một tập phức hợp gồm rất nhiều các tác nhân, lực lượng khác nhau Tuy nhiên nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược khi nghiên cứu phân tích môi trường vĩ mô không phải là phân tích toàn bộ các yếu tố có tác động tới doanh nghiệp mà chỉ tập trung nhận dạng và phân tích các yếu tố có ảnh hưởng với cường độ mạnh, ở phạm vi rộng và đặc biệt tác động trong dài hạn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố môi trường này được gọi là các biến số chiến lược để phân biệt với các biến số tác nghiệp (tác động với cường độ yếu, phạm vi hẹp và trong ngắn hạn) Trên cơ sở đánh giá được tác động của các yếu tố môi trường, doanh nghiệp

có thể đưa ra các quyết định để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc giảm thiểu được tác động tiêu cực từ các nguy cơ

Những yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến từng doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của ngành kinh doanh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, một số yếu tố tác động là đe dọa cho doanh nghiệp này nhưng lại là

cơ hội cho những doanh nghiệp khác và ngược lại Chúng ta có thể xem xét ví dụ về tác động đa chiều của yếu tố môi trường "phong cách làm việc và lối sống" dưới đây

Doanh nghiệp

Môi trường ngành

Khách hàng Nhà cung ứng

Sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Kinh tế

Công nghệ Chính trị

Văn hóa xã hội Luật pháp

Tự nhiên

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Theo IDC – một hãng nghiên cứu tư nhân – thì số nhân viên Mỹ làm việc ngoài văn phòng tăng lên 40% năm 2004 và tăng tới 66% vào cuối năm 2006 Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, số liệu thống kê sơ bộ này có thể gợi lên một số vấn đề đối với doanh nghiệp:

 Hàng triệu nhân viên này sẽ di chuyển bằng phương tiện nào?

 Buổi tối họ sẽ ở đâu và địa điểm đặc biệt nào sẽ làm cho những buổi đi chơi tối trở nên

dễ chịu hơn?

 Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đình, đồng nghiệp và khách hàng của họ trong thời gian đi công tác?

 Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều?

 Có thể làm gì để chuyển thời gian lãng phí do việc di chuyển thành thời gian có ích? Đây là những loại câu hỏi mà các nhà chiến lược trong ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn, viễn thông, … nên tìm câu trả lời Những câu trả lời này sẽ bộc lộ mối đe dọa cho người này cũng như cơ hội cho người khác Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày càng tăng là tin tốt lành cho ngành hàng không và khách sạn vì họ phục vụ cho phân khúc đối tượng khách hàng này Đây cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp cung cấp các dịch

vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác như internet hay dịch vụ hội thảo trực tuyến Nhưng sự thành công của các dịch vụ thay thế này lại là mối đe dọa trực tiếp cho ngành hàng không và khách sạn

2.2.2 Phân tích PESTEL

Mô hình phân tích PESTEL (xem hình 2.2) nhóm các tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô vào 6 nhóm lực lượng chính: Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S), Công nghệ (T), Môi trường sinh thái (E) và Luật pháp (L) Cụ thể:

 Lực lượng chính trị: bao gồm các yếu tố như:

o Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại

o Vai trò điều tiết của chính phủ

o Chính sách công, thủ tục hành chính

 Lực lượng kinh tế: bao gồm các yếu tố như:

o GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển,

o Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân

o Lãi suất và chính sách tài chính; hệ thống thuế quan

o Tỷ lệ lạm phát hay giảm phát

o Phân phối thu nhập và sức mua

 Lực lượng xã hội:bao gồm các yếu tố như:

o Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu

nhập, nghề nghiệp, học vấn

o Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo

đức, lối sống

o Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán,

 Lực lượng công nghệ: bao gồm các yếu tố như:

o Công nghệ và tốc độ đổi mới công nghệ

o Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới

o Sự kết hợp công nghệ và mức độ tự động hóa

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

o Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành,

 Lực lượng môi trường sinh thái: bao gồm các yếu tố như:

o Hiệu ứng nhà kính, biến đổi khí hậu

o Tái chế, xử lý chất thải

o Ô nhiễm môi trường,

 Lực lượng pháp luật: bao gồm các yếu tố như:

o Hệ thống tòa án, văn bản quy phạm pháp luật

o Hệ thống luật thương mại, các hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A),

Hình 2.2: Mô hình phân tích PESTEL

Nhiệm vụ của nhà chiến lược khi tiến hành phân tích PESTEL là đánh giá tác động của các yếu tố và đặc biệt sự thay đổi, vận động của các yếu tố này đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, điều quan trọng không chỉ là xây dựng được danh sách các yếu tố trong PESTEL mà nhà chiến lược phải xác định được nhân tố nào có tác động mạnh nhất và trong dài hạn, hay nói cách khác là xác định các biến số chiến lược Các biến

số chiến lược tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành ví dụ: đối với thương mại bán lẻ cần quan tâm đặc biệt tới thay đổi về thị hiếu tiêu dùng và hành vi của khách hàng địa phương; các nhà sản xuất máy tính lại quan tâm nhiều tới sự phát triển của các công nghệ mới

Khi tiến hành phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp hoạt động đa ngành như Sony, Coca Cola hay FPT, nhà chiến lược doanh nghiệp cần phải quyết định sử dụng

mô hình phân tích này cho toàn bộ quy trình kinh doanh của doanh nghiệp hoặc chỉ giới hạn ở một SBU hoặc ở một thị trường cụ thể Bảng 2.1 thể hiện tác động của môi trường vĩ mô thông qua mô hình phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp trong ngành vận tải hàng không

Bảng 2.1: Phân tích PESTEL trong ngành hàng không Chính trị

 Hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh

nghiệp nhà nước

 Chống nhập cư trái phép

Kinh tế

 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

 Giá xăng, dầu

Văn hóa – Xã hội

 Tầng lớp trung lưu đi du lịch nhiều hơn

 Du học sinh

Công nghệ

 Động cơ hiệu năng

 Công nghệ kiểm soát an toàn bay

 Sử dụng hội thảo truyền hình trực tuyến

Môi trường sinh thái

 Các chuẩn quốc tế về tiếng ồn và khí thải

 Kiểm soát mức tiêu hao nhiên liệu

Luật pháp

 Kiểm soát các M&A

 Quyền kinh doanh trên một số các đường, tuyến bay nội địa

Doanh nghiệp

Chính trị Kinh tế

Xã hội

Công nghệ

Luật pháp

Môi trường sinh thái

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.3.1 Khái niệm và mô hình chu kỳ sống của ngành kinh doanh

2.3.1.1 Khái niệm ngành kinh doanh

Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến hành công tác hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược còn cần phải phân tích môi trường ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác định được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời, rút lui hoặc gia nhập vào ngành kinh doanh Vậy ngành kinh doanh là gì?

Một ngành kinh doanh được hiểu là "một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán

một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau" Theo quan điểm

tiếp cận của quản trị chiến lược, đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào, các nhà chiến lược đều phải đánh giá được cường độ cạnh tranh trong ngành để từ đó cho phép xác định mức độ hấp dẫn và khả năng thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh này Yếu tố nền tảng có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành

Nghiên cứu và phân tích môi trường ngành cho phép nhà hoạch định chiến lược nhận dạng được các quy luật cạnh tranh trong ngành, từ đó đánh giá được mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh Mục tiêu quan trọng nhất là hoạch định chiến lược cạnh tranh

để đương đầu và lý tưởng là để thay đổi những quy luật cạnh tranh này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp

Trong khoảng hơn 2 thập kỷ trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến một xu hướng mà các nhà quản trị gọi là "sự hội tụ ngành" - đây là xu hướng mà các ngành kinh doanh khác nhau bắt đầu hội tụ với nhau hoạt động, công nghệ, về sản phẩm và cả về khách hàng

Xu hướng này phát triển đặc biệt nhanh chóng ở những ngành có hàm lượng công nghệ cao Ví dụ như sự phát triển của công nghệ đã dẫn tới sự hội tụ giữa hai ngành kinh doanh là điện thoại di động và máy ảnh Trong thực tế biên giới giữa hai ngành đang ngày càng bị xóa bỏ và những công ty như Nokia hay Samsung cũng dần trở thành đối thủ cạnh trạnh trực tiếp với Kodak hay Canon

2.3.1.2 Chu kỳ sống sản phẩm

Trong thực tế cấu trúc cạnh tranh trong một ngành luôn luôn vận động và biến đổi theo thời gian Ví dụ những rào cản gia nhập và số lượng các đối thủ đã được nâng lên đáng kể trong ngành ngân hàng ở Việt Nam Sự vận động của ngành có vai trò rất quan trọng trong công tác hoạch định chiến lược, có thể làm tăng hoặc giảm mức độ hấp dẫn của ngành và do đó đòi hỏi phải có sự điều chỉnh chiến lược Một trong những công cụ cơ bản nhất trong dự báo sự vận động của ngành là khái niệm: chu kỳ sống sản phẩm

Khái niệm này dựa trên giả thuyết cho rằng mỗi ngành đều trải qua một số giai đoạn (như trong hình 2.3), từ giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, bão hòa và tới suy thoái Những giai đoạn này được xác định bởi những điểm uốn trong tốc độ tăng trưởng doanh số Tăng trưởng của một ngành sẽ đi theo đồ thị hình chữ S do quá trình

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

đổi mới và lan tỏa của sản phẩm mới Tăng trưởng trong giai đoạn giới thiệu tương đối phẳng, phản ánh những khó khăn khi phải vượt qua tính ỳ của khách hàng và kích thích dùng thử sản phẩm mới Tăng trưởng nhanh sẽ diễn ra khi sản phẩm mới đã thành công và thu hút được nhiều khách hàng Khi sự quan tâm của những khách hàng tiềm năng cuối cùng lên đến đỉnh điểm cũng là khi quá trình tăng trưởng nhanh ngừng lại và đạt tới độ bão hòa Sau cùng, tăng trưởng sẽ suy giảm khi sản phẩm mới xuất hiện thay thế

Hình 2.3: Những giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm

Khi ngành trải qua vòng đời của nó, tính chất cạnh tranh cũng thay đổi

Bảng 2.2: Tóm lược một số đặc điểm trong các giai đoạn này

Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh

Khách hàng

 Khách hàng thu nhập cao

 Tính ì của khách hàng

 Mở rộng nhóm khách hàng

 Khách hàng chấp nhận chất lượng khác nhau

 Thị trường đại chúng

 Mua thêm sản phẩm

 Lựa chọn giữa các nhãn hiệu

 Khách hàng trở nên khó tính với sản phẩm

Sản phẩm

 Chất lượng kém

 Nhiều biến thể khác nhau, không

có chuẩn

 Thay đổi thiết kế thường xuyên

 Có đặc trưng về

kỹ thuật và tính năng

 Chất lượng tốt

 Chất lượng vượt trội

 Tiêu chuẩn hóa

 Thay đổi sản phẩm chậm

 Có ít đặc trưng

 Chất lượng không đồng đều

Marketing

 Tỷ lệ chi phí quảng cáo/

doanh số rất cao

 Giá hấp dẫn

 Chi phí marketing cao

 Chi phí quảng cáo vẫn cao nhưng tỷ lệ % doanh số đã thấp hơn giai đoạn trước

 Phân đoạn thị trường

 Mở rộng dòng sản phẩm

 Cạnh tranh quảng cáo

 Chi phí quảng cáo và chi phí marketing khác thấp

Sản xuất /

phân phối

 Thừa công suất

 Hàm lượng lao động cao

 Chi phí sản xuất lớn

 Các kênh phân phối chuyên biệt

 Thiếu công suất

 Chuyển sang sản xuất đại trà

 Tranh giành kênh phân phối

 Kênh phân phối

 Dư thừa công suất

 Công suất tối ưu

 Điều chỉnh kênh phân phối hợp lý

 Chi phí phân phối cao do dòng sản

 Dư thừa công suất đáng kể

 Sản xuất đại trà

 Các kênh phân phối chuyên biệt

Giới thiệu sản phẩm

Thời gian

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Cạnh tranh

ngành

 Nhiều đối thủ

 Sáp nhập DN

 Cạnh tranh giá

 Nhiều công ty phá sản

 Rút lui khỏi ngành

 Ít đối thủ hơn

 Lợi nhuận thấp

 Lợi nhuận thấp

 Giá giảm

Chiến lược

 Giai đoạn tốt nhất

để tăng thị phần

 R&D và kỹ thuật là yếu tố then chốt

 Thay đổi giá, hình ảnh chất lượng

 Marketing là then chốt

 Không phù hợp tăng thị phần

 Chi phí cạnh tranh

là then chốt

 Hiệu quả marketing

 Kiểm soát chi phí

là chìa khóa

Trong thực tế rất khó xác định độ dài của mỗi giai đoạn giữa các ngành và thường rất khó xác định một ngành hiện đang ở giai đoạn nào Ngoài ra, tăng trưởng của ngành không phải lúc nào cũng theo hình mẫu chữ S, đôi khi có ngành bỏ qua giai đoạn bão hòa, chuyển thẳng từ tăng trưởng sang suy thoái; đôi khi tăng trưởng của ngành lại hồi sinh sau một giai đoạn suy thoái như đã diễn ra trong ngành xe đạp, xe máy Cuối cùng, bản chất cạnh tranh gắn với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống là khác nhau với những ngành khác nhau

2.3.2 Mô hình phân tích cạnh tranh trong ngành

Cấu trúc cạnh tranh trong ngành có ảnh hưởng quyết định đến luật chơi trong ngành cũng như các chiến lược tiềm năng mà các doanh nghiệp có thể sử dụng Mức độ cạnh tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên mà bắt nguồn từ cấu trúc kinh tế nền tảng của ngành Cường độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào

5 lực lượng cơ bản, được trình bày trong hình 2.4 Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M Porter cho phép đánh giá cường độ cạnh tranh, từ đó cho phép xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành kinh doanh (tiềm năng lợi nhuận được đo bằng lợi nhuận dài hạn trên vốn đầu tư)

Mọi doanh nghiệp đều tìm kiếm cho mình lợi thế cạnh tranh, lợi thế này cho phép mang lại lợi nhuận đối với doanh nghiệp Vì vậy, thuật ngữ "cạnh tranh" có thể được

mở rộng như sau: mọi nhân tố có khả năng làm giảm thiểu mức lợi nhuận của một doanh nghiệp hay rộng hơn là những nhân tố hạn chế khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, M Porter đã xác định được 5 lực lượng có khả năng trên: đe dọa gia nhập mới, đe dọa sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng/nhà phân phối, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Tác động của các lực lượng này càng mạnh thì ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn, cạnh tranh trong ngành sẽ gay gắt và các doanh nghiệp trong ngành sẽ khó thu lợi nhuận cao

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Hình 2.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Nguồn: M Porter, Chiến lược cạnh tranh Tất cả 5 lực lượng này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và lực lượng mạnh nhất sẽ đóng vai trò chi phối và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược Chẳng hạn, một doanh nghiệp có vị trí thị trường rất mạnh trong một ngành trong đó các đối thủ gia nhập mới không phải là nguy cơ, vẫn sẽ có lợi nhuận thấp nếu phải đối phó với các sản phẩm thay thế giá thấp hơn hoặc chất lượng vượt trội Mỗi lực lượng cạnh tranh có những đặc trưng kinh tế và kỹ thuật, phần tiếp theo sẽ trình bày các đặc trưng đó

2.3.2.1 Đe dọa gia nhập mới

Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo

năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và

thường là nhiều nguồn lực đáng kể Kết quả là giá cả

có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên và làm giảm

lợi nhuận Các doanh nghiệp đa dạng hóa thông qua

việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành

thường sử dụng những nguồn lực của họ để tiến hành

cải tổ, như Phillip Morris mua lại bia Miller Do vậy, mua lại một doanh nghiệp trong ngành với ý định tạo dựng vị trí trên thị trường nên được coi là gia nhập mới mặc dù không có doanh nghiệp mới nào được hình thành

Đe dọa gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập, nghĩa

là phụ thuộc vào những nhân tố mà doanh nghiệp gia nhập mới phải vượt qua để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đã có mặt trong ngành Nếu rào cản gia nhập càng cao thì mối đe dọa từ các gia nhập mới sẽ càng thấp Về cơ bản có thể xác định 6 loại rào cản gia nhập ngành:

 Lợi thế kinh tế theo quy mô: đề cập tới việc chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một đơn vị thời gian tăng Lợi thế này ngăn cản gia nhập mới bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn hoặc với quy

mô nhỏ nhưng phải chịu bất lợi về chi phí Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể hiện diện ở hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp, từ sản xuất, mua hàng, R&D,

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm thay thế

Người mua

Gia nhập tiềm năng

Người cung ứng

2 Đe doạ của các sản phẩm/

dịch vụ thay thế

3 Quyền lực thương

lượng của người mua

4 Quyền lực thương lượng

của người cung ứng

1 Đe doạ gia nhập mới