Chiến lược đại dương xanh - Một hướng tiếp cận để phát triển trường đại học Sư phạm Hà Nội

Một tổ chức muốn phát triển thành công cần phải có một chiến lược hợp lí. Bài báo nghiên cứu về cách vận dụng Chiến lược Đại dương xanh vào thực tiễn phát triển của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội. Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng bao gồm phương pháp nghiên cứu tiếp cận hệ thống, phương pháp phân tích, tổng hợp và một số phương pháp chuyên dụng khác.

JOURNAL OF SCIENCE OF HNUE Educational Sci., 2017, Vol 62, Iss 4, pp 206-215 This paper is available online at http://stdb.hnue.edu.vn DOI: 10.18173/2354-1075.2017-0074 CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH - MỘT HƯỚNG TIẾP CẬN ĐỂ PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI Đào Anh Phương Phịng Khoa học Cơng nghệ, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Tóm tắt Một tổ chức muốn phát triển thành công cần phải có chiến lược hợp lí Bài báo nghiên cứu cách vận dụng Chiến lược Đại dương xanh vào thực tiễn phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng bao gồm phương pháp nghiên cứu tiếp cận hệ thống, phương pháp phân tích, tổng hợp số phương pháp chuyên dụng khác Kết nghiên cứu quy trình gồm bước thực Chiến lược Đại dương xanh Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Từ khóa: Chiến lược, chiến lược cạnh tranh, chiến lược đại dương xanh, chiến lược đại dương đỏ Mở đầu Nền kinh tế giới thay đổi từ mơ hình kinh tế cơng nghiệp sang kinh tế tri thức, sứ mạng giáo dục ngày đào tạo hệ công dân kỉ XXI với kĩ lực đáp ứng kinh tế tri thức Trước thực trạng đó, giáo dục Việt Nam phải thay đổi để theo kịp xu phát triển giáo dục giới Những thay đổi thể rõ thông qua chủ trương, sách Đảng Nhà nước [8-10] Để thực nhiệm vụ Đảng Nhà nước giao, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội xây dựng định hướng quy hoạch phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội giai đoạn 2016 2020, tầm nhìn 2030 Bản định hướng quy hoạch điều chỉnh, bổ sung từ Kế hoạch Chiến lược Phát triển giai đoạn 2010-2020 Nhà trường với phương hướng, mục tiêu, giải pháp, lộ trình rõ ràng cụ thể phương diện: Tổ chức máy nhân sự, sở vật chất, công tác đào tạo, công tác nghiên cứu khoa học công tác kế hoạch tài Việc quy hoạch Nhà trường triển khai dựa quan điểm: Quan điểm hệ thống - cấu trúc; Quan điểm lịch sử - logic Quan điểm thực tiễn Sử dụng phân tích SWOT để xác định kế hoạch chiến lược phát triển theo lĩnh vực quy hoạch [27, 28] Bên cạnh đó, Nhà trường tập trung tồn đội ngũ giảng viên, cán để nghiên cứu triển khai giải pháp, biện pháp để phát triển Nhà trường giác độ: Tăng cường sở vật chất, thiết bị, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, đổi chương trình sách giáo khoa, ứng dụng mơ hình, học thuyết dạy học thuyết hành vi, thuyết nhận thức thuyết kiến tạo, phương pháp giảng dạy học tập theo hướng tiếp cận lực, hợp tác quốc tế nghiên cứu khoa học [1, 3, 4, 6, 11-20, 29] Tuy nhiên, chưa có viết đề cập tới vấn đề sử dụng chiến lược cụ thể để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Hiện tại, có nhiều chiến lược khác Tuy nhiên, Ngày nhận bài: 21/2/2017 Ngày nhận đăng: 19/4/2017 Liên hệ: Đào Anh Phương, e-mail: phuongda@hnue.edu.vn 206 Chiến lược đại dương xanh - hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội khuôn khổ viết này, tác giả đề xuất lựa chọn Chiến lược Đại dương xanh cách vận dụng vào thực tiễn để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội 2.1 Nội dung nghiên cứu Cơ sở lí thuyết Khởi nguồn chiến lược từ lĩnh vực quân từ hàng nghìn năm trước, sau áp dụng rộng rãi sang nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt lĩnh vực kinh doanh [26] Từ năm 60 trở lại có nhiều học thuyết liên quan tới chiến lược nhiều tác giả khác đề cập tới khái niệm giác độ chiến lược như: Định hướng mục tiêu, mục đích - dài hạn, chuỗi hành động, phân bổ nguồn lực, kế hoạch tích hợp, xây dựng lợi cạnh tranh vững chắc, tạo khoảng trống thị trường vô hiệu hoá cạnh tranh [2, 5, 7, 21, 25, 30, 31] Trong hai học thuyết có sức ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng chiến lược phát triển tổ chức là: Chiến lược cạnh tranh Michael Porter Chiến lược Đại dương xanh W Chan Kim Renee Mauborne Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh bản: Chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa chiến lược trọng tâm hóa [21-24] Trong ba chiến lược trên, chiến lược khác biệt hóa nghiên cứu phát triển thành Chiến lược Đại dương xanh W Chan Kim Renee Mauborne (2005) với triết lí “Chiến thắng mà không cần cạnh tranh”, hướng tiếp cận chiến lược tự tạo dựng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết Về khái niệm, tác giả giải thích cách so sánh với chiến lược đại dương đỏ, tức lối suy nghĩ truyền thống thông thường: ĐỪNG cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, HÃY tạo thị trường khơng có cạnh tranh ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết ĐỪNG khai thác tiếp nhu cầu có, HÃY tạo giành lấy nhu cầu ĐỪNG cố gắng cân giá trị/chi phí, HÃY phá vỡ cân giá trị/chi phí ĐỪNG đặt toàn hoạt động tổ chức việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt tồn hoạt động tổ chức chiến lược vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp Ngồi ra, tác giả đề cập tới nguyên tắc để giúp tổ chức xây dựng Chiến lược Đại dương xanh sau: Xác lập lại ranh giới thị trường Tập trung vào sơ đồ tổng thể số liệu Vươn ngồi nhu cầu Đưa trình tự hợp lí Vượt qua rào cản mặt tổ chức Xây dựng quy trình thực chiến lược cơng hợp lí Đến có nhiều tổ chức áp dụng thành cơng chiến lược thực tiễn, kể tới số trường hợp điển hình nhiều lĩnh vực khác như: Ford, CNN, Apple, Microsoft, Facebook, Google, Southwest Airlines, Starbucks, Đại học Havard, Đại học Oxford, VinaSoy, Viettel Tuy nhiên, chưa thấy trường đại học Việt Nam công bố sử dụng chiến lược 207 Đào Anh Phương 2.2 Vận dụng Chiến lược Đại dương xanh vào thực tiễn Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Chiến lược Đại dương xanh tác giả xây dựng dựa 15 năm nghiên cứu 30 ngành khác với liệu trích dẫn có từ 100 năm, tổng hợp từ viết đăng Tạp chí kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) nghiên cứu khác Những ý tưởng, công cụ chiến lược kiểm định qua nhiều năm áp dụng thành công tập đoàn trường đại học tiếng giới Căn vào sở lí thuyết thành công tổ chức triển khai thực Chiến lược Đại dương xanh, tác giả đề xuất vận dụng chiến lược vào thực tiễn để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội thông qua quy trình bước sau: Bước 1: Xác định lại ranh giới thị trường Nhà trường cần phải xác định lại ranh giới thị trường để thoát khỏi cạnh tranh thông qua đường lối sau: Đường lối 1: Định hướng sản phẩm thay “Sản phẩm” hiểu là: Các cử nhân, thạc sĩ tiến sĩ đào tạo Trường Đại học Sư phạm Hà Nội; Các chương trình đào tạo bồi dưỡng, sáng chế, kết nghiên cứu khoa học, dịch vụ, phần mềm Trường Đại học Sư phạm Hà Nội “Khách hàng” hiểu học sinh, sinh viên tốt nghiệp trường trung học phổ thông, trường trung cấp, trường cao đẳng trường đại học khác; Những học viên muốn học lên bậc cao học làm nghiên cứu sinh; Các cá nhân tổ chức nước có nhu cầu sử dụng sản phẩm Nhà trường; Các cá nhân tổ chức ngồi nước có nhu cầu hợp tác, liên kết nghiên cứu khoa học, đào tạo với Nhà trường Trước hết, lãnh đạo Nhà trường cần nhận thức rõ Trường Đại học Sư phạm Hà Nội phải cạnh tranh với trường đại học sư phạm ngành mà phải cạnh tranh với trường đại học khác Chẳng hạn: Để làm nghề giáo viên, thay lựa chọn thi vào Trường Đại học Sư phạm Hà Nội điểm đầu vào q cao, khách hàng học trường đại học khác có điểm đầu vào thấp hơn, sau học lấy chứng nghiệp vụ sư phạm Trường Đại học Giáo dục Một ví dụ khác cung cấp chương trình đào tạo, thực tế dễ nhận thấy nội dung học tập tên chương trình đào tạo Trường Đại học Sư phạm Hà Nội trường đại học khác khác tên chương trình đào tạo giống cách thức triển khai số tiết học khác mục đích cuối cung cấp kiến thức, kĩ mà khách hàng cần Đây sản phẩm thay Bằng việc tìm hiểu, xác định, đánh giá trường đại học có khả cung cấp sản phẩm thay cho sản phẩm mà Trường Đại học Sư phạm Hà Nội cung cấp, lí khách hàng lựa chọn sản phẩm thực việc đánh giá, so sánh tiềm lực, phân tích điểm mạnh, điểm yếu Nhà trường với trường đại học có khả cung cấp sản phẩm thay thế, đồng thời xác định rõ sắc, lĩnh vực mũi nhọn, lĩnh vực điểm mạnh, lĩnh vực buộc phải trì nhiệm vụ trị Trường đào tạo nghiên cứu khoa học, Nhà trường hồn tồn phát “khoảng trống” chưa có cạnh tranh từ trường đại học khác Đường lối 2: Định hướng theo nhóm chiến lược ngành “Nhóm chiến lược” hiểu nhóm trường đại học sử dụng chiến lược giống ngành Thơng thường, xếp hạng nhóm chiến lược dựa tiêu chí: Chi phí, chất lượng kết hoạt động Hầu hết trường đại học tập trung vào việc nâng cao vị cạnh tranh nhóm chiến lược Chẳng hạn Trường Đại học Sư 208 Chiến lược đại dương xanh - hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội phạm Hà Nội, Trường Đại học Sư phạm Tp Hồ Chí Minh Trường Đại học Giáo dục tập trung vào ưu chi phí thấp chất lượng cao trường đại học sư phạm khác tập trung vào kết hoạt động chất lượng đủ đáp ứng yêu cầu khách hàng Dựa vào thông tin cung cấp từ trường đại học, kinh nghiệm sống tình hình thực tế, khách hàng có cân nhắc, tính tốn để lựa chọn sản phẩm phù hợp với họ Nếu khách hàng quan tâm tới vấn đề chi phí chất lượng khả họ lựa chọn thi học Trường Đại học Sư phạm Hà Nội cao Tuy nhiên, khách hàng quan tâm tới yếu tố kết quả, đầu ra, khả việc làm sau Trường tiền lương có lẽ họ chọn thi học trường đại học học khác Tóm lại, điều cốt lõi đường lối Nhà trường cần phải hiểu rõ yếu tố ảnh hưởng đến định khách hàng việc chuyển từ nhóm sang nhóm để xây dựng giải pháp biện pháp phù hợp Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác Thơng thường trường đại học tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu học sinh chuẩn bị thi vào đại học, người có nhu cầu học nâng cao trình độ bậc sau đại học, đối tượng có nhu cầu bồi dưỡng thêm chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học Tuy nhiên, thực tế cịn có chuỗi khách hàng trực tiếp gián tiếp có liên quan tổ chức, đơn vị, cá nhân nước sử dụng sản phẩm trường đại học có nhu cầu hợp tác, liên kết đào tạo, nghiên cứu, ứng dụng lĩnh vực Hiện tại, Việt Nam gia nhập thị trường giới ngày sâu rộng, điều dẫn tới hệ nước ta nhiều tổ chức, công ty nước ngồi quan tâm tìm hiểu với dân số 90 triệu người với tỉ lệ người độ tuổi lao động cao, lại nước phát triển Việt Nam thật thị trường hấp dẫn Trước đầu tư vào Việt Nam, số bước chuẩn bị quan trọng nhà đầu tư nước phải tìm hiểu kĩ văn hố, sở thích, hành vi, thói quen suy nghĩ tiêu dùng người Việt Những yếu tố trên, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội có khả đáp ứng cung cấp Tóm lại, việc xem xét lại nhóm khách hàng, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội khám phá thị trường tiềm mà trước Nhà trường chưa ý đến, đồng thời giúp Nhà trường xác định yếu tố lực cần phải tăng cường, phát triển để đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác Đường lối 4: Định hướng theo sản phẩm dịch vụ bổ sung Trong hầu hết ngành, đối thủ thường tập trung vào phạm vi sản phẩm dịch vụ họ cung cấp, điều với trường đại học Thông thường, giá trị chưa khai thác ẩn sản phẩm dịch vụ bổ sung Điểm mấu chốt trường đại học phải có đầy đủ giải pháp mà khách hàng cần họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ Một số ví dụ tốt để tham khảo công ty Borders Barnes & Noble, công ty theo đuổi đường lối để tạo thị trường cách xác định lại phạm vi dịch vụ họ cung cấp Thay việc bán sách họ lại bán thú vị đọc sách khám phá tri thức cách đặt thêm dãy ghế, tuyển nhân viên có học thức quầy bán cà phê để tạo môi trường tơn vinh việc đọc học Chỉ vịng năm, họ hợp hai chuỗi cửa hàng lớn Mỹ với 1070 cửa hàng lớn Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc khách hàng Việc hướng tới cảm xúc khách hàng thường đưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng không tăng thêm giá trị sản phẩm dịch vụ Nếu bỏ bớt yếu tố phụ đơn giản hố mơ hình kinh doanh, giảm chi phí giá xuống mức khách hàng chấp nhận Ngược lại, việc đưa vào yếu tố làm tăng cảm giác thú vị cho khách hàng tạo thêm nhu cầu 209 Đào Anh Phương Nếu cạnh tranh mặt chức năng, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội cần nghiên cứu yếu tố cần bổ sung để tăng mức độ thu hút sản phẩm, chẳng hạn: Đào tạo thêm kĩ mềm, tăng cường thời gian thực hành giảng dạy, thực tế trường phổ thông Nếu cạnh tranh mặt cảm xúc, Nhà trường cần nghiên cứu loại bỏ bớt yếu tố để sản phẩm trở nên thiết thực Chẳng hạn: Nhà trường mạnh dạn loại bỏ giảm bớt thời lượng môn học, giảm bớt thủ tục hành khách hàng Đường lối 6: Định hướng theo thời gian Tất ngành hướng tới xu hướng bên ngồi – xu hướng ảnh hưởng tới hoạt động ngành theo thời gian Do đó, việc xem xét xu góc độ phù hợp cách thức để tạo hội hình thành thị trường Có ba ngun lí quan trọng đánh giá xu hướng qua thời gian gồm: xu hướng mang tính định hoạt động kinh doanh, xu hướng tất yếu đảo ngược xu hướng có phương hướng phát triển rõ ràng Để làm rõ đường lối này, tác giả xin đưa ví dụ cụ thể minh hoạ ảnh hưởng xu hướng bên tới Trường Đại học Sư phạm Hà Nội sau: Trong xu hội nhập quốc tế phát triển mạnh mẽ công nghệ thông tin, vài năm tới giáo viên nước phải cạnh tranh với giáo viên nước sân nhà, bên cạnh đó, trường đại học dần có xu hướng chuyển đổi từ mơ hình đại học truyền thống sang mơ hình đại học thơng minh (Smart University hay Intelligent University) nên việc giảng dạy trực tuyến ngày có xu hướng phát triển mạnh Do vậy, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội cần nghiên cứu, bổ sung chương trình đào tạo giáo viên giảng dạy mơi trường quốc tế, chương trình đào tạo giáo viên giảng dạy trực tuyến Trên đường lối để xác định lại ranh giới thị trường Dựa vào đường lối này, nhận thấy trình khám phá hình thành thị trường khơng phải q trình dự đốn hay đón trước xu hướng ngành trình thử nghiệm ý tưởng táo bạo nhiên nảy sinh mà trình xếp lại yếu tố thực tế có sẵn theo cách thức hoàn toàn Bằng việc thiết lập lại yếu tố có, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội vượt khỏi cạnh tranh tìm thị trường tiềm Bước 2: Tập trung xây dựng sơ đồ tổng thể chiến lược Việc xây dựng sơ đồ tổng thể chiến lược có ba tác dụng sau: Thứ nhất, cho thấy chiến lược chung ngành thơng qua mô tả yếu tố tương lai có ảnh hưởng tới việc cạnh tranh trường đại học ngành Thứ hai, chiến lược trường đại học xác định đối thủ đối thủ tiềm xem họ tập trung vào yếu tố cạnh tranh Thứ ba, mơ tả chiến lược hay gọi đường giá trị Nhà trường, trạng đầu tư vào yếu tố cạnh tranh tương lai Việc xây dựng sơ đồ tổng thể chiến lược công việc dễ dàng, kết cuối lại khác xa so với phác thảo ban đầu Có yếu tố coi quan trọng Nhà trường lại khơng có ý nghĩa khách hàng, chẳng hạn: Các cán Trường đánh giá cao hạ tầng cơng nghệ thơng tin Nhà trường khả khai thác liệu tốt khách hàng lại không quan tâm đến điều mà họ quan tâm tới tốc độ thuận tiện sử dụng Một ví dụ khác quan niệm cấp, cán Trường đánh giá cao cấp Trường Đại học Sư phạm Hà Nội so với cấp trường đại học sư phạm khác khách hàng khơng quan tâm tới điều quan tuyển dụng giáo viên khơng có phân hạng ưu tiên cấp Trường Đại học Sư phạm Hà Nội so với cấp trường đại học sư phạm khác Sau ví dụ minh họa việc sử dụng sơ đồ chiến lược để so sánh đường giá trị Trường Đại học Sư phạm Hà Nội với hai trường đại học A B phương diện: Học phí, 210 Chiến lược đại dương xanh - hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội CSVC (Thư viện, phịng họp, phịng thí nghiệm ), Hệ thống thông tin, Nguồn nhân lực, Đào tạo, bồi dưỡng, NCKH, Hợp tác quốc tế, Công bố quốc tế, Công bố nước, Thái độ phục vụ, Dịch vụ, Khả có việc làm sau tốt nghiệp Trong sơ đồ này, thấy ưu cạnh tranh lớn Trường Đại học Sư phạm Hà Nội so với hai trường đại học A B yếu tố học phí, tiếp đến yếu tố: Nguồn nhân lực, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, công bố quốc tế công bố nước Hình Sơ đồ tổng thể chiến lược Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Bước 3: Vươn ngồi nhu cầu Khơng trường đại học mạo hiểm vượt đại dương đỏ để tự đặt vào tình trạng rối loạn Ở đây, vấn đề phải giải tối đa hố quy mơ đại dương xanh Để tối đa hố quy mơ đại dương xanh, thay tập trung vào khách hàng khác biệt khách hàng, Nhà trường cần quan tâm tới đối tượng chưa sử dụng sản phẩm Trường, đồng thời tìm hiểu tương đồng đánh giá giá trị khách hàng nghĩ tới hướng mở rộng chia nhỏ thành phân đoạn thị trường Điều cho phép Nhà trường vươn ngồi nhu cầu để tìm đến với khách hàng Ngồi nhóm khách hàng tại, có ba nhóm đối tượng thể trở thành khách hàng Nhà trường bao gồm: - Nhóm đối tượng thứ nhất: Là đơn vị, cá nhân sử dụng sản phẩm, dịch vụ Nhà trường Nếu trường đại học khác có sản phẩm, dịch vụ tốt họ sẵn sàng chuyển hướng sang trường Tuy nhiên, Nhà trường có đột phá mặt giá trị họ trở thành khách hàng thường xuyên Trường - Nhóm đối tượng thứ hai: Là đơn vị, cá nhân từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ Nhà trường họ có nhu cầu xem lựa chọn lại khơng sử dụng - Nhóm đối tượng thứ ba: Là đơn vị, cá nhân chưa có ý định mua sản phẩm, dịch vụ Nhà trường Khơng có ngun tắc quy định cần tập trung phát triển nhóm đối tượng khách hàng thị trường thường thay đổi quy mô theo thời gian Vì vậy, Nhà trường nên tập trung vào nhóm đối tượng có nhiều tiềm thời điểm 211 Đào Anh Phương Trong thực tế, việc tối đa hố quy mơ đại dương xanh mà Nhà trường tạo chưa đủ, Nhà trường cần phải thu lợi nhuận từ việc để tạo kết mà bên có lợi kết phải trì Bước 4: Đưa trình tự thực chiến lược hợp lí Để đảm bảo chiến lược thực tốt, Nhà trường cần thực theo trình tự: Tính hữu dụng sản phẩm, chất lượng, chi phí, giá chấp nhận khách hàng Điều giúp giảm thiểu rủi ro thực xây dựng chiến lược đại dương xanh Nhà trường Mỗi bước trình tự kiểm tra, đánh giá cụ thể dựa yếu tố khác nhau, yếu tố đánh giá dựa thang đo Likert Ngồi chiến lược chính, Nhà trường cân nhắc xây dựng chiến lược thay Có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn chiến lược thay tốt Bước 5: Vượt qua rào cản mặt tổ chức Trong thực tế, muốn thực chiến lược cần phải có khoảng thời gian đưa vào hành động cụ thể Đây thách thức vơ khó khăn tất nhà quản lí Ở Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, lãnh đạo Nhà trường phải đối mặt với bốn thách thức chính: Sự nhận thức cần phải thay đổi cán bộ, giảng viên Trường; Có hạn chế nguồn lực; Thuyết phục cán bộ, giảng viên để họ kiên trì có động lực thực việc thay đổi, cán bộ, giảng viên giữ vai trò chủ chốt; Các vấn đề tổ chức mối quan hệ đơn vị Trường, vấn đề mà tất tổ chức phải đối mặt mức độ khác Để vượt qua thách thức với chi phí thấp có hiệu cao, trước hết, lãnh đạo Trường cần áp dụng chiến lược, chiến thuật dùng người lãnh đạo đơn vị theo lực, nói cách khác sử dụng người, việc có trọng điểm Thứ hai, phải để người trải nghiệm khó khăn thực tế Thứ ba, cân nguồn lực Thứ tư, khích lệ phân chia trách nhiệm rõ ràng, minh bạch cán bộ, giảng viên chủ chốt Thứ năm, vượt qua khó khăn tổ chức dựa vào ba yếu tố: Hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ trì người có khả làm quân sư đội ngũ quản lí cao cấp Tránh việc vận động đại trà từ xuống tuyên truyền rộng rãi cơng việc tốn kém, chi phí nhiều mà hiệu lại khơng cao Trong q trình thực thay đổi, nảy sinh việc thành lập đơn vị mới, sát nhập, giải thể đơn vị hoạt động không hiệu quả, điều động, luân chuyển cán Điều dẫn tới mâu thuẫn, chống đối từ cán bộ, giảng viên liên quan Trong trường hợp này, lãnh đạo Trường cần phải kiên nhẫn, thuyết phục rõ lợi ích họ thực thay đổi, để họ tự nguyện thực tốt Bước 6: Xây dựng quy trình thực chiến lược cơng hợp lí Một quy trình khơng có cơng hợp lí phá hỏng việc thực chiến lược Một quy trình cơng hợp lí khích lệ cán bộ, giảng viên Trường tự nguyện hợp tác việc thực định chiến lược Để định hình quy trình hợp lí áp dụng cho tồn thể người từ cấp cao đến cấp thấp cần phải lưu ý tới ba yếu tố liên quan, giải thích việc xác định rõ ràng kì vọng Việc áp dụng quy trình hợp lí q trình xây dựng chiến lược liên quan chặt chẽ đến cơng nhận trí tuệ cảm xúc Khi người cơng nhận mặt trí tuệ cảm xúc, họ sẵn sàng chia sẻ kiến thức, cống hiến hết mình, sẵn sàng bỏ qua lợi ích cá nhân để cống hiến cho lợi ích tập thể Hình so sánh trình tự thực quy trình hợp lí bất hợp lí: 212 Chiến lược đại dương xanh - hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Quy trình hợp lí Quy trình bất hợp lí ↓ ↓ Sự cơng nhận trí tuệ cảm xúc Sự phản đối trí tuệ cảm xúc ↓ ↓ Tạo dựng niềm tin tín nhiệm Mất tín nhiệm ốn giận ↓ ↓ Hợp tác tự nguyện trình thực Từ chối phá hoại việc thực hiện chiến lược chiến lược Hình So sánh trình tự thực quy trình hợp lí bất hợp lí Tóm lại, việc tổ chức quy trình thực chiến lược cơng hợp lí từ đầu, lãnh đạo Trường nhận ủng hộ cán bộ, giảng viên họ nhận thấy chiến lược chưa phù hợp mâu thuẫn với nhận thức họ điều có lợi mặt chiến lược đơn vị họ Bước 7: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược Sau Chiến lược Đại dương xanh Nhà trường thực hiện, tạo rào cản trường đại học khác có nhiều khả bị trường đại học khác bắt chước Khi đối thủ cạnh tranh nhiều, đường giá trị đối thủ hội tụ gần giống đường giá trị Nhà trường, lúc đại dương xanh trở thành đại dương đỏ Đó lúc phải đánh giá, điều chỉnh lại Chiến lược Đại dương xanh Nhà trường Kết luận Trong mơi trường cạnh tranh tồn cầu nay, để tồn phát triển nhiệm vụ sống Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Mặc dù Nhà trường có định hướng quy hoạch phát triển, có giải pháp, biện pháp thực chưa đủ không vận dụng chiến lược cụ thể mang sắc riêng Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Thông qua trình nghiên cứu so sánh số chiến lược sử dụng tổ chức nước, tác giả đề xuất vận dụng Chiến lược Đại dương xanh vào thực tiễn phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội dựa quy trình gồm bước Hi vọng quy trình có đóng góp định việc xây dựng quản trị chiến lược Nhà trường tương lai TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Bernd Meier Nguyễn Văn Cường, 2016 Lí luận dạy học đại, Nhà xuất ĐHSP [2] Chandler Alfred D Jr., 1962 Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Nhà xuất MIT Press, Cambridge [3] Đinh Quang Báo, 2014 Định hướng phát triển nghiên cứu khoa học sư phạm mạnh Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Kỉ yếu hội thảo: Tăng cường công tác khoa học công nghệ hợp tác quốc tế giai đoạn 2014 - 2020, Trang 42-45 [4] Dương Thị Thúy Hà, 2013 Kết hợp đào tạo với nghiên cứu khoa học trường đại học sư phạm nhằm nâng cao lực giảng viên Kỉ yếu hội thảo: Nâng cao lực giảng dạy nghiên cứu giảng viên Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Trang 92-96 213 Đào Anh Phương [5] Gerry Johnson, Kevan Scholes Richard Whittington, 2007 Exploring Corporate Strategy, xuất lần thứ 8, Nhà xuất Financial Times/ Prentice Hall [6] Lê Đình Trung, 2013 Thực trạng giải pháp nâng cao lực giảng dạy nghiên cứu khoa học giảng viên Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Kỉ yếu hội thảo: Nâng cao lực giảng dạy nghiên cứu giảng viên Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Trang 11-14 [7] Mintzberg Henry, 1994 The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners Nhà xuất Simon and Schuster [8] Nghị Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII Đảng, 2016 [9] Nghị Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI, 2011 [10] Nghị số 29/NQ-TW, 2013 [11] Nguyễn Hoài Nam, 2013 Một số giải pháp nâng cao lực nghiên cứu khoa học giảng viên Trường ĐHSP Hà Nội Kỉ yếu hội thảo: Nâng cao lực giảng dạy nghiên cứu giảng viên Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Trang 97-100 [12] Nguyễn Thị Hoàng Yến, 2014 Phát triển hợp tác quốc tế khoa học giáo dục: kinh nghiệm đề xuất giải pháp Kỉ yếu hội thảo: Tăng cường công tác khoa học công nghệ hợp tác quốc tế giai đoạn 2014 - 2020, Trang 46-49 [13] Nguyễn Thị Hương Giang, 2015 Giải pháp định hướng người học môi trường dạy học trực tuyến Tạp chí Khoa học, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Số 60(1),Trang: 20-29 [14] Nguyễn Thị Kim Dung, 2013 Biện pháp nâng cao lực nghiên cứu khoa học cho giảng viên trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Kỉ yếu hội thảo: Nâng cao lực giảng dạy nghiên cứu giảng viên Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Trang 52-56 [15] Nguyễn Thu Tuấn, 2013 Giải pháp nâng cao lực nghiên cứu khoa học giảng viên trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Kỉ yếu hội thảo: Nâng cao lực giảng dạy nghiên cứu giảng viên Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Trang 128-132 [16] Nguyễn Thu Tuấn, 2016 Nâng cao lực sư phạm cho đội ngũ giảng viên môn Phương pháp dạy học trường đại học sư phạm - yếu tố đổi giáo dục đại học Việt Nam Tạp chí Khoa học Đại học Sư phạm Hà Nội, Số 61(3),Trang: 56-63 [17] Nguyễn Văn Cường Nguyễn Cẩm Thanh, 2015 Tương tác dạy học dạy học tương tác Tạp chí Khoa học Đại học Sư phạm Hà Nội, Số 60(2), Trang: 3-9 [18] Nguyễn Văn Cường, 2016 Phát triển chương trinh dạy học định hướng lực Tạp chí Khoa học Đại học Sư phạm Hà Nội, Số 61(3),Trang: 3-9 [19] Nguyễn Viết Thịnh, 2014 Định hướng phát triển hợp tác nghiên cứu khoa học công nghệ ngồi nước Kỉ yếu hội thảo: Tăng cường cơng tác khoa học công nghệ hợp tác quốc tế giai đoạn 2014 - 2020, Trang 50-52 [20] Phạm Thị Thúy Hồng, 2015 Tiếp cận lực thực đào tạo nghề theo tiếp cận lực thực Tạp chí Khoa học, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Số 60(1), Trang: 3-11 [21] Porter Michael Eugene, 1980 Competitive Strategy, dịch Nguyễn Ngọc Toàn, Nhà xuất Free Press, New York [22] Porter Michael Eugene, 1985 Competitive Advantage, dịch Nguyễn Phúc Hoàng, Nhà xuất Free Press, New York 214 Chiến lược đại dương xanh - hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội [23] Porter Michael Eugene, 1990 Competitive Advantage of Nations, dịch Ngọc Toàn - Ngọc Hà - Quế Nga - Thanh Hải, Nhà xuất Free Press, New York [24] Porter Michael Eugene, 1996 What is Strategy, Tạp chí Harvard Business Review [25] Quinn James Brian, 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism, Nhà xuất R.D Irwin [26] Thomas G Marx, 2014 The Leader as Chief Strategist Journal of Leadership Education, Số 13(1),Trang: 75-93 [27] Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, 2010 Kế hoạch Chiến lược Phát triển giai đoạn 2010-2020 [28] Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, 2016 Thực trạng định hướng quy hoạch phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Giai đoạn 2016 - 2020, tầm nhìn 2030 [29] Trương Thị Bích, 2015 Nghiên cứu kinh nghiệm nước học cho Việt Nam phát triển chương trình đào tạo giáo viên, Tạp chí Khoa học, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Số 60(6),Trang: 13-20 [30] W Chan Kim Renee Mauborne, 2005 Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Nhà xuất Hardvard Business Review [31] W Chan Kim Renee Mauborne, 2015 Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Nhà xuất Hardvard Business Review ABSTRACT The Blue Ocean Strategy An approach to develop Hanoi National University of Education Dao Anh Phuong Department of Science & Technology, Hanoi National University of Education A reasonable strategy is a vital factor for the sustainable and successful development of an organization This article studies the application of the Blue Ocean Strategy at Hanoi National University of Education The principal research methodologies include systematic approach, analytic and synthetic methods, and other specific methods The research results in a seven-step procedure for applying the Blue Ocean Strategy at Hanoi National University of Education Keywords: Strategy, competitive strategy, Blue Ocean strategy, Red Ocean strategy 215 ... nhóm chiến lược Chẳng hạn Trường Đại học Sư 208 Chiến lược đại dương xanh - hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội phạm Hà Nội, Trường Đại học Sư phạm Tp Hồ Chí Minh Trường Đại. . .Chiến lược đại dương xanh - hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội khuôn khổ viết này, tác giả đề xuất lựa chọn Chiến lược Đại dương xanh cách vận dụng vào thực tiễn để phát. .. cấp Trường Đại học Sư phạm Hà Nội so với cấp trường đại học sư phạm khác Sau ví dụ minh họa việc sử dụng sơ đồ chiến lược để so sánh đường giá trị Trường Đại học Sư phạm Hà Nội với hai trường đại