luận văn quản trị nhận lực hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH thương mại thủy phát

Để đạt được mục tiêu, đề tài thực hiện ba nhiệm vụ Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH thương mại Thủy Phát”

2 Giáo viên hướng dẫn: Th.S Vũ Thị Minh Xuân

3 Sinh viên thực hiện: Phan Thị Loan

4 Thời gian thực hiện: Từ 10/10/2018 đến 4/12/1018

5 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trìnhtuyển dụng nhân lực của công ty Để đạt được mục tiêu, đề tài thực hiện ba nhiệm vụ

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân

lực tại doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH

thương mại Thủy Phát

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại

công ty TNHH thương mại Thủy Phát

7 Kết quả đạt được

ST

Số sản phẩm Yêu cầu khoa học

1 Báo cáo chính thức khóa luận TN 2 Đảm bảo khoa học, logic

2 Phụ lục kết quả xử lý dữ liệu điều

i

Em xin cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH thương mại Thủy Phát, các anh chịlàm việc tại công ty Đặc biệt là các anh chị trong phòng Nhân sự của Công ty đã chỉbảo, giúp đỡ em trong quá trình thực tập để em có thể hoàn thành tốt thời gian thực tậptại công ty Tuy nhiên do kiến thức còn hạn chế, hiểu biết về vấn đề nghiên cứu cònchưa thực sự đầy đủ nên khóa luận còn nhiều thiếu sót Kính mong nhận được nhữngđóng góp ý kiến, hướng dẫn từ thầy cô để khóa luận có thể hòan chỉnh hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Phan Thị Loan

ii

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 2

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước2 1.4 Các mục tiêu nghiên cứu 4

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 7

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 8

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 8

2.1.1 Tuyển dụng nhân lực 8

2.1.2 Tuyển mộ nhân lực 8

2.1.3 Tuyển chọn nhân lực 8

2.2 Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 9

2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 10

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực 10

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực 11

2.2.4 Hội nhập nhân lực mới 13

2.2.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực 13

2.3 Một số nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 14

2.3.1 Thị trường lao động 14

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp 15

2.3.3 Quan điểm nhà quản trị 15

2.3.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực 15

2.3.5 Văn hóa doanh nghiệp 16

2.3.6 Tính chất công việc 16

iii

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁT 17

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thương mại Thủy Phát 17

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH thương mại Thủy Phát 17

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của công ty 17

3.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của công ty 18

3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 18

3.1.5 Tình hình nhân lực tại công ty 19

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát 21

3.2.1.Thị trường lao động 21

3.2.2.Đối thủ cạnh tranh của công ty 21

3.2.3.Quan điểm nhà quản trị tại công ty 22

3.2.4.Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực 22

3.2.5.Văn hóa công ty 23

3.2.6.Tính chất công việc 23

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát 24

3.3.1 Thực trạng đề xuất nhu cầu tuyển dụng tại công ty……… 25

3.3.2.Thực trạng lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực 27

3.3.3.Thực trạng thông báo tuyển dụng và đăng tin tuyển dụng nhân lực 28

3.3.4.Thực trạng về thu nhận và xử lý hồ sơ 33

3.3.5.Thực trạng phỏng vấn tuyển dụng 34

3.3.5.Thực trạng quyết định tuyển dụng 36

3.3.6.Thực trạng hội nhập nhân lực 37

3.3.7 Thực trạng đánh giá tuyển dụng nhân lực……… … ……….37

3.4 Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát 38

3.4.1 Ưu điểm và nguyên nhân 38

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 39

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁT 41

4.1 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát 41

4.1.1 Định hướng hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực 41

iv

4.1.2 Mục tiêu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực 41

4.2 Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát 42

4.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 44

4.2.2 Hoàn thiện lập kế hoạch tuyển dụng 46

4.2.3 Nâng cao chất lượng thông báo tuyển dụng 46

4.2.4 Hoàn thiện hoạt động tuyển chọn nhân lực 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 49 PHỤ LỤC

v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thương mại Thủy Phát

năm 2015-2017 19

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động công ty TNHH thương mại Thủy Phát giai đoạn 2015 – 2017 20

Bảng 3.3 Kết quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát giai đoạn 2015-2017 24

Bảng 3.4 Chi phí tuyển dụng của Công ty TNHH thương mại Thủy Phát giai đoạn 2015 -2017 24

Bảng 3.5: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực công ty TNHH thương mại Thủy Phát giai đoạn 2015- 2018 27

Bảng 3.6: Số lượng nhân lực tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng của Công ty TNHH thương mại Thủy Phát giai đoạn 2015-2017 28

Bảng 3.7: Chi phí đăng tin tuyển dụng 6 tháng đầu năm 2018 32

Bảng 3.8: Quy định về phỏng vấn và thi tuyển của công ty 35

Bảng 3.9: Báo cáo tình hình tuyển dụng của Công ty TNHH thương mại 38

Thủy Phát giai đoạn 2015- 2017 38

Bảng 4.1: Đề xuất lưu đồ quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát 43

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 9

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty TNHH thương mại Thủy Phát 18

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty 25

Biểu đồ 3.1: Tỷ lệ tiếp cận nguồn tuyển dụng của Công ty TNHH thương mại Thủy Phát 6 tháng đầu năm 2018 31

Biểu đồ 3.2: Đánh giá của nhân viên về nội dung và hình thức của thông báo tuyển dụng của công ty 33

Biểu đồ 3.3: Đánh giá của nhân viên về hội đồng phỏng vấn 35

Hộp 3.1: Phiếu yêu cầu tuyển dụng 26

Hộp 3.2 : Kế hoạch tuyển dụng 27

Hộp 3.3: Bảng theo dõi ứng viên 34

Hộp 4.1: Đề xuất phiếu yêu cầu tuyển dụng 45

vi

Hộp 4.2: Đề xuất mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân lực 46

Hình 3.1: Bảng tin Nội bộ công ty TNHH thương mại Thủy Phát 29

Hình 3.2: Bài đăng tuyển nhân viên kinh doanh 31

Hình 3.3: Bài đăng tuyển nhân viên kinh doanh 31

Hình 3.4: Thư mời thử việc của công ty 36

vii

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập và phát triển với kinh tế thếgiới Quá trình này làm phát sinh nhiều vấn đề trong đó có cạnh tranh Doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế nhiều cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp đóphải khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có cũng như tìm kiếm cácnguồn lực mới Nhiều nguồn lực như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹthuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được trong khi nguồn lực con người-nguồn nhân lực thì không thể Do vậy, quản trị nguồn nhân lực thực sự là một vấn đềquan trọng quyết định sự tồn tại sống còn của mỗi tổ chức, doanh nghiệp

Tuyển dụng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhânlực Tuyển được nhân lực tốt nền tảng cho sự thành công của tổ chức, doanh nghiệptrong tương lai Ngược lại, để có được nguồn nhân lực thật sự tốt cả về số lượng và chấtlượng cho doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thì cần thực hiện tốt ngay từ khâu tuyểndụng nhân lực Thực tế, hoạt động tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đốivới chất lượng nhân lực sau này trong doanh nghiệp và cả với các hoạt động quản trịnhân lực khác Thực hiện tốt tuyển dụng sẽ tiết kiệm được thời gian chi phí đào tạo saunày, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng nhân lực làm tiền đề cho trả công vàđánh giá nhân lực, đảm bảo nguồn nhân lực tốt ổn định cho doanh nghiệp Vì vậy, cácdoanh nghiệp luôn hoàn thiện và nâng cao hiệu quả tuyển dụng

Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát, bản thân tácgiả nhận thấy công tác tuyển dụng là tất yếu và đóng vai trò rất quan trọng Công tycũng đã có quy trình tuyển dụng cụ thể, quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của nhân viêntrong phòng NS, tiến hành theo đúng quy trình và cũng đã thu được kết quả nhất định.Tuy nhiên, thực tế triển khai quy trình tuyển dụng nhân lực vẫn tồn đọng nhiều hạn chế.Tuyển dụng nhân lực chỉ diễn ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động Do vậy, có thể nóicông ty vẫn còn thiếu chủ động, vẫn chưa có sự nghiên cứu theo dõi sát với những biếnđộng nhân lực trong công ty và ngoài thị trường lao động cả về số lượng và chất lượng.Bên cạnh đó, bước tuyển mộ, tuyển chọn vẫn chưa thực sự khoa học và hiệu quả, vẫncòn tồn tại nhiều bất cập, nguồn tuyển mộ còn chưa nhiều và tập trung, chi phí tuyển

dụng còn chưa hiệu quả Do vậy việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoànthiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát là thực

sự có tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ thực tiễn, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyểndụng nhân lực đối với hoạt động kinh doanh của công ty nói riêng, t ác giả đã lựa

chọn đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát”.

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Hiện nay, tuyển dụng nhân lực là vấn đề không còn quá mới mẻ, đã và đangđược nghiên cứu khá phổ biến Đã có không ít công trình đề cập tới nội dung này baogồm nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học, nhà hoạch định, nhiều tác giả khác nhau.Dưới đây là một số các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nhânlực trong các doanh nghiệp

 Các sách báo và tạp chí liên quan đến đề tài:

“Giáo trình Quản trị nhân lực” (2010) của PGS TS Hoàng Văn Hải và Ths.

Vũ Thùy Dương thực hiện Đây là nghiên cứu có cách tiếp cận toàn diện với thực trạngcông tác QTNL trong các DN Tức là gắn các chức năng QTNL với quản trị tác nghiệpcủa nó Theo nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 7 bước, trong đó có haikhâu cơ bản và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau là thu hút và tuyển chọn nhân lực.Bên cạnh đó nghiên cứu trên cũng chỉ ra nếu xác định nguồn cung ứng không đúng sẽrất khó khăn trong việc thu hút, tìm kiếm ƯV và từ đó sẽ hạn chế kết quả tuyển chọnnhân lực, đồng thời nếu quá trình tuyển chọn nhân lực không khoa học thì dù đã nỗ lựctìm kiếm, thu hút ƯV cũng khó đạt được kết quả mong đợi

“Giáo trình quản trị nhân lực căn bản” của PGS.TS Mai Thanh Lan và PGS.TS

Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), NXB Thống kê Hà Nội, đây là nghiên cứu giới thiệu lýthuyết căn bản nhất về QTNL với các chức năng hoạch định nhân lực, tổ chức bộ máyquản trị nhân lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụphân tích công việc Trong đó quy trình TDNL gồm các bước cơ bản: Xác định nhu cầu

và xây dựng kế hoạch TDNL, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhânlực mới và đánh giá kết quả TDNL

“Giáo trình tuyển dụng nhân lực” của PGS.TS Mai Thanh Lan (2014), NXB

Thống Kê đã cho thấy tuyển dụng nhân lực là nội dung cơ bản của quản trị nhân lực,giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh nghiệp – cạnh tranhthông qua yếu tố con người Theo đó quy trình tuyển dụng nhân lực gồm hai giai đoạn

cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ và tuyểnchọn Để thực hiện các hoạt động này cần thực hiện mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp

thực hiện mục tiêu này và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

 Một số khóa luận tốt nghiệp cùng đề tài:

Ngoài ra cũng có rất nhiều các đề tài nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhânlực tại DN như:

Nguyễn Thị Thủy (2017), Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại tại Công ty TNHH lữ hành quốc tế Chân Trời Việt, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương Mại: khóa

luận đã hệ thống hóa lại lý thuyết về quản trị nhân lực, quy trình tuyển dụng nhân lực,phân tích thực trạng về quy trình tuyển dụng nhân lực tạ Công ty TNHH lữ hành quốc

tế Chân Trời Việt; từ đó đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quytrình tuyển dụng nhân lực Tác giả đã đưa ra được giải pháp là công ty cần có thêmbước đánh giá tuyển dụng, tuy nhiên giải pháp đưa ra chưa thực sự cụ thể gắn với thựctrạng của công ty mà chỉ mang tính lý luận

Nguyễn Thị Mỹ Linh (2014), Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của chi nhánh Công ty cổ phần dịch vụ Việt Nam không gian xanh, Khóa luận tốt nghiệp, Đại

học Thương Mại: Về mặt lý thuyết khóa luận đã khái quát được những lý luận cơ bản

về tuyển dụng nhân lực như: tuyển mộ, tuyển chọn, hội nhập nhân lực mới Về thựctrạng, khóa luận đánh giá được những thành công và hạn chế trong quy trình tuyểndụng tại công ty Tuy nhiên việc phân tích quy trình tuyển dụng vẫn còn mang tính lýthuyết, tác gỉa chỉ tập trung vào các lý thuyết về tuyển dụng nhân lực song lại bỏ quamột số khái niệm liên quan cần thiết

Trần Thị Thanh Huyền (2014), “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công

ty TNHH nhà nước MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel”, Khóa luận tốt nghiệp,

Đại học Thương Mại: Khóa luận đã làm rõ những vấn đề lý thuyết về công tác tuyển dụng,quy trình tuyển dụng nhân lực Bên cạnh đó khóa luận cũng nhìn nhận và đánh giá đượcquy trình tuyển dụng của công ty thông qua thu thập dữ liệu và tìm hiểu Tuy nhiên khóaluận vẫn còn tồn tại những hạn chế như: thực trạng sơ tuyển và thi tuyển chỉ được đánh giá

khái quát, cụ thể từng hình thức thi tuyển mà công ty áp dụng và hệ thống nội dung trongbài cũng chưa thực sự logic.

Các công trình nghiên cứu trên đều đã tổng quát những lý thuyết cơ bản vềQTNL cũng như quy trình tuyển dụng nhân lực, phân tích và đánh giá các nhân tố ảnhhưởng để làm nổi bật vấn đề nghiên cứu Mỗi khoá luận đều bám sát vào lý thuyết vàthực tế tại doanh nghiệp để phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực, nhìn nhận đánhgiá những thành công và những mặt tồn tại của quy trình tuyển dụng hiện tại và đưa ramột số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại DN đó Tuy nhiên mỗicông ty với đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có thể có sự khác biệt nhất định vềquy trình TDNL Hơn nữa trong 3 năm gần đây chưa có công trình nghiên cứu nào về quy

trình tuyển dụng của Công ty TNHH thương mại Thủy Phát Do đó đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát” là có tính mới

và không trùng lặp các công trình nghiên cứu trước đó

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyểndụng nhân lực tại công ty Để thực hiện được mục tiêu trên cần thực hiện một số nhiệm

1.5.2 Về thời gian

Đề tài nghiên cứu thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHHthương mại Thủy Phát trong gia đoạn 2015-2018

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài phối kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để có thể đưa racác số liệu chính xác nhất, cụ thể:

1.6.1 Phương pháp luận

Đề tài có sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để có thể đi từ lý thuyết đếnthực trạng và giải pháp Phương pháp này đặt tuyển dụng nhân lực trong sự vận động,biến đổi và phát triển với các nhân tố khác liên quan như thị trường lao động, đối thủcạnh tranh, con người…Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp duy vật lịch sử

Cụ thể, trong quá trình thực tập và làm khóa luận tại Công ty, tác giả đã nghiên cứulịch sử hình thành công ty, hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là công táctuyển dụng nhân lực diễn ra các năm 2015 – 2018, để đánh giá khách quan được cácthành công, hạn chế của công ty và xu hướng phát triển của công ty trong các giaiđoạn tiếp theo

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

Để có thể nghiên cứu một cách chi tiết, cụ thể về thực trạng tuyển dụng nhânlực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát, khóa luận sử dụng chủ yếu haiphương pháp nghiên cứu là phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích

dữ liệu, cụ thể:

1.6.2.1.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

a) Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

Nhằm tìm hiểu về quy trình TDNL tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát,tác giả đã thiết lập 1 phiếu điều tra khảo sát với 15 câu hỏi xoay quanh vấn đề quy trìnhTDNL dành cho cán bộ công nhân viên của công ty ở mọi lứa tuổi, trình độ học vấn,giới tính Do sự hạn chế về mặt thời gian và không gian nên mẫu phiếu điều tra là 25phiếu Sử dụng mẫu phiếu điều tra khảo sát mà tác giả đã thiết kế để thu thập thông tin,

ý kiến của các đối tượng cần nghiên cứu trong công ty gồm Trưởng phòng Nhân sự,Chuyên viên Tuyển dụng, các CBNV trong Công ty và nhân viên mới làm việc tại vănphòng về các thông tin liên quan đến quy trình TDNL Trong đề tài này, tác giả đã sửdụng một mẫu phiếu điều tra dùng chung cho cán bộ công nhân viên trong công ty tậptrung vào các vấn đề liên quan đến quy trình TDNL và mức độ hài lòng của nhân viêntrong công ty về quy trình TDNL Số phiếu phát ra 25 bản, thu về 25 bản

Kết quả tổng hợp phiếu điều tra để dưới dạng số lượng và tỷ lệ phần trăm (thểhiện trong phụ lục) Thông qua kết quả đó cho thấy được những thành công trong quytrình TDNL mà công ty đã đạt được cũng như những hạn chế và thiếu sót trong côngtác xây dựng và triển khai quy trình TDNL Để từ đó đưa ra những biện pháp nhằmhoàn thiện hơn quy trình TDNL tại công ty

b) Phương pháp phỏng vấn

Tác giả thiết kế những câu hỏi phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn Bà NguyễnThị Anh- Trưởng phòng Nhân sự công ty và Bà Phan Thị Linh- Nhân viên tuyển dụng-đào tạo những thông tin liên quan đến quy trình TDNL tại công ty Phỏng vấn anhPhạm Minh Quang- Nhân viên mới được tuyển dụng từ tháng 8/2018 về cách thứctuyển dụng của công ty cũng như những đánh giá về quy trình tuyển dụng nhân lực củacông ty Phương pháp này giúp thu thập được nhiều thông tin, tìm hiểu sâu vào nhữngthông tin cần thiết, giúp nhìn nhận, đánh giá một cách rõ ràng hơn về quy trình TDNLtại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát

1.6.2.2.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu thứ cấp qua nguồn là các bảng báo cáo kết quả kinh doanh của

phòng Kế toán, tài liệu về công tác tuyển dụng nhân lực tại phòng NS, một số các thôngtin khác trên website của công ty

1.6.2.3.Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn và các bài báo cáo, tàiliệu sẽ được xử lý bởi các phương pháp thống kê, so sánh và phân tích tổng hợp Trongđó:

Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu báo cáo, thống kê của công ty vàcác số liệu tổng hợp từ phòng NS thực hiện thống kê các số liệu dùng trong đề tài, cụthể là các số liệu như báo cáo kết quả kinh doanh của công ty, tình hình sử dụng nhânlực tại công ty, quy trình tuyển dụng của công ty, chi phí tuyển dụng Bên cạnh đóthống kê các câu trả lời thu thập được từ các phiếu điều tra và phỏng vấn từ các nhânviên của công ty

Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu thống kê trong từng năm về chi phí,doanh thu, lợi nhuận, nhân lực, so sánh dữ liệu dữ liệu thu thập được từ phiếu điền trasau khi tổng hợp

Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ những thông tin, dữ liệu, tài liệu thu thậpđược về quản trị nhân lực và quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty trong quá trìnhnghiên cứu thực hiện đề tài, tác giả đã tiến hành phân tích, tổng hợp và từ đó đưa ra cácđánh giá, nhận xét về quy trình TDNL của công ty và đề ra các giải pháp nhằm hoànthiện quy trình TDNL tại công ty TNHH thương mại Thủy Phát.

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng,biểu, sơ đồ, tài liệu tham khảo, phụ lục đề tài bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH thương mại Thủy Phát

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công

ty TNHH thương mại Thủy Phát

CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY TRÌNH

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Tuyển dụng nhân lực

Theo tác giả Mai Thanh Lan (2016),“TDNL là một quá trình tìm kiếm, thu hút

và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [1, tr 12]

Như vậy, TDNL là một quá trình bao gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thuhút và lực chọn nhân lực, hay còn được gọi là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Tuyển

mộ nhân lực tốt sẽ tạo tiền đề cho tuyển chọn được đúng nhu cầu đã đề ra Hai hoạtđộng này được thực hiện theo kế hoạch định kỳ của doanh nghiệp hoặc đột xuất khinhân lực của doanh nghiệp có sự biến động Hai họat động này đều hướng tới mục tiêuthỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp

2.1.2 Tuyển mộ nhân lực

Theo tác giả Mai Thanh Lan (2016)“Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”[1, tr 19]

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút ứng viên tiềm năng, phù hợp với yêu cầutuyển dụng Đây có thể coi là tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực bởinếu quá trinh tìm kiếm và thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về sốlượng và chất lượng vị trí cần tuyển Đồng thời, tuyển mộ nhân lực cũng tạo cơ sởthuận lợi để triền khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực

2.1.3 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là một khái niệm không còn xa lạ Theo tác giả Mai Thanh

Lan (2016) “Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp”[1, tr 20]

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các NQT đưa ra đượccác quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa

rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức bởi chỉ có tuyểnđúng nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới có nguồn lực con người phù hợpvới sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

2.2 Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) quy trình tuyểndụng nhân lực trong doanh nghiệp gồm 5 bước chính: xác định nhu cầu tuyển dụngnhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, quyết định tuyển dụng và hội nhậpnhân lực mới, đánh giá tuyển dụng nhân lực

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

(Nguồn: 2, tr 185)

Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng nhân lực được áp dụng trong từng doanh nghiệp

có sự sáng tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể

Xác định nhu cầu tuyển dụng

nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân

lực

2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

2.2.1.1 Mục đích

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực nhằm xác định rõ nhu cầu tuyển dụngnhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trong kì tuyển dụng, bao gồm số lượng cần tuyển,nhân lực cần tuyển cần có chất lượng ra sao, cơ cấu tuyển dụng nhân lực, thời điểmdiễn ra quá trình tuyển dụng Mục tiêu chính của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếuhụt nhân lực, vì vậy cần xác định rõ ràng đúng số lượng và loại nhân lực ở các vị trícông việc, yêu cầu và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân lực như thế nào

2.2.1.2 Nội dung

Xác định nhu cầu TDNL là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lựccần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp sao cho việc tuyển dụng làđúng với nhu cầu của doanh nghiệp Trong xác định nhu cầu TDNL việc xác định nhucầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng Nhu cầu về chất lượng được phản ánhqua tiêu chuẩn tuyển dụng

Xác định mục tiêu của TDNL là xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới củaTDNL trong từng giai đoạn xác định Mục tiêu chính của TDNL là bù đắp sự thiếuhụt nhân lực và một số mục tiêu khác như: xây dựng hình ảnh, thương hiệu; củng cố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc nhân lực tổ chức/doanh nghiệp

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực

2.2.2.1 Mục đích

Tuyển mộ nhân lực hiệu quả, thu hút được lượng ƯV đa dạng cả về số lượng vàchất lượng là cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cẩn tuyển đồng thờicũng tạo thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực

2.2.2.2 Nội dung

Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:

a Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ƯV phù hợpđối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp Có hai nguồn tuyển mộ

cơ bản là nguồn bên trong DN và nguồn bên ngoài DN

Nguồn bên trong DN: Là những người LĐ đang làm việc tại DN nhưng có nhu

cầu và có khả năng thuyên chuyển đến vị trí DN cần tuyển

Nguồn bên ngoài DN: Bao gồm những người LĐ hiện không làm việc tại DN có

khả năng đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của DN

b Tiếp cận nguồn và thu hút ƯV

Tiếp cận nguồn và thu hút ƯV là việc sử dụng các biện pháp khác nhau nhằmtiếp cận các địa chỉ cung cấp ƯV và thu hút ƯV nộp đơn ứng tuyển tại DN Mỗinguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận khác nhau, cóthể tiếp cận từ nguồn bên trong, hoặc nguồn bên ngoài như qua hệ thống các cơ sởđào tạo, qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạngtuyển dụng…

Khi tuyển mộ nhân lực DN cần lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút; về việc xâydựng thương hiệu trong tuyển dụng (giá trị DN, hệ thống quản lý, chính sách, phươngthức sử dụng nhân lực…) và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng

c Thông báo tuyển dụng

Một trong các hình thức truyền tải thông tin tuyển dụng của DN đến thị trường

LĐ phổ biển nhất là thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút đượcnhiều nhất các ƯV giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Một sốtrường hợp thông báo tuyển dụng còn nhằm các mục tiêu truyền thông về hình ảnh,thương hiệu của DN Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo ba bước: Xác địnhđối tượng nhận thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo tuyển dụng với mỗinguồn tuyển mộ khác nhau thì cần xây dựng và thiết kế thông báo tuyển dụng sao chophù hợp với tính chất của nguồn

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

2.2.3.1 Mục đích

Mục đích của tuyển chọn nhân lực là đánh giá năng lực của ứng viên, nhằm lựachọn ra ứng viên phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Tiết kiệm được chi phí đào tạonhân lực cho doanh nghiệp Khai thác tối đa khả năng của ứng viên và tạo điều kiệnthuận lợi cho việc bố trí nhân lực

2.2.3.2 Nội dung

Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm: thu nhận và xử lý hồ sơ, thituyển, PV tuyển dụng

a Thu nhận và xử lý hồ sơ

Đây là bước tiếp theo sau khi tuyển mộ nhân lực thành công Thu nhận hồ sơ làtiếp nhận hồ sơ của ƯV ứng tuyển vào DN đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí vàkhông thất lạc Khi thực hiện thu nhận và sử lý hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thực hiện một

số công việc: Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ƯV, tổ chức tiếp nhận và đánh giáviệc tiếp nhận hồ sơ Sau khi tiếp nhận hồ sơ DN cần nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằmđánh giá sơ bộ năng lực của ƯV, nhằm lựa chọn ƯV cho các bước kế tiếp trong quátrình tuyển dụng

tổ chức đánh giá và lưu trữ kết quả

c Phỏng vấn tuyển dụng

Mục đích chính của PV tuyển dụng là đánh giá năng lực và động cơ làm việc của

ƯV qua tiếp xúc với ƯV Đây không chỉ là cuộc thi vấn đáp mà còn là một cuộc traođổi hai chiều giúp nhà tuyển dụng đánh giá được năng lực ƯV đồng thời giúp ƯV cóđược thông tin quan trọng về DN Để có cuộc PV thành công nhà tuyển dụng cần lựachọn hình thức và phương pháp PV phù hợp PV viên cần được trang bị các kiến thứcnhất định: Kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng nhập vai PV, kỹ năng đánh giá PV…

Theo tiếp cận quản trị tác nghiệp PV tuyển dụng bao gồm 3 giai đoạn: Trước PVtuyển dụng, trong PV tuyển dụng và sau PV tuyển dụng

Giai đoạn trước PV tuyển dụng nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việcnhư: Nghiên cứu lại mô tả công việc và hồ sơ ƯV, xây dựng kế hoạch PV tuyển dụng,chuẩn bị câu hỏi PV, xây dựng phiếu đánh giá ƯV, xác định và phân vai trong hội đồng

PV

Giai đoạn trong PV tuyển dụng, tùy vào phương pháp PV mà NTD lựa chọn, cácthành viên hội đồng PV có thể thực hiện các kịch bản khác nhau Tuy nhiên quá trình

PV thường bao gồm 5 giai đoạn: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu, khai thác vànắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết thúc PV

Trong giai đoạn sau PV tuyển dụng, công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm

là đánh giá ƯV dựa trên kết quả ƯV và thông báo kết quả PV tới ƯV theo lịch đã hẹn

2.2.4 Hội nhập nhân lực mới

2.2.4.1 Mục đích

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiếnthức về DN, môi trường làm việc và công việc để giúp họ nhanh chóng nắm bắt đượcphương thức tiến hành công việc Để hội nhập nhân lực mới thành công các nhà tuyểndụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung: Đối tượng hội nhập,thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập

2.2.4.2 Nội dung

Hội nhập nhân lực mới bao gồm hai nội dung cơ bản:

Hội nhập về công việc: Nhân lực mới sẽ được làm quen những công việc mà họ

sẽ làm sau này Nội dụng bao gồm: Kiến thức về sản phẩm, ngành nghề, lĩnh vực kinhdoanh; yêu cầu công việc, mức độ phức tạp của công việc, các rủi ro gặp phải khi thựchiện công việc; trách nhiệm, quyền hạn; quy trình làm việc; tiêu chuẩn công việc…

Hội nhập về môi trường làm việc: Giúp nhân lực mới được tuyển hòa nhập với

môi trường làm việc để có điều kiện thực hiện tốt công việc Nội dung hội nhập có thểlà: Lịch sử hình thành và phát triển của DN, nội quy làm việc, các chính sách đãi ngộ,nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong DN, các hoạt động sinh hoạt tập thể thường niên…

2.2.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

2.2.5.1 Mục đích

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượngđịnh tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu đã đề ra của DN từ đó có cácđiều chỉnh phù hợp

2.2.5.2 Nội dung

Đánh giá tuyển dụng nhân gồm ba giai đoạn chính: Xác định các chỉ tiêu đánhgiá tuyển dụng, đo lường kết quả tuyển dụng và thưc hiện các hoạt động điều chỉnh

a Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực

Chỉ tiêu tuyển dụng nhân lực được hiểu là vật quy chiếu dùng để so sánh giữakết quả tuyển dụng thực tể với kết quả hay mục tiêu mong muốn Một số chỉ tiêu đánhgiá tuyển dụng nhân lực có thể kể đến như:

Chỉ tiêu định lượng: Chi phí cho từng kênh tuyển mộ, tổng hồ sơ ứng tuyển, tỷ lệ

hồ sơ đạt yêu cầu, tỷ lệ hội nhập thành công, tỷ lệ trúng tuyến, chi phí tuyển dụng trungbình cho một ƯV, thời gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh, tỷ lệ nghỉviệc của nhân viên mới, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch…

Chỉ tiêu định tính: Sự phù hợp của ƯV với văn hóa DN, mức độ hài lòng của

ƯV trong tuyển dụng, thái độ làm việc của ƯV mới…

b Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực

Để công tác đo lường tuyển dụng nhân lực thực sự đi vào thực tiễn cần đảm bảotính khách quan, đúng và đủ, linh hoạt và kịp thời Một số phương pháp được sử dụng

để đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực như: So sánh với mức chuẩn của ngành, sửdụng tài liệu văn bản, quan sát dữ kiện, sử dụng bảng hỏi, PV, thảo luận nhóm…

c Điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực

Trong điều chỉnh tuyển dụng nhân lực cần đảm bảo tính kịp thời và điều chỉnhvới liều lượng thích hợp để đảm bảo hiệu quả của hoạt động điều chỉnh tốt nhất Một sốloại điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực thường được sử dụng gồm:

Điều chỉnh mục tiêu tuyển dụng nhân lực: Được thực hiện nếu trong quá trìnhkiểm soát phát hiện ra những vấn đề cho phép kết luận những mục tiêu đã được hoạchđịnh là không đầy đủ hoặc chưa phù hợp

Điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Được thực hiện khi kết quả đánh giácho thấy một số công việc có thể thực hiện nhanh hơn hoặc một số cần thêm thời gianhoặc thay đổi trình tự các công việc

Hủy bỏ thỏa thuận thử việc: được thục hiện khi nhận thấy ƯV không phù hợpvới yêu cầu công việc

2.3 Một số nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

2.3.1 Thị trường lao động

Nhân tố thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của

tổ chức Thị trường lao động được cấu thành bởi cung, cầu và giá cả lao động Khi cunglớn hơn cầu lao động, công tác tuyển dụng nhân lực của DN sẽ có nhiều thuận lợi, DN sẽ

có nhiều điều kiện hơn trong việc tuyển đủ số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêucầu của chiến lược kinh doanh, và có cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng, nângcao chất lượng nhân lực đầu vào Ngược lại nếu trên thị trường khan hiếm lao động theo

nhu cầu của DN sẽ gây khó khăn trong các công tác TDNL, buộc DN phải tốn kém chiphí cả về thời gian và tiền của để tuyển đủ số lượng, chất lượng nhân lực theo yêu cầu.Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ tác động đến tuyển dụng nhân lực dự kiến mứclương khi trả để có thể tuyển được nhân lực.

Như vậy, xét cả về quy mô chất lượng của cung, cầu thị trường lao động và giá

cả lao động đều có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức kéo theo

đó là việc xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực cũng cần căn cứ vào thị trường laođộng tại thời điểm đó để có sự điều chỉnh sao cho phù hợp

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng có cácđối thủ cạnh tranh Các DN không chỉ về sản phẩm, khách hàng, công nghệ mà còncạnh tranh về nguồn nhân lực Đặc biệt, nguồn lực là nhân tố rất quan trọng trong mỗi

tổ chức, DN, các tổ chức hay các DN luôn tìm mọi cách để thu hút và giữ chân nhân lựctiềm năng cho tổ chức, DN mình Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của

DN có chính sách QTNL tốt sẽ tạo lực cản gây khó khăn trong công tác tuyển dụngnhân lực của DN Vì thế, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân lực công ty cần xem xét đếncác đối thủ cạnh tranh của mình từ đó xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý để có thểtao ra những điểm sáng tạo hơn trong khi tuyển dụng nhằm thu hút sự quan tâm ứngviên

2.3.3 Quan điểm nhà quản trị

Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều có ảnh hưởng tới hoạt động quản trịnhân lực nói chung và sử dụng nhân lực nói riêng của tổ chức DN Có thể nói rằng, quytrình tuyển dụng nói riêng và hoạt động tuyển dụng nói chung chịu sự chi phối lớn từ quanđiểm nhà quản trị bởi lẽ quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng tới TDNL thể hiện ởnhiều khía cạnh bao gồm: quan điểm về xây dựng và lựa chọn tiêu chuẩn, quy trình, sửdụng truyền thông, chi phí, thời điểm, đánh giá, phương pháp để đánh giá tuyển dụng; tiếpcận nguồn tuyển mộ

2.3.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược và kế hoạch kinh doanh theo từng giai đoạn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạtđộng QTNL và quy trình tuyển dụng của DN Từ yêu cầu của chiến lược kinh doanh,

DN sẽ phải xây dựng quy trình tuyển dụng sao cho phù hợp với cơ cấu tổ chức, chiếnlược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn để đáp ứng yêu cầu SXKD, xây

dựng và triển khai kế hoạch tuyển dụng nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng chấtlượng nhân lực đúng thời điểm DN cần Như vậy, quy trình tuyển dụng luôn có sự thayđổi tùy thuộc vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhânlực và quyết định từng bước đi trong quy trình tuyển dụng Tuy nhiên chiến lược nguồnnhân lực chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chi phối đến công tác tuyểndụng nhân lực của DN Sau khi có được chiến lược nguồn nhân lực thì sẽ xây dựngđược một quy trình tuyển dụng nhân lực sao cho đáp ứng được chiến lược nguồn nhânlực của doanh nghiệp trong từng thời kì

2.3.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới giai đoạn thu hút ƯVtrong quy trình TDNL của DN đối với các ứng viên tiềm năng cả ở bên trong và bênngoài doanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh hoặc có văn hóadoanh nghiệp cởi mở, chú trọng sự sáng tạo và chủ động sẽ dễ thu hút ứng viên có nănglực bởi lẽ ứng viên có năng lực thường có xu hướng kỳ vọng và tìm đến những doanhnghiệp có văn hóa sẵn sàng tiếp thu cái mới và sự sáng tạo Ngược lại, không ứng viênnào mong muốn làm việc trong một môi trường bị áp đặt, không thể thỏa sức sáng tạo

2.3.6 Tính chất công việc

Tính chất công việc thể hiện mức độ phức tạp của công việc Nhân tố này gắnliền với yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và là căn cứ xây dựng tiêu chuẩn tuyểndụng nhân lực cho loại công việc cụ thể Do đó, nhân tố này ảnh hưởng khá lớn tới việcthu hút và tuyển dụng nhân lực Những công việc có yêu cầu và tiêu chuẩn cao thườngkhó thu hút ƯV hơn những công việc không có yêu cầu hay tiêu chuẩn gì Bởi vậy, khixây dựng quy trinh tuyển dụng nhân lực, người xây dựng quy trình cũng cần cân nhắctới nhân tố tính chất công việc để xây dựng quy trình cho hợp lý và phụ hợp với vị trítuyển dụng, nhằm giúp cho quy trình được vận hành thuận tiện khi đưa ra thực tiễn

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁT

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thương mại Thủy Phát

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH thương mại Thủy Phát

Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁTTên công ty bằng tiếng Anh: THUY PHAT TRADING COMPANY LIMITED

Mã số thuế: 0106794680

Ngày cấp phép hoạt động: 19/03/2015

Đại diện pháp luật: Nguyễn Việt Hùng

Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế Quận Hoàng Mai

Địa chỉ: Số 32, ngõ 330, đường Định Công, Phường Định Công, Quận HoàngMai, Thành phố Hà Nội

Số điện thoại: 0945808866

Email: hungmaserati@gmail.com

Công ty TNHH thương mại Thủy Phát được thành lập ngày 19 tháng 03 năm

2015 tại Việt Nam dưới hình thức công ty TNHH hai thành viên trở lên theo giấy chứngnhận đăng ký kinh doanh số 0106794680, do Sở kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp vàđăng ký thay đổi lần 3 ngày 19 tháng 4 năm 2018 Trải qua hơn 03 năm xây dựng vàphát triển, Công ty TNHH thương mại Thủy Phát đã từng bước trưởng thành và tự hoànthiện Ngay từ những ngày đầu công ty đã xây dựng được bộ máy chức năng với độingũ cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh và cán bộ kỹ thuật không chỉ có uy tín mà còn

có năng lực trong lĩnh vực phân phối ô tô Qua đó, công ty đã đạt được những thành tựuđáng ghi nhận và chiếm lĩnh được niềm tin nơi đối tác Hiện nay, công ty đang mở rộngphát triển kinh doanh thêm các dịch vụ giá trị gia tăng với nhà mạng mang lại hiệu quảkinh tế cao

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty

Chức năng kinh doanh và dịch vụ: phân phối các loại oto dưới 12 chỗ của các

hãng xe, bao gồm cả xe ô tô cũ và mới Cung cấp các dịch vụ tư vấn và kiểm tra chấtlượng oto cho khách hàng có nhu cầu; phân phối, cung cấp, hỗ trợ khách hàng sử dụngcác dịch vụ giá trị gia tăng- VAS của các nhà mạng;

Nhiệm vụ: thực hiện hoạt động kinh doanh và cung ứng dịch vụ đúng ngành

nghề đã đăng ký; phân phối các sản phẩm oto chính hãng đến khách hàng, cung ứng cácdịch vụ giá trị gia tăng của các nhà mạng đến khách hàng như tin nhắn phủ, quảng báthương hiệu

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty TNHH thương mại Thủy Phát

3.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty

Thời điểm mới thành lập, công ty chỉ tập trung vào việc phân phối các loại xe oto mớidưới 12 chỗ Sau đó, mở rộng hơn ra là phân phối, kinh doanh thêm các loại oto cũ dưới

12 chỗ Song song với đó, công ty cũng kinh doanh thêm dịch vụ tư vấn và kiểm trachất lượng xe oto cho khách có nhu cầu Trong quá trình kinh doanh, nhận biết đượctính quan trọng cũng như cầu thị trường về quảng bá thương hiệu của công ty nói riêng

và các doanh nghiệp khác nói chung, công ty đã tìm hiểu, kí kết hợp đồng đại diện cungứng các dịch vụ giá trị gia tăng với các nhà mạng Hiện nay, công ty TNHH thương mạiThủy Phát là một trong năm đối tác cung ứng dịch vụ này Để thực hiện được hoạt độngkinh doanh, công ty đã đáp ứng đủ các điều kiện kinh doanh theo quy định pháp luật

3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-201 7

Theo số liệu bảng 3.2 trong giai đoạn 3 năm từ năm 2015 đến năm 2017, công tyluôn làm ăn có lãi, doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng đều qua từng năm Tất cả nhữngthành công này đều là nhờ vào các chính sách và quyết định đúng đắn của Ban giám đốccũng như sự nỗ lực, cống hiến hết mình của tập thể CBNV trong công ty Cụ thể:

Về doanh thu: qua bảng số liệu tình hình hoạt động của công ty 3 năm gần đây tathấy tổng doanh thu của công ty qua mỗi năm đều tăng và có xu hướng tăng mạnh Nếunăm 2015 doanh thu đạt 11,23 tỷ đồng thì đến năm 2017 doanh thu đạt 11,7 tỷ đồng

Về chi phí: chi phí của công ty ít có sự thay đổi, năm 2015 là 9,23 tỷ đồng so vớinăm 2017 là 9,29 tỷ đồng

Về lợi nhuận: tổng lợi nhuận của doanh nghiệp nhìn chung là tăng qua cácnăm Năm 2015 lợi nhuận sau thuế đạt 1,56 tỷ đồng năm 2015 và đạt 1,88 tỷ đồngnăm 2017

Trong 6 tháng đầu năm 2018, công ty tiếp tục thu được những tín hiệu khả quan

về doanh số bán hàng và lợi nhuận do triển khai thêm nhiều dự án và hợp tác với nhiềunhãn hàng mới Doanh thu trong 6 tháng đầu năm 2018 đạt 6,32 tỷ đồng xấp xỉ 53, 24%doanh thu toàn năm 2017

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thương mại

So sánh 2017/2016 Chênh

lệch

Tỷ lệ (%)

Chên

h lệch

Tỷ lệ (%)

Tổng doanh thu thuần 11,23 11,5 11,7 0,27 102,4 0,2 101,74

Thuế thu nhập doanh nghiệp 0,44 0,49 0,53 0,05 111,36 0,04 108,16Lợi nhuận sau thuế 1,56 1,74 1,88 0,18 111,54 0,14 108,05

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)

3.1.5 Tình hình nhân lực tại công ty

Bảng 3.2 dưới đây là tình hình nhân lực tại công ty TNHH thương mại ThủyPhát giai đoạn 2015 đến 2017 Bảng cho thấy sự phân hóa trong cơ cấu lao động tạicông ty TNHH thương mại Thủy Phát về nhiều chỉ tiêu như giới tính, độ tuổi, trình độ,kinh nghiệm

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động công ty TNHH thương mại Thủy Phát

Năm2017

So sánh2016/2015

So sánh2017/2016Chênh

lệch

Tỷ lệ(%)

Chênhlệch

Tỷ lệ(%)Giới tính NamNữ 25 49 79 24 200180 30 175100

Trình độ

Đại học trởlên

Trung cao đẳng

Lao động phổ thông

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Từ bảng số liệu 3.2 có thể nhận thấy số lượng lao động của công ty qua các năm

có sự biến động tăng dần từ 7 đến 16 người (năm 2015 đến 2017) Lao động nữ luôncao hơn lao động nam do đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu là tư vấncác sản phẩm và dịch vụ mà công ty hiện cung cấp

Số lao động theo trình độ trung cấp cao đẳng, đại học ngày càng tăng cụ thể nhưlao động đại học tăng từ 3 đến 9 từ năm 2015 đến năm 2017 và là lực lượng chiếm sốlượng cao nhất trong cơ cấu lao động tại công ty TNHH thương mại Thủy Phát

Lao động có kinh nghiệm từ 1-3 năm chiếm tỷ trọng cao nhất với năm 2017 là

7 người trong khi lao động có trên 3 năm kinh nghiệm cũng đạt mức 6 người vàonăm 2017 Thực trạng này cho thấy người lao động trong công ty có kinh nghiệm ởmức tương đối cao Có thực trạng này là do ngành nghề kinh doanh của công tymang tính đặc thù, yêu cầu tất yếu lao động phải có kinh nghiệm thì mới hoàn thànhđược nhiệm vụ

Trong 6 tháng đầu năm 2018, công ty đã tuyển thay thế, tuyển mới gần 30 nhânviên, trong đó chỉ có 2 nhân viên nam còn lại là nhân viên nữ Gần 30 nhân viên nàyđều có độ tuổi từ 18 đến 25 Trong số đó, chỉ có 3 nhân viên có kinh nghiệm từ 1 đến 3năm, còn lại là chưa có kinh nghiệm hoặc kinh nghiệm dưới 1 năm Có thực trạng này

là do đặc thù lĩnh vực kinh doanh của công ty

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát

ty Trong đợt tuyển dụng tháng 8 năm 2018, công ty TNHH thương mại Thủy Pháttuyển nhân viên kinh doanh dịch vụ VAS Tuy nhiên do đây là lĩnh vực mới, ít có laođộng có kinh nghiệm trong ngành nghề này và mức lương công ty đưa ra chưa thực sựhấp dẫn nên công ty không tuyển được nhân viên có kinh nghiệm kinh doanh dịch vụVAS mà phải lựa chọn tuyển dụng nhân viên không có kinh nghiệm kinh doanh mảngdịch vụ này Đứng trước nguy cơ cung lao động về số lượng thì dư thừa nhưng về chấtlượng hạn chế, cộng với việc cầu về lao động của công ty thì lớn Đây sẽ là một tháchthức lớn đối với tuyển dụng của công ty Trong việc lựa chọn ứng viên và tiếp cậnnguồn tuyển mộ lại càng phải đặc biệt coi trọng hơn nữa

3.2.2 Đối thủ cạnh tranh của công ty

Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đạikhông chỉ còn cạnh tranh về sản phẩm, khách hàng, công nghệ, mà còn cạnh tranh vềcon người Nhân lực trong ngành thì số lượng quá nhiều nhưng để có thể tuyển dụngđược các nhân lực có chất lượng cao, phù hợp với công ty là điều khá khó khăn Mặtkhác các công ty trong ngành kinh doanh ô tô thì rất nhiều các đối thủ lớn như các hãng

ô tô, showroom ô tô Mercedec An Du mỹ Đình, Chevrolet Newway, Ford Hà Thành,Porcher Long Biên, Maserati Các đối thủ này với vô số cách thức khác nhau để lôikéo dụ dỗ các nhân lực giỏi trong ngành về với mình như: lương cao, chế độ thưởng

hậu hĩnh, các đãi ngộ khác cả về tinh thần và vật chất,…Việc thiếu hụt nhân lực còndẫn đến cạnh tranh kém lành mạnh, tiêu cực trong tuyển dụng.

Do vậy, để tuyển được nhân lực tốt chất lượng cao trong ngành là thách thức đốivới công ty, công ty cần phải có các chính sách đãi ngộ về lương thưởng hợp lý, đồngthời có lộ trình công danh tốt để thu hút nhân tài về công ty

3.2.3 Quan điểm nhà quản trị tại công ty

Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và chú trọng đến công tác QTNL, Với tôn chỉ

“Con người là yếu tố quan trọng nhất”, “Làm nhiệt tình chơi hết mình” Hiện nay,

TGĐ đang yêu cầu phòng hành chính nhân sự xây dựng lại quy trình tuyển dụng chặtchẽ, linh hoạt và đúng tiêu chuẩn, yêu cầu của mỗi công việc Bên cạnh đó năng lực củaNQT trong quá trình TDNL đang được chú trọng, vì để tuyển được nhân lực phù hợpvới yêu cầu đưa ra phụ thuộc rất lớn vào việc ra quyết định của cán bộ tuyển dụng Vớiquan điểm của NQT như trên thì có thể coi là điểm mạnh ảnh hưởng tích cực đến hoànthiện và triển khai có hiệu quả quy trình TDNL tại công ty

3.2.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược của công ty là không ngừng đẩy mạnh việc phân phối các sản phẩm

mà công ty hiện đang cung ứng nhằm thu hút khách hàng và mở rộng thị trường mới,hướng tới nhiều đối tượng khách hàng hơn nữa trong tương lai Chính vì vậy đặt ra yêucầu đối với hoạt động quản trị nhân lực đó là tuyển dụng được nguồn nhân lực có chấtlượng cao, đào tạo phát triển người lao động nâng cao năng lực chuyên môn cũng nhưcác kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc công ty xây dựng quy trình tuyểndụng sao cho phù hợp với cơ cấu tổ chức, chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lựctheo từng giai đoạn để đáp ứng yêu cầu SXKD, xây dựng và triển khai kế hoạch tuyểndụng nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng chất lượng nhân lực đúng thời điểm DNcần

Chiến lược nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chiphối đến công tác tuyển dụng nhân lực của DN Sau khi quyết địch được chiến lượckinh doanh sẽ xác định được chiến lược nguồn nhân lực Từ đó, phòng nhân sự sẽ xâydựng được một quy trình tuyển dụng nhân lực sao cho đáp ứng được chiến lược nguồnnhân lực của doanh nghiệp trong từng thời kì

Trong 6 tháng đầu năm 2018 công ty TNHH thương mại Thủy Phát mở rộngkinh doanh dịch vụ VAS và kênh thuê ngoài CSKH cho các đơn vị khác Đồng nghĩa

với việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh là việc công ty phải có kế hoạch tuyển thêm nhânlực để có thể thực hiện hoạt động này Thực tế là đầu năm 2018 công ty đã tuyển thêmgần 30 lao động Để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng mới, tuyển dụng mới, phòng Nhân sựcủa công ty đã xây dựng được quy tình tuyển dụng nhân lực để phù hợp với từng vị trícần tuyển sao cho đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của công ty

3.2.5 Văn hóa công ty

Công ty TNHH thương mại Thủy Phát hướng tới xây dựng một doanh nghiệptrẻ, từ con người tới phong cách làm việc Do vậy, công ty khá coi trọng sự sáng tạo vàsức trẻ Trong quá trình xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực thì phòng Nhân sựcũng căn cứ vào văn hóa này của công ty để tuyển nhân lực trẻ, năng động, sáng tạophù hợp với tiêu chí của công ty Đầu năm 2018 công ty tuyển dụng gần 30 lao độngđều có độ tuổi từ 18 đến 25 Đây là minh chứng cho thấy hoạt động tuyển dụng đang điđúng hướng mà văn hóa doanh nghiệp đã xây dựng Để làm được điều này, khi xâydựng quy trình tuyển dụng nhân lực, Phòng Nhân sự đã có những lưu ý trong khi xâydựng tiêu chí tuyển dụng cũng như quyết định tuyển dụng

3.2.6 Tính chất công việc

Ngành phân phối ô tô là một ngành đặc thù, do vậy, khi xây dựng quy trinhtuyển dụng nhân lực phòng nhân sự phải luôn cân nhắc tới nhân tố tính chất côngviệc để xây dựng quy trình cho hợp lý và phụ hợp với vị trí tuyển dụng, nhằm giúpcho quy trình được vận hành thuận tiện khi đưa ra thực tiễn Để tuyển được nhân sựphù hợp với tính chất công việc thì phòng nhân sự đã phải xây dựng các bản phântích công việc và bản mô tả công việc sao cho sát nhất với vị trí cần tuyển dụng Ví

dụ, với vị trí nhân viên kinh doanh các dịch vụ VAS, khi tuyển dụng vị trí này thìphòng nhân sự xây dựng mô tả công việc gồm nhiều tiêu chí gắn liền với tính chấtcông việc như: “có đam mê kinh doanh”, “có hiểu biết về dịch vụ VAS”, “có ít nhất 1năm kinh nghiệm”…

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát

Trong giai đoạn 2015-2018, công ty đã tuyển dụng khá nhiều nhân lực để phùhợp hơn với hoạt động kinh doanh của công ty Dễ dàng nhận thấy sự phân hóa cơ cấutuyển dụng tại công ty khi công ty chủ yếu tuyển dụng nhân viên CSKH còn nhân viênkhối văn phòng và nhà quản trị thì lại tuyển rất ít Có sự phân hóa này là do bộ máy tổchức của công ty đã hoàn thiện và công ty có chiến lược kinh doanh rõ ràng Hoạt độngtuyển dụng của công ty đang được triển khai dựa trên hoạt động kinh doanh của công tyqua từng thời kì

Bảng 3.3 Kết quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát

lệch

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

Theo dõi bảng kê chi phí tuyển dụng của công ty TNHH thương mại Thủy Phátgiai đoạn 2015-2017 có thể thấy chi phí tuyển dụng bình quân tăng qua các năm: năm

2016 tăng 108,6% so với 2015, năm 2017 tăng 102,6% so với năm 2016 Chi phí tăng

do chi phí cho các khâu truyền thông và tuyển mộ chiếm phần lớn ngân sách dành chotuyển dụng, nhưng vẫn chưa tạo ra được một lượng ứng viên chất lượng cao, đăngtuyển trên internet trên các trang tuyển dụng vẫn chưa đạt hiệu quả tối đa

Với đặc thù ngành nghề kinh doanh, công ty đã xây dựng một quy trình tuyểndụng cho toàn công ty Quy trình này áp dụng cho công tác TDNL toàn công ty qua

Phòng nhân sự, các bộ phận và không áp dụng đối với nhân sự thời vụ.

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty 3.3.1 Thực trạng đề xuất nhu cầu tuyển dụng

Công ty sử dụng hai quy trình tuyển dụng từ dưới lên và từ trên xuống

Với việc xác định nhu cầu tuyển dụng thực hiện theo quy trình từ dưới lên công

ty sử dụng phương pháp phân tích Quy trình từ dưới lên được tiến hành bài bản khi nhucầu công việc gia tăng hoặc có nhân viên nghỉ việc, lúc này trưởng phòng các bộ phận

sẽ gửi yêu cầu nhân lực lên bộ phận nhân sự, phòng Nhân sự chi tiết hóa gửi TGĐduyệt Việc xác định nhu cầu lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trựctiếp phòng ban Từ đó, trưởng phòng các phòng ban sẽ lập phiếu yêu cầu tuyển dụngnhân sự ghi chi tiết cụ thể về số lượng cần tuyển, giới tính, trình độ, kinh nghiệm, năng lực

và chuyển cho phòng NS để đề nghị lên ban lãnh đạo công ty Phiếu yêu cầu tuyểndụng của công ty nhìn chung là khá đầy đủ thể hiện rõ được đối tượng cần tuyển, sốlượng cũng như các yêu cầu tối thiểu đối với từng vị trí công việc

Ngoài ra, công ty còn xác định nhu cầu tuyển dụng theo quy trình từ trên xuống.Quy trình từ trên xuống dưới thường gắn liền với quá trình xây dựng dự án của công tynên không theo chu kỳ mà thường đột xuất

Đề xuất

nhu cầu

TDNL

Lập kế hoạch TDNL

Thu nhận và

xử lý hồ sơ

Phỏng vấnHội nhập

nhân lực mới

Ra quyết định tuyển dụng

Thông báo

và đăng tinTDNL

Tổng kết và

đánh giá

Hộp 3.1: Phiếu yêu cầu tuyển dụng

Bộ phận/Đơn vị:

Lý do:

CHI TIẾT YÊU CẦU

Vị trí cần nhân sự: Số lượng yêu cầu:

Trong quá trình hoạt động kinh doanh khi phát sinh những vị trí trống hoặc do thay đổi chiến lược kinh doanh, các phòng ban và phòng NS đề xuất yêu cầu tuyển dụng (với vị trí quản lý cần báo trước ít nhất 60 ngày, vị trí nhân viên ít nhất trước 15 ngày cho ban giám đốc công ty) Tuy vậy quy định này chưa thực sự hợp lý với vị trí

quản lý Theo Bà Nguyễn Thị Anh trưởng phòng nhân sự thì “60 ngày là thời gian quá dài cho một đợt tuyển dụng Ứng viên ứng tuyển vị trí này đều là những người có năng lực Không ai muốn mất thời gian quá dài để chờ một công việc”

Theo số liệu từ bảng 3.4 có thể thấy công ty TNHH thương mại Thủy Phát luôn

có nhu cầu tuyển dụng nhân lực tăng qua các năm, trong năm 2015 công ty có nhu cầu tuyển 8 người, đến năm 2018 nhu cầu này là 29 người Có thực trạng này là do công ty đang ngày càng mở rộng mô hình kinh doanh Thực trạng mở rộng kinh doanh dẫn đến một yêu cầu tất yếu là phải có đủ nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ nhằm hoàn thành chiến lược kinh doanh mà công ty đã đề ra Do đó, cần phải tuyển dụng để đáp ứng nhân lực để thỏa mãn yêu cầu nguồn nhân lực, đảm bảo cho chiến lược kinh doanh được thực hiện theo đúng kế hoạch

Bảng 3.4: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực công ty TNHH thương mại Thủy Phát

giai đoạn 2015- 2018