Môn quản trị chiến lược hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược tại công ty TNHH dệt may TSC

A. MỞ ĐẦU Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ. Quản trị chiến lược đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối mặt. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sông còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Bất kỳ ai, dù là nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết thấu đáo về quản trị chiến lược. Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn là những doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Họ đang chập chững dò tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới. Họ sẽ có thành công nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình. Chính vài vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH dệt may TSC” là có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn. Trong quá trình làm bài, dù đã có nhiều cố gắng nghiên cứu tìm hiểu song do những hạn chế nên bài làm của tôi không tránh khỏi những thiếu xót, hạn chế, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài tiểu luận của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn

A MỞ ĐẦU

Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ Quản trị chiến lược đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối mặt Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sông còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp Bất kỳ ai, dù là nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết thấu đáo về quản trị chiến lược Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn là những doanh nghiệp vừa

và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc

ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt Họ đang chập chững dò tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới

Họ sẽ có thành công nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình Chính vài vậy, việc

nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH dệt may TSC” là có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn Trong quá

trình làm bài, dù đã có nhiều cố gắng nghiên cứu tìm hiểu song do những hạn chế nên bài làm của tôi không tránh khỏi những thiếu xót, hạn chế, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài tiểu luận của tôi được hoàn thiện hơn Tôi xin chân thành cảm ơn !

B.NỘI DUNG Chương 1 NHỮNG HIỂU BIẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

1.1.Khái niệm quản trị chiến lược

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất

cả Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và

đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến

sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh

1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau :

Tạo lập một viễn cảnh chiến lược: mô tả hình ảnh tương lai của công

ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào?

Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ti muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích

Thiết lập các mục tiêu: chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn

Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả

Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

1.3.Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược

Để nhận thức rõ hơn về sự thay đổi trong lĩnh vực quản trị chiến lược

và đánh giá quá trình phát triển của quản trị chiến lược, chúng ta có thể điểm lại các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược:

* Trong giai đoạn đầu sơ khai này các nhà quản trị thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau Các

dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ các thông tin nội bộ công ty Các thông tin về môi trường chủ yếu do lượng bán hàng cung cấp Thực ra các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản một cách thái quá như vậy, dường như chỉ tạo sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm Quá trình như vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt Thông thường, các hoạt động của công ty sẽ bị ngắt quãng vài tuần khi các nhà quả trị đang cố gắn các ý tưởng của họ vào các kế hoạch ngân sách

* Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:

Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn, và chính các nhà quản trị cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi của môi trường Họ cố gắng đề ra các kế hoạch dài hơi hơn, có thể 5 năm Chỉ

có như vậy, các nhà quản trị mới có khả năng xem xét các dự án kéo dài trên

một năm Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 5 năm trong tương lai Giai đoạn này công việc hoạch định đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù hợp giữa các ngân sách với nhau Trong quá trình như vậy, thường diễn ra những xung đột khi các nhà quản trị

cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớn hơn Các cuộc họp diễn

ra liên miên để đánh giá các đề nghị và điều chỉnh các giả thiết Phạm vi thời gian có thể từ 3-5 năm

* Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:

Hoạch định dài hạn 3-5 năm trên cơ sở kết nối các ngân sách tỏ ra phức tạp bởi tính xung đột cao Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược Tư duy theo quan điểm chiến lược

có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi

và thích nghi với các áp lực cạnh tranh Việc hoạch định không còn giao cho các cấp dưới nữa mà tập trung vào một bộ phận gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch chiến lược cho công ty Bộ phận kế hoạch được các nhà tư vấn cung cấp cho những kỹ thuật cải tiến để thu thập thông tin và

dự đoán khuynh hướng tương lai Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơn vị tình báo cạnh tranh Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần tại

bộ tham mưu do những thành viên chủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì để đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược Việc hoạch định từ trên xuống như vậy nhấn mạnh vào việc xây dựng kế hoạch chiến lược chính thức, và giao trách nhiệm thực hiện xuống cấp thấp hơn Các nhà quản trị cấp cao khi xây dựng kế hoạch được sự trợ giúp tối đa của các nhà tư vấn nhưng lại có rất ít các dữ liệu từ cấp dưới

* Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược:

Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống các nhà quả trị thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ

liệu và sự cam kết của nhà quản trị cấp dưới Các nhà quản trị cấp cao thành lập nhóm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp, từ nhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc Họ xây dựng và tích hợp một loạt các

kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chủ yếu của công ty Đúng hơn là họ cố gắng triển khai một cách hoàn hảo các dự đoán tương lai, các kế hoạch tập trung vào bối cảnh có thể xảy ra và các chiến lược ngẫu nhiên Kế hoạch chiến lược 5 năm chia ra từng năm rất phức tạp được thay thế bằng tư duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong cả năm Thông tin chiến lược, trước kia vốn chỉ có ở cấp cao, thì nay được chuyển qua mạng cục bộ hay intranet ra khắp tổ chức Thay vì việc tập trung vào một bộ phận hoạch định lớn, các nhà tư vấn hoạch định bên trong và bên ngoài luôn sẵn sàng để trợ giúp các cuộc thảo luận chiến lược theo nhóm Mặc dù, các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức Hoạch định là sự tương tác giữa các cấp chứ không phải từ cấp cao Con người ở tất cả các cấp đều có thể tham gia vào quá trình hoạch định

Chương 2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH

DỆT MAY TSC

2.1.Tổng quan về công ty

* Xác định nhiệm vụ

TSC doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dệt may tại Việt Nam Doanh nghiệp tự hào là doanh nghiệp được khách hàng trên khắp thế giới tín nhiệm và lựa chọn

Trong suốt 6 thập kỷ qua, TSC luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các đối tác trên cơ sở mang lại lợi ích song phương, không ngừng phát triển hoạt động kinh doanh của mình, mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất

TSC - nhãn hiệu được đăng ký bảo hộ độc quyền chính thức, cam kết

đem lại cho người sử dụng trong nước những sản phẩm thời trang & đồng phục trên nền chất liệu thun cotton 100% mềm mại, thoáng mát và hút ẩm cao Không dừng lại ở các sản phẩm áo thun dành cho Nam và Nữ trên nền chất liệu chủ đạo "thun cá sấu" TCM còn đa dạng hóa sản phẩm về chất liệu

và công nghệ

* Mục tiêu phấn đấu.

Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường nội địa của Công ty TNHH dệt may TSC nhằm mục tiêu trước hết là tăng doanh thu từ thị trường nước, song song là mở rộng chủng loại sản phẩm để chiếm lĩnh các thị trường khác nhau Một phần khá quan trọng là xí nghiệp cần khai thác thị trường tiêu thụ cho những sản phẩm truyền thống của mình nhằm tăng tối đa doanh số các sản phẩm có sức cạnh tranh

Chiến lược thị trường đi đôi với chiến lược marketing của TSC sẽ giúp cho công ty giải quyết các vấn đề về lượng sản phẩm cần bán, về vấn đề cạnh tranh trong khâu sản phẩm hay tiêu thụ

Chắc chắn HSC với khả năng xuất khẩu hiện có luôn mong muốn hướng ra thị trường quốc tế Song muốn phát triển năng lực xuất khẩu của mình, trước hết xí nghiệp phải nâng cao vị trí và uy tín ngay trên thị trường trong nước

2.2.Quy trình phân đối thủ cạnh tranh

* Nhà cung ứng

- Nhà cung ứng nước ngoài

Do nguồn nguyên liệu trong nước không cung ứng đủ nhu cầu thị trường trong nước nên mức độ chịu ảnh hưởng bởi các nhà cung ứng nước ngoài của ngành dệt may nói chung và của công ty nói riêng là rất lớn Bất kể

sự biến động nào của thị trường này đều gây ra biến động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vì vậy mà khối lượng nhập khẩu của công ty ở những thời điểm khác nhau thì sẽ khác nhau

Mức độ cung ứng sợi trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu của ngành buộc các công ty trong nước phải tìm các đối tác nước ngoài Hiện tại có rất nhiều đối tác nước ngoài gia nhập thị trường Việt Nam như Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Thái Lan, Ấn Độ… Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty Việt Nam trong việc lựa chọn những đối tác có chi phí mua thấp nhất

- Nhà cung ứng trong nước

Mức độ ảnh hưởng của các nhà cung ứng trong nước đối với toàn nghành là không lớn Hầu hết các công ty trong lĩnh vực này vừa sản xuất sợi vừa sản xuất vải Nhưng sản lượng sản xuất ra còn rất hạn chế và chi phí sản xuất là rất lớn Họ vẫn phải nhập tới 98% bông từ nước ngoài Do đó các công

ty không thể tự tăng chi phí cho mình trong quá trình sản xuất kinh doanh vì vậy nhập khẩu vẫn là biện pháp có hiệu quả hơn

- Sản phẩm thay thế

Như đã biết hiện nay áp lực đối với sản phẩm vải là rất cao, ngoài vải

có chất liệu cotton còn có vải có chất liệu thun, Jeans, kaki, vải lanh, vải lụa

tơ tằm, vải thô mousilin khá nhẹ nhàng, thoáng mát và đầy nữ tính Người

tiêu dùng sẽ có nhiều lựa chọn cho cùng một nhu cầu Mặt khác, các công ty

có quy mô lớn như dệt Vĩnh Phú, dệt Phong Phú đang sản xuất các loại vải thường khổ rộng, kỹ thuật trang trí màu sắc hết sức phong phú và đa dạng nên thu hút được khách hàng tiêu thụ Trong khi đó, trình độ máy móc của công ty

có nhiều hạn chế vải sản xuất chủ yếu các loại vải bạt ngắn có kích thước từ khổ 80 – 120 cm, số lượng máy móc dùng cho sản xuất vải khổ rộng 160 cm chỉ có khoản 15 máy Hiện nay, thị trường chủ yếu có nhu cầu về vải khổ rộng

từ 120 – 160 cm Điều này sẽ gây ra áp lực rất lớn đối với công ty mà trước hết là ban lãnh đạo công ty

* Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đối thủ cạnh tranh trong nước

- Mức độ cạnh tranh trong ngành hiện nay diễn ra rất gay gắt, khốc liệt

Sự cạnh tranh đó chủ yếu tập trung vào một số công ty có thị phần lớn như dệt Vĩnh Phú, dệt Phong Phú, dệt Hà Nội,…Các công ty này đều chiếm thị phần lớn trong ngành do đó mà tiếng nói của họ trong ngành rất có trọng lượng, thậm chí họ có thể liên kết với nhau để chi phối thị trường Các công ty có quy mô sản xuất lớn chiếm khoảng 50% thị phần của toàn ngành, 30% thị phần là các công ty ngang cơ với công ty dệt 19/5, còn lại là các đơn vị sản xuất tư nhận nhỏ lẻ, các tổ hợp sản xuất Phần lớn các đơn vị sản xuất tư nhân nhỏ lẻ do làm ăn chộp giật, tuy cũng cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện các biện pháp để tăng năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp có thị phần trung binh Nhưng do trình độ kỹ thuật công nghệ của các đơn vị này rất thấp nên khả năng cạnh tranh của các đơn vị này không đáng kể

- Nhìn chung các công ty trong ngành thực hiện công tác marketing còn kém Hiện tại các công ty đang cố gắng xây dựng cho mình chính sách tiêu thụ sản phẩm cũng như đưa ra các chiến lược phát triển sản phẩm Một số công ty như dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội đang thiết kế một số loại vải mới nhằm thu hút khách hàng Công ty dệt 19/5 có một số sản phẩm chủ đạo có khả năng tiêu thụ rất tốt và đối thủ chính trong ngành của công ty là công ty dệt

Vĩnh Phú, dệt Hà Nội, dệt Minh Khai, dệt 8/3 Các công ty này đang tìm cách thâm nhập sâu vào thị trường mà công ty cung ứng bằng các biện pháp khác nhau nhưng biện pháp chủ đạo là cạnh tanh về giá Vì các công ty này có hệ thống máy móc hiện đại nên chất lượng sản phẩm so với công ty là tương đối thậm chí có những sản phẩm có ưu thế hơn hẳn, có quy mô sản xuất lơn có thể tận dụng lợi thế về quy mô Hơn nữa công ty Dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội, đều thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam nên họ được bảo đảm về nguồn nguyên liệu đầu vào, cung cấp kịp thời cho sản xuất và các chính sách ưu đãi khác của công ty mẹ, đây là bất lợi lớn cho công ty

- Công ty là một nhà cung cấp lớn vải công nghiệp phục vụ cho sản xuất Và thị phần của công ty ngày càng được cải thiện trong thời gian gần đây

Trong năm 2014, thị phần của công ty 11.1% xếp thứ 4 và năm 2015 thị phần 15% (tăng 2% so với 214), ở vị trí thứ 3 đổi chỗ cho dệt Minh Khai Có được kết quả như vậy là nhờ sự phấn đấu không ngừng của công

ty trong việc tăng năng lực sản xuất thực hiện biện pháp hạ giá thành tăng khả năng cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh nước ngoài

Các đối thủ chủ yếu của công ty là Đài Loan, Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ, Singapore… Đặc biệt là phải kể tới công ty của Trung Quốc Đây là một cường quốc số một về xuất nhập khẩu hàng may mặc Các chuyên gia dệt may thế giới Trung quốc sẽ trở thành mối đe doạ của bất kỳ quốc gia nào xuất khẩu hàng dệt may Các công ty của Trung Quốc không những có lợi thế về nguồn nguyên liệu mà họ còn có khả năng nắm bắt được nhu cầu của người tiêu , họ đánh đúng vào tâm lý của người Việt Nam thích sản phẩm giá rẻ, sản phẩm có nhiều kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc phong phú Với cuộc chiến không cân sức này đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của các công ty Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO thì công ty không chỉ cạnh tranh với Trung Quốc mà phải cạnh tranh với tất cả các quốc gia khác nhau trên thế giới

* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Rào cản ra nhập ngành hiện nay tương đối thấp so với trước kia tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty muốn nhập ngành Trước kia ngành dệt may chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước tiến hành sản xuất kinh doanh dưới sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước Khi cả nước bắt tay vào thực hiện công cuộc đổi mới, đặc biệt nhà nước có chính sách khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia, kể cả đầu tư trực tiếp nước ngoài Các doanh nghiệp liên doanh, 100% vốn đầu tư nước ngoài, công ty tư nhân, trách nhiệm hữu hạn mọc lên rất nhiêu, làm ăn có hiệu quả, tạo được tiếng nói riêng của mình trong ngành dệt may và có xu hướng muốn ra nhập ngành Mỗi loại hình công

ty có những lợi thế riêng : Với lợi thế về tài chính nên công ty nước ngoài có điều kiện cơ sở vật chất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, đặc biệt họ có thể thu hút đội ngũ lao động có trình độc chuyên môn cao với mức thù lao cao Các công ty liên doanh với nước ngoài tỏ ra rất phù hợp với điều kiện hiện nay của nước ta Với hình thức hợp tác này đôi bên cùng có lợi, thông thường Việt Nam sẽ góp đất còn phía nước ngoài sẽ góp vốn, do vậy mà cạnh tranh ngành càng thêm gay gắt

2.3.Đánh giá về quy trình hoạch định chiến lược của Công ty

* Những mặt đã đạt được

Công tác hoạch định chiến lược của công ty trong những năm qua đã đạt được những kết quả nhất định

Công ty đã xác định được mục tiêu và nhiệm vụ của công tác hoạch định chiến lược sản phẩm trong những năm tiếp theo trên những căn cứ khoa học, thực tiễn

Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh giúp ban lãnh đạo thấy được điểm mạnh - yếu của công ty, thấy được vị thế sản phẩm hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở đó các phương án hoàn thiện sản phẩm cũng tạo ra sản phẩm mới làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty