Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH đức việt

Vì vậy, quytrình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại củacông ty Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xãhội là định

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự pháttriển bền vững Vì vậy, “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặcbiệt là trong bối cảnh thời khủng hoảng kinh tế hiện nay Phải dựa vào nhữngnguyên tắc nào để ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổchức cần? Điều gì làm nên một chính sách đãi sĩ để duy trì và phát triển được toàn

bộ tiềm năng của nguồn nhân lực?

Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức, doanh nghiệp không thể không nghĩtới một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển dụng đượcnhững nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp mình

Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọnđược một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành vớidoanh nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanhnghiệp quan tâm Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hợp

lý, xây dựng được một hệ thống hoàn chỉnh hoạt động có hiệu quả luôn luôn là mụctiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp đã vàđang hoàn thiện dần quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên

Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng laođộng của các bộ phận sau này của công ty Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân

sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng caochất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định Vì vậy, quytrình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại củacông ty

Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xãhội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọnmột công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng có nhiều cơ hội hơn để pháttriển khả năng của bản thân

Nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân sựcũng như đòi hỏi việc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng, cùng vớikiến thức được trang bị tại nhà trường và những tìm hiểu thực tế trong đợt thực tập khóaluận tốt nghiệp tại công ty TNHH Đức Việt tôi em nhận thấy công ty còn một số mặthạn chế, vì thế em quyết định chọn đề tài nghiên cứu "Hoàn thiện qui trình tuyển

dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt" để làm Khóa luận tốt nghiệp Đề tài nàynhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạngcủa hoạt động tuyển dụng ở Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quytrình tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Đức Việt

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của Khóa luận tốt nghiệp này chính là làm sao để một tổchức, doanh nghiệp có thể xây dựng được một quy trình tuyển dụng nhân sự hoànhảo mà dựa vào đó họ có thể tùy vào kế hoạch kinh doanh, nhân sự, …để tuyểnđược đúng người, bố trí đúng việc nhằm giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quảkinh doanh của họ

Khóa luận đã phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công

ty TNHH Đức Việt, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng để từ đóđưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sựcủa công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Qui trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH ĐứcViệt

Phạm vi nghiên cứu: Phòng Tổ chức nhân sự từ năm 2008 đến 31/09/2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp điều tra phân tích

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp đối chiếu, tổng hợp

5 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài gồm có:

Việt

 Chương 3: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại TNHH Đức Việt

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1.1 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng nhân sự

1.1.1 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,các nhiệm vụ, hoạt động, các điều kiệm thực hiện công việc, các kỹ năng, kiến thức

và thái độ cần thiết để thực hiện công việc

Phân tích công việc được cụ thể hóa bằng việc sử dụng các bản mô tả côngviệc và bản tiêu chuẩn công việc Việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêuchuẩn công việc đã trở thành công việc thâm canh, cố đế ở các nước công nghiệpphát triển trên thế giới, thì việc phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến trongcác cơ quan và doanh nghiệp ở Việt Nam Một số văn bản quan trọng do Nhà nướcban hành có liên quan đến phân tích công việc là:

- Bản tiêu chuẩn công chức Nhà nước.

- Bảng phân loại ngành nghề.

- Bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc.

- Tiêu chuẩn kỹ thuật công nhân.

Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực bởi nógiúp nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trongdoanh nghiệp; đảm bảo thành công cho việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng tiến và

sử dụng nhân viên; loại bỏ được bất bình đẳng về mức lương thông qua xác định rõnhiệm vụ và trách nhiệm; kích thích động viên nhiều hơn qua việc sắp xếp và khenthưởng; tiết kiệm được thời gian và sức lực thông qua tiêu chuẩn hóa công việc;giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về trình độ; tạo điều kiện cho nhàquản trị và nhân viên hiểu nhau hơn

1.1.2 Các bước phân tích công việc

Phân tích công việc gồm có 4 bước:

- Nhận dạng công việc.

- Thu thập thông tin.

- Kiểm tra, xác minh thông tin.

- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.1.2.1 Nhận dạng công việc

Tất cả các công việc cần được phân tích trong tổ chức phải được nhận dạngbằng cách:

- Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.

- Thông qua danh sách công việc dùng để trả lương cho nhân viên.

- Thông qua thảo luận với nhân viên và nhà quản lý.

1.1.2.2 Thu thập thông tin để phân tích công việc

1.1.1.1.1 Xây dựng bảng câu hỏi

- Xây dựng bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm

và quyền hạn của nhân viên khi thực hiện công việc đó

- Thu thập về điều kiện thực hiện, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.

- Thu thập về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà nhân viên cần phải có để

hoàn thành công việc là gì

1.1.1.1.2 Phỏng vấn

Sử dụng bảng câu hỏi vì đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thộngtin phân tích công việc Bản câu hỏi này nên xoay quanh trọng tâm của vấn đề cầnnghiên cứu Các câu hỏi phải đơn giản, ngắn gọn, dễ hiểu, dễ trả lời

Nhà quản lý nên thiết kế bản câu hỏi đóng, mở hoặc các câu hỏi chọn lựaphương án Bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc, như vậy nó sẽ tạocảm giác dễ chịu cho nhân viên vì nó không làm mất thời gian cá nhân của họ

1.1.1.1.3 Quan sát

Quan sát trực tiếp nhân viên làm việc để thu thập thông tin hoặc nói chuyệntrực tiếp để tìm hiểu những điều chưa có hoặc bỏ xót trong quá trình quan sát

1.1.1.1.4 Ghi sổ nhật ký

- Phát cho nhân viên một cuốn sổ và yêu cầu họ ghi lại tất cả các thiết bị, máy

móc, … liên quan đến công việc mà họ đang thực hiện

- Kiểm tra, xác minh lại những thông tin đã thu thập được.

- Các thông tin thu thập được sử dụng lập bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc

1.1.2.3 Kiểm tra, xác minh thông tin

- Kiểm tra, xác minh tính trung thực và xem các thông tin ở bước 1.1.2.2.3 có

đầy đủ chính xác chưa

- Xác minh qua nhân viên và người giám sát.

- Sử dụng các thông tin được xác minh lập bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc

1.1.2.4 Nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.1.1.1.5 Bản mô tả công việc

Do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểumẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Nội dung của bản mô tả công việc nhưsau:

- Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc, hệ số lương,

tên nhân viên thực hiện công việc, công việc thuộc bộ phận nào, báo cáo trựctiếp cho ai và được thực hiện ở đâu, tên người thực hiện và phê duyệt bản mô

tả công việc

- Các nhiệm vụ chủ yếu mà nhân viên phải thực hiện: mô tả tóm tắt thực chất

đó là công việc gì

- Quyền hạn và trách nhiệm của người tực hiện: đối với con người, tài chính

(thu, chi), tài sản của tổ chức

- Ảnh hưởng kết quả của công việc đó đối với công việc khác trong tổ chức.

- Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (bên trong và bên ngoài tổ chức):

mức độ thường xuyên, cấp bậc và bản chất của công việc đó Ví dụ như: đểbán hàng, thuyết phục hay gây ảnh hưởng

- Máy móc, thiết bị, dụng cụ có liên quan để thực hiện công việc: máy fax,

máy photo, điện thoại, … để nhân viên hiểu rõ công việc và nhiệm vụ củ họ

- Điều kiện, môi trường làm việc: giờ hành chính, theo ca, môi trường làm

việc có độc hại hay không, …

- Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.

1.1.1.1.6 Bản tiêu chuẩn công việc (bản mô tả chi tiết công việc).

Là một bản liệt kê trình độ, điều kiện và các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấpnhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định Nộidung bản tiêu chuẩn công việc như sau:

- Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan

đến công việc như: ghi tốc ký, đánh máy, …

- Kinh nghiệm công tác.

- Các đặc điểm cá nhân: giao tiếp, tính cách, tuổi, giới tính, ngoại hình, sức

khỏe, khả năng hòa đồng, tham vọng, sở thích, …

1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khácnhau những nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cầntuyển

Tìm kiếm, thu hút nhân viên trong tuyển dụng có thể nhờ vào thương hiệutuyển dụng của doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giátrị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về đầu quân

Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích chodoanh nghiệp Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trìnhtuyển dụng Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chứcthì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty.Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyểndụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôntìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

1.1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài

- Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay

vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển Nếu tỷ lệ thất nghiệp cao thì tổchức có thuận lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bịhạn chế do khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường

- Đối thủ cạnh tranh: nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt

động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểmyếu của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quytrình tuyển dụng hiệu quả hơn

- Khả năng sẵn có của nguồn lực theo mùa (sinh viên vừa tốt nghiệp).

- Những ảnh hưởng của luật lao động.

1.1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng bên trong

- Tính chất công việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay

nghề; vị trí công việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc,

cơ hội thăng tiến, …

- Hình ảnh của tổ chức hai doanh nghiệp: uy tín, danh tiếng, loại hình sở hữu,

tên gọi, quy mô, ngành nghề kinh doanh Ví dụ như: hàng không, thuế, hảiquan, liên doanh, …

- Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ BHXH,

BHYT, thất nghiệp, …

- Tính ổn định của công việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi.

- Quan điểm của nhà quản trị về nhân viên (phải có hộ khẩu thành phố, …

- Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng

trưởng nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoáidoanh nghiệp ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế

- Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình; các trung tâm

giới thiệu việc làm; niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp, …

1.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 8 bước

Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến độngnhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thôngbáo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mànhân lực hiện có không thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất công việc nên phảituyển thêm nhân sự để bổ sung.

1.1.1.5 Tìm kiếm, thu hút ứng viên

Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạotrên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp,chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong nước và nước ngoài cấp Nhân lực đào tạo cácbậc vẫn tăng, nhưng đội ngũ nhân lực chất lượng cao vẫn còn thiếu so với nhu cầu

xã hội

Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của ViệtNam vẫn thấp so với các nước khác Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhânlực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạngcủa Ngân hàng Thế giới Trong khi đó, Hàn Quốc đạt 6,91 điểm, Ấn Độ là 5,76điểm, Malaysia 5,59 điểm và Thái Lan là 4,94 điểm Thừa, thiếu nhân lực đangxảy ra ở nhiều ngành nghề do cơ cấu đào tạo bất hợp lý thể hiện qua các tỷ lệ: đạihọc và trên đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3; công nhân kỹ thuật là 0,9trong khi trên thế giới tỷ lệ tương ứng là 1-4-10 Sinh viên các ngành kinh tế, ngoạingữ, luật, công nghệ thông tin quá nhiều, trong khi các ngành rất cần thiết chophát triển kinh tế của đất nước như nông, lâm, ngư nghiệp, khoa học - công nghệ, lại ít người theo học

Kinh phí mà Nhà nước và xã hội đầu tư cho lĩnh vực giáo dục, đào tạo ngàycàng tăng, từ 15.609 tỉ đồng năm 2001 đã tăng lên đến 145.120 tỉ đồng vào năm

2011, nhưng chất lượng giáo dục chưa được cải thiện bao nhiêu Những người tốtnghiệp các chương trình giáo dục và đào tạo nghề thiếu kiến thức cơ bản và kỹ năngcần thiết đáp ứng nhu cầu của xã hội Theo báo cáo của Bộ Lao động - Thương binh

và Xã hội, 44% số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài phải tổ chức đào tạo lạicho lao động của mình, nhiều doanh nghiệp thích tuyển dụng lao động mới để đàotạo hơn tuyển dụng học viên tốt nghiệp các trường học nghề

Hiểu rõ được chất lượng thị trường lao động hiện tại tổ chức có thể thu hútứng viên một cách hiệu quả thông qua hai nguồn tuyển dụng là bên trong và bênngoài tổ chức.

 Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ)

 Áp dụng hồ sơ thuyên chuyển: áp dụng cho cán bộ quản trị

 Niêm yết chỗ trống: áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn

 Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia

 Tuyển người đang làm công việc hiện hành trong doanh nghiệp

Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiệncông khai Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trongdoanh nghiệp Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên cónhững thông tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viênthông qua thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển hay phiếuthăng chức

 Nguồn tuyển chọn bên ngoài:

 Thông qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn

do đó tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc cao (thích tự do, làm việc tùy hứng).Trong trường hợp doanh nghiệp đòi hỏi gấp thì nguồn này không đápứng được vì tốn chi phí, thời gian và công sức đào tạo

 Cựu nhân viên: doanh nghiệp nên tìm hiểu rõ động cơ quay trở lại làmviệc của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý chocác nhân viên khác “muốn thì đi, thích thì quay lại”

 Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: cần quan tâm tới tính trung thànhcủa nhân viên vì có trường hợp chấp nhận được tuyển dụng nhưng thựcchất là để : “ăn cắp” bí quyết kinh doanh, công nghệ, khách hàng, …

 Quảng cáo: Khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho một công việc, tất cả doanh

nghiệp đều hy vọng các ứng viên tài năng sẽ chủ động tìm đến họ Tuynhiên, một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ không thể làm “xiêulòng” dạng ứng viên này Bạn nhất thiết phải có một mẩu quảng cáo thật lôicuốn, trong đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, nhữngngười thường chú ý những công việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển

kỹ năng và sự nghiệp Những mẩu quảng cáo tuyển dụng lý tưởng nên mô tảnhững gì ứng viên sẽ đạt được từ công việc này trong tương lai, chứ khôngphải đề cập đến những gì họ đã đạt được trong quá khứ Kỹ năng và kinhnghiệm quan trọng thật, nhưng bạn còn phải chú ý mô tả những trách nhiệm

cụ thể của công việc và đặc biệt là đặt một tiêu đề thật hấp dẫn nữa

1.1.1.6 Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Là việc thu thập và đánh giá về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển, trên

cơ sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phùhợp cho các vòng tuyển dụng sau

Một hồ sơ xin việc được gọi là hoàn chỉnh phải cung cấp nhiều thông tin chonhà tuyển dụng và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác nhằm gây

ấn tượng cho nhà tuyển dụng

Đánh giá ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với yêucầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyểndụng sau

Hồ sơ phải cung cấp nhiều thông tin và phải tạo được sự khác biệt hóa đối vớicác hồ sơ khác

Ngoài một số thông tin như: họ tên, địa chỉ, giới tính, điện thoại, … ứng viêncòn phải cung cấp các thông tin quan trọng khác như: trình độ chuyên môn, kinhnghiệm, đặc điểm cá nhân, tình cảm, sự khéo léo, …

Tính ổn định về thời gian làm việc ở những tổ chức cũ

Nhờ những thông tin trên nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng thành côngtrong công việc của ứng viên.

1.1.1.7 Sơ tuyển

Đây là cuộc tiếp xúc đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và người lao động nên nó

để lại nhiều ấn tượng cho họ Nhà tuyển dụng sẽ:

- Kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn của ứng viên.

- Tìm hiểu động cơ tìm việc và cho họ biết về công việc sắp tới để họ có thể

khẳng định mình có thích hợp hay không

- Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm tâm lý, tính cách hoặc cho họ kiểm

tra qua công việc mẫu, …

- So sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những ứng viên

Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: vóc dáng, trang phục, thái độ,tướng mạo, quan điểm ứng xử, … cái mà qua hồ sơ dự tuyển không thể thể hiện,hay thể hiện không rõ ràng

1.1.1.9 Quyết định tuyển dụng

Nhà tuyển dụng tập hợp lại mọi thông tin mà họ có được trong suốt quá trình

từ sơ tuyển đến phỏng vấn để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên so với tiêuchuẩn công việc và mục tiêu tuyển chọn của tổ chức

Nhà tuyển dụng có hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay không là cảmột vấn đề nan giải Họ thường mắc phải những sai lầm gì trong quá trình “đãi cáttìm vàng” cho tổ chức, doanh nghiệp Các cuộc thí nghiệm cho thấy 85% các quyếtđịnh tuyển chọn hay không là kết quả của bản sơ yếu lý lịch và những khoảnh khắcngắn ngủi ban đầu của buổi phỏng vấn mang lại.

1.1.1.10 Theo dõi, thử việc

Trưởng bộ phận lập và theo dõi chương trình hội nhập và thử việc gồm: kếhoạch đào tạo kiến thức công việc, mục tiêu công việc, quy trình thực hiện, các camkết với công ty, cách phối hợp

Phòng nhân sự cập nhật thông tin, tư vấn khi cần thiết, yêu cầu đánh giá thửviệc, lưu hồ sơ

1.1.1.11 Tuyển chính thức.

Hai bên, nhà tuyển dụng và người lao động tiến hành thương lượng lươngbổng và đãi ngộ Khi hai bên đạt được sự thống nhất thì phòng nhân sự tiến hành kýkết hợp đồng lao động và các thủ tục khác để hoàn thành thủ tục tiếp nhận nhânviên chính thức

1.2.4 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự

Doanh nghiệp cần phải đánh giá lại xem quá trình tuyển dụng có gì sai xótkhông và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệphay không Doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyểndụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng, … có hợp lý không

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Đức Việt

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên giao dịch : DUC-VIET CO., LTD

Thời gian hoạt động của công ty là 50 năm, tính từ ngày được cấp GiấyChứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty có thể giải thể trước thời hạn, hoặc có thểkéo dài thêm do quyết định bất thường của Hội đồng thành viên

Ban đầu công ty hoạt động với hai thành viên, vốn điều lệ là 3.000.000.000VNĐ Sau một thời gian hoạt động, công ty đã kết nạp thêm thành viên mới và nângtổng vốn điều lệ lên 10.000.000.000 VNĐ Công ty chỉ được chia lợi nhuận khi kinhdoanh có lãi, đã hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính kháctheo quy định của pháp luật và ngay sau khi chia lợi nhuận công ty vẫn thanh toán

đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác đến hạn trả

Công ty kinh doanh các ngành nghề chính sau:

- Kinh doanh các mặt hàng cao su, hóa chất (không độc hại), nông, lâm, hải

sản, lương thực, thực phẩm, hàng thủ công mỹ nghệ, điện tử

- Vận tải hành khách, hàng hóa đường bộ.

- Cho thuê nhà xưởng, kho bãi, văn phòng.

- Khai thác bùn, sản xuất phân bón.

- Sản xuất các sản phẩm từ cao su công nghiệp, cao su tiêu dùng (săm, lốp xe,

găng tay cao su, găng tay y tế)

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây ta thấy, so với năm 2008 thìmức lợi nhuận đạt được của năm 2009 là 176,93%, tăng 76,93% tương ứng với mứctăng 6.089.142.761 đồng Năm 2010 tăng 135,84% so với năm 2009, tương ứng vớimức tăng 5.019.297.337 đồng Mức tăng đột biến trên là do Công ty Đức Việt nắmbắt được thời cơ, dự đoán được nhu cầu thị trường khan hiếm hàng hóa do các đợtbão lụt xảy ra liên tiếp trên thế giới đặc biệt là ở các nước trồng cao su là Indonesia

và Thái Lan đã làm sản lượng cao su thiếu hụt trầm trọng Vì thế, giá cao su biếnđộng mạnh, trung bình giá từ 30.000 đ/kg năm 2008 lên 86.000 đ/kg cuối năm

2010 Và hiện tại giá cao su đang được giao dịch ở mức giá là 87.000 đ/ kg, mứccao nhất được thiết lập vào tháng 9/2011 là 105.000 đ/kg

Công ty Đức Việt tập trung vào các mặt hàng kinh doanh chủ yếu như: cao su,vận tải và cho thuê kho bãi Đơn vị đã thiết lập cho mình các mặt hàng kinh doanhtruyền thống, có thị trường và bạn hàng tương đối ổn định nên hầu hết đều kinhdoanh có lãi ở tất cả các mặt hàng Các bạn hàng chủ lực của Công ty là: Công tyCao su Phước Hòa, Công ty Cao su Dầu Tiếng, Công ty Casumina, Xí nghiệp cao

su Hóc Môn, Xí nghiệp Đồng Nai, Công ty Cổ phần TNHH Pou Yuen Việt Nam,Công ty TNHH Hòa Thuận Chi nhánh Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mạitổng hợp, …

Công ty đã làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, không có vi phạmpháp luật; các chủ trương chính sách của Nhà nước được thực hiện một cáchnghiêm túc

Mã số 1

Doanh thu bán hàng và cung cấp

d

Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu,

thuế giá trị gia tăng theo phương pháp 7 0 0

3 Doanh thu hoạt động tài chính 8 61,473,352 84,154,489 261,480,715

4 Chi phí sản xuất, kinh doanh hang hoá, dịch vụ ([09]=[10]+[11]+[12]) 9 517,618,401,890 479,343,049,427 702,014,749,898

a Giá vốn hang bán 10 512,258,490,813 476,275,015,982 700,293,423,929

b Chi phí bán hàng 11 889,928,031 617,648,612 736,111,348

c Chi phí quản lý doanh nghiệp 12 4,469,983,046 2,450,384,833 985,214,621

5 Chi phí tài chính 13 8,620,766,885 8,826,822,305 25,831,386,895

Trong đó: Chi phí lãi tiền vay dùng

cho sản xuất, kinh doanh 14 8,438,117,292 8,770,822,305 25,243,853,287

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

thu nhập doanh nghiệp

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

thu nhập doanh nghiệp

2.1.2.2 Cơ cấu quản lý và điều hành của Công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo mô hình chỉ đạo trực tuyến,nghĩa là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức thực hiện theo một đườngthẳng (sơ đồ 2.1) Người thực hiện chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụtrách cấp trên trực tiếp Người phụ trách chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả côngviệc của người dưới quyền Cơ cấu này tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh tình

Thành viên HĐQT Giám đốc Thành viên HĐQT

SƠ ĐỒ 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY

Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm: Hội đồng thành viên gồm 3 người,trong đó có 2 thành viên và 1 người là Chủ tịch HĐTV kiêm Giám đốc và 1 người

là phó Giám đốc công ty Việc xây dựng hệ thống theo mô hình này giúp cho ngườiquản lý giải quyết công việc được nhanh chóng, linh động, ít tốn kém chi phí vàkiểm tra dễ dàng Tuy nhiên cơ cấu này có nhược điểm là đòi hỏi người quản lýphải có kiến thức toàn diện, nếu khối lượng công việc lớn thường làm cho họ bị quátải

Trưởng Phòng Kinh doanh

Bộ phận Kinh doanh

Phó Giám đốc kinh doanh

2.1.3 Tổ chức nhân sự các Phòng/ Ban trong Công ty

2.1.3.1 Tổ chức Phòng Kinh doanh

SƠ ĐỒ 2.2: SƠ ĐỔ TỔ CHỨC PHÒNG KINH DOANH

2.1.3.1.1 Chức năng

- Tham mưu cho Ban giám đốcvề chính sách kinh doanh.

- Triển khai thực hiện công tác kinh doanh toàn công ty.

2.1.3.1.2 Nhiệm vụ

- Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch kinh doanh theo tháng quý năm.

Xây dựng kế hoạch mua, chọn nhà cung ứng, thiết lập hợp đồng mua bán,theo dõi đôn đốc nhà cung ứng giao hàng đúng hẹn đáp ứng lịch giao hàngcủa công ty

- Lập kế hoạch và thực hiện phân phối hàng hóa, vật tư theo đơn, lịch xuất

hàng chuyển giao cho bộ phận kho, bộ phận liên quan thực hiện

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc và thu hồi, thanh toán các khoản nợ.

- Lập báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh tháng, quý, 6 tháng, cả năm và

theo yêu cầu của ban giám đốc công ty

- Bảo đảm bí mật các thông tin kinh doanh đối với những người không có

trách nhiệm để tránh thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.3.2 Tổ chức Phòng Tổ chức nhân sự (TCNS)

Trưởng Phòng TCNS

Hành ChínhNhân sự

SƠ ĐỒ 2.3: SƠ ĐỒ TỒ CHỨC PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ

hồ sơ nhân sự, hợp đồng lao động, BHXH, BHYT…

 Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động

 Tiếp nhận và quản lý nhân sự thực tập

- Hành chánh:

 Tiếp nhận, xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điệnthọai) đến công ty thông qua Phòng

 Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi của Công ty

 Vệ sinh, an toàn tài sản và an ninh tại trụ sở công ty

 Quản lý Thực hiện các hồ sơ pháp lý Công ty

 Quản lý và sử dụng con dấu theo qui định

 Quản lý cơ sở vật chất tại trụ sở công

 Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng

- Tổ chức quản lý và điều hành bộ máy kế toán toàn công ty.

- Thu thập, ghi chép kịp thời, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và

nội dung công việc kế toán, theo chuẩn mực và chế độ kế toán

- Thực hiện và kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo quy định công ty và

chế độ kế toán

- Cung cấp thông tin, số liệu kế toán cho việc điều hành hoạt động sản xuất

kinh doanh và cho các cơ quan hữu quan theo quy định

- Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch tài chính toàn công ty.

- Lập và nộp báo cáo tài chính, báo cáo thuế kịp thời theo quy định hiện hành

của công ty, của nhà nước

- Phân tích báo cáo tài chính và các hoạt động kinh tế theo nhu cầu quản trị.

- Kiểm tra giám sát: các khoản thu, chi tài chính; các nghĩa vụ thu, nộp, thanh

toán nợ; kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản;phát hiện và ngăn ngừa kịp thời những hiện tượng lãng phí, vi phạm quy chế,các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính kế toán

- Theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả các dự án đầu tư, hợp tác kinh doanh

- Lưu trữ hồ sơ, chứng từ, sổ sách kế toán theo quy định.

2.2 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt 2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đức Việt

TRÌNH ĐỘ

Ghi chú

Đại học

Cao đẳng

Ngoại ngữ

Vi tính

Quản trị kinh doanh

- Các tiêu chuẩn tuyển dụng quá sơ sài

Chúng ta có thể thấy rõ rằng công ty hoàn toàn không có kế hoạch tuyểndụng chi tiết, bảng kế hoạch làm để cho có mà thôi Vì thế khi công ty có nhu cầutuyển dụng thì nhân sự ra vào công ty luôn biến động, lúc nào cũng trong tư thếtuyển và tuyển cho đủ số lượng mà không để ý tới khả năng thực sự của nhân viên

dự tuyển

BẢNG 2.2: BẢNG PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH NHÂN SỰ NĂM 2009/2010

ĐVT: Người

PHÒNG/ BAN

Thời gian đến

Tăng (+)/ giảm (-)

31/12/09 31/12/2010

Tổn g

BẢNG 2.3: BẢNG THỐNG KÊ ĐỘ TUỔI NHÂN VIÊN

nghiệm và dễ thay đổi công việc khi có nơi khác có mức lương và khả năng thăngtiến nhanh hơn Độ tuổi từ 36 đến 50 cũng có số lượng đáng kể, họ là những người

có kinh nghiệm và nghị lực phấn đấu để thăng tiến trong nghề nghiệp và tìm kiếmđịa vị

BẢNG 2.4: BẢNG SO SÁNH THỜI GIAN LAO ĐỘNG GIỮA NHÂN VIÊN

THƯỜNG VÀ NHÂN VIÊN CÓ CHỨC VỤ KHÁC

Thời gian lao động

Tỷ lệ (%) Không xác định Thời hạn xác

định

Qua bảng 2.4 so sánh thời hạn lao động giữa nhân viên thường và nhân viên

có chức vụ khác trên đây ta thấy số nhân viên ký hợp đồng lao động có thời hạn khánhiều, chiếm 226,32% Họ thường là nhân viên làm các công việc kinh doanh, lái

xe, bảo vệ đang trong thời kỳ thử thách công việc Ta có thế nhận thấy, công ty ĐứcViệt khá thận trọng trong việc sử dụng nhân viên lâu dài Theo cách này, công ty cóthể kiểm tra nhân viên trước rồi mới ký hợp đồng lao động Tuy nhiên, nó cũng làmcho tình hình nhân sự bị sáo trộn và có tác động không tích cực đến tâm lý ngườilao động do luôn thay đổi Do đó, nhân viên có thể họ không bỏ hết sức lực, sựnhiệt tình cũng như tâm huyết cho công việc của chính họ và hơn cả là cho công ty

Số nhân viên có thời hạn hợp đồng không xác định thường là nhân viên có địa

vị và thâm niên trong công ty Họ là những người thân tín của Hội đồng thành viênnên không có sự thay đổi, trừ trường hợp bất khả kháng

2.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực của Công ty

Nhân viên của công ty có trình độ đại học chiếm 40,32% và được rải đều toàncông ty và các cấp quản lý Nhân viên có trình độ cao đẳng – trung cấp cũng chiếm

đa số cụ thể là 35,48%, tập trung chủ yếu ở bộ phận kinh doanh, kế toán Số laođộng phổ thông chiếm 24,19%, nguyên nhân là công việc không đòi hỏi có trình độ(bảo vệ, xe nâng, lái xe, tạp vụ, bốc xếp) Mặt khác, do cấp quản lý phân tích côngviệc chưa đúng, yêu cầu tuyển dụng không đòi hỏi cao mà chỉ chú trọng đến vấn đềnhân viên làm được việc nên có nhiều trường hợp hiệu quả công việc không cao,đôi lúc gây ùn tắc Công ty nên hành động thực tế hơn trong vấn đề nâng cao trình

độ nhân viên hơn là thay vì hô hào như hiện nay

2.2.2 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hình thành và phát

triển của Công ty TNHH Đức Việt

2.2.2.1 Thuận lợi

Nhân viên trong công ty là những người có trình độ và năng lực chuyên môn.Nhân viên phòng kinh doanh là những người nhạy bén trong việc nắm bắt thông tinchủ yếu liên quan đến các mặt hoạt động kinh doanh của công ty

Các nhân viên mới vào làm được đào tạo kỹ về vi tính, chuyên ngành để ứngdụng vào công việc một cách nhanh chóng Đấy cũng là nền móng vững chắc củacông ty

BIỂU ĐỒ 2.1: THỐNG KÊ TRÌNH ĐỘ NHÂN VIÊN ĐẾN 31/09/2011

40.32%

35.48%

24.19%

Đại học Cao đẳng - Trung cấp Lao động phổ thông

Phòng ban trong công ty được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc, hoạtđộng của công ty đều được vi tính hóa Do vậy, việc thông tin liên lạc giữa lãnh đạocông ty và nhân viên các phòng ban, đối tác được thực hiện một cách nhanh chóng

và chính xác

Trải qua gần mười năm hoạt động, công ty đã tạo được mối quan hệ thân thiết

và uy tín trên thương trường

- Công ty nắm bắt thông tin chủ yếu qua giao dịch với bạn hàng cũ nên đôi khi

thông tin không đầy đủ

- Công ty chưa có kênh thông tin cho riêng mình nên đã có trường hợp công ty

bị tuột mất cơ hội làm ăn với các đối tác mới Do thiếu thông tin nên đôi khicông ty không chuẩn bị được nguồn tài chính kịp thời nên hoạt động kinhdoanh bị kéo dài, không thực hiện đúng tiến độ của hợp đồng

- Khả năng hợp tác với khách hàng mới rất ít khi có vì ngại rủi ro do không tin

tưởng lẫn nhau

Về nhân sự: nhân sự các phòng ban trong công ty ít biến động, riêng phòng

kinh doanh thì nhân sự biến động mạnh Nguyên nhân là do

- Những năm trước nhân sự công ty không có sự thay đổi vì thế công ty không

có kế hoạch cũng như xây dựng một chương trình tuyển dụng, đào tạo cụ thểnào

- Không phân tích công việc trước khi tuyển dụng.

- Tiến trình thử việc diễn ra không đúng quy định

- Năng lực nhân viên mới chưa đáp ứng được với yêu cầu tuyển dụng do hai

bên đã hiểu sai về công việc được đăng tuyển mà nguyên nhân chính là công

ty không mô tả công việc một các rõ ràng

- Các nhân viên cũ thì không chịu nâng cao trình độ và làm việc theo lối mòn.

Thực chất của vấn đề trên là vì nhân viên trong công ty đều là những người

có quen biết với lãnh đạo công ty, do đó họ hay ỷ vào mối quan hệ đó làm cho côngviệc kinh doanh của công ty đôi khi không đạt hiệu quả như mong muốn

Công ty kinh doanh chủ yếu dựa vào vốn vay ngoài với lãi suất cao, mua hàngthì trả tiền ngay còn khi bán hàng thì bán gối đầu, cho trả chậm và kinh doanh dịch

vụ kho bãi còn yếu kém

2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt

Ban lãnh đạo công ty quá chủ quan trong việc dự phòng có sự biến động nhân

sự, ví thế khi những nhân viên thân tín của công ty bất ngờ xin nghỉ việc là một tổnthất lớn đối với công ty Phòng TCNS cũng hoàn toàn bị động trong tình huống này

do không có kế hoạch tuyển dụng dự trù Để xảy ra tình trạng nêu trên là do cácnguyên nhân sau:

- Sự chủ quan của lãnh đạo phòng kinh doanh vì ba năm qua nhân sự trong

công ty hoàn toàn không có dự thay đổi

- Nhân viên đa số là người thân của người sáng lập, con cháu của bạn bè giới

thiệu vào làm

- Chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu cá nhân khi họ đã có gia đình, khả năng

thăng tiến không có

- Công việc làm theo lối mòn, không sáng tạo, hoạt động kinh doanh không

được mở rộng do ngại rủi ro

2.2.3.2 Tiếp nhận và phỏng vấn

Vẫn là ưu tiên cho các nhân viên khác trong công ty, ưu tiên các mối quan hệsẵn có để tuyển, nếu không đáp ứng được nhu cầu công việc thì công ty mới tiếnhành thông báo tuyển dụng ra bên ngoài qua báo Tuổi trẻ, Người lao động hay cáctrung tâm giới thiệu việc làm.

Phòng nhân sự xem xét hồ sơ dự tuyển, chọn ra những hồ sơ tốt nhất có thểđáp ứng được các tiêu chuẩn công việc đề ra và thông báo ngày, giờ cho ứng viêntới phỏng vấn

Thông qua đơn dự tuyển của ứng viên, phỏng vấn viên tìm hiểu động cơ tìmviệc của ứng viên, kiểm tra kiến thức chuyên môn, khả năng ứng phó, giao tiếp,cam kết làm việc lâu dài, … Nếu thấy ứng viên đạt được các tiêu chuẩn của côngviệc công ty sẽ tiến hành cho họ thử việc

2.2.3.3 Thử việc

Nếu ứng viên dự tuyển là người được người thân trong công ty giới thiệu vàolàm thì quá trình thử việc được bỏ qua Còn lại nhân viên được tuyển sẽ thử việctrong vòng một tháng Trong một tháng đó, thông qua việc đánh giá năng lực thựchiện công việc của ứng viên, phòng TCNS và phòng ban liên quan sẽ đưa ra quyếtđịnh tuyển dụng chính thức Đôi khi quá trình thử việc chỉ diễn ra trong vòng nửatháng, thậm chí là một tuần nếu xét thấy nhân viên đó không làm được việc là lãnhđạo công ty đã quyết định loại ngay Sau đó công ty sẽ rà soát lại các hồ sơ cũ củacác ứng viên khác và tiến hành tuyển dụng lại

Vì công ty không tiến hành ký kết hợp đồng thử việc nên việc nhân viên mới

bị loại ngay trong quá trình thử việc là việc hết sức phi lý, gây cho họ sự thiếu thiệncảm đối với công ty Vì thế hình ảnh của công ty cũng không được đẹp trong mắtngười dự tuyển và đôi khi công ty có thể hối hận về quyết định hiện tại của mình vì:

- Thứ nhất, người được thử việc chưa kịp thích nghi với môi trường mới, họ

còn đang trong quá trình tìm hiểu về công ty nên cũng chưa thể thể hiện hếtkhả năng của mình thì đã cho là không có năng lực và bị loại Nếu người bịloại là người thực sự có năng lực và thậm chí người này có thể vô tình đượcđối thủ cạnh tranh của công ty tuyển dụng thì đây thực sự là một tổn thất lớn

- Thứ hai, những người mới được tuyển cũng sẽ e dè và không thể hiện hết

khả năng của họ do đó công ty cũng khó tìm được người thực sự muốn gắn

bó lâu dài với công ty ngoài những người được giới thiệu do quen biết vớicác thành viên trong công ty

2.2.3.4 Tuyển dụng chính thức

Sau thời gian thử việc, công ty sẽ có có câu trả lời chính thức tiếp nhận nhânviên mới Họ sẽ được trưởng các bộ phận hay công ty sẽ cử người chuyên tráchhướng dẫn họ hòa nhập hoàn toàn với môi trường làm việc của công ty

Phòng TCNS sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động và các thủ tục khác vềBHXH, BHYT, … với nhân viên mới

2.3 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt

Qua thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty Đức Việt chúng ta có thể thấy

rõ những ưu điểm và nhược điểm sau đây

2.3.1 Ưu điểm

- Hình thức tuyển dụng mà công ty áp dụng là các kiểu kiểm tra, cho làm các

bài thi thực tế (kế toán), phỏng vấn trực tiếp Đó là những hình thức đã đượcdoanh nghiệp trong nước và liên doanh nước ngoài áp dụng vì nó vừa mangtính khách quan, vừa mang tính khoa học

- Nhân viên là những người thân và quen biết với lãnh đạo công ty nên mức độ

trung thành và làm việc lâu dài với công ty là một lợi thế Vì thế quá trìnhtuyển dụng diễn ra nhanh chóng, không mất thời gian mà lại tuyển đượcngười thân tín, độ tin cậy cao

2.3.2 Khuyết điểm

Thực tế cho thấy, việc tuyển dụng tại công ty Đức Việt không được xây dựnghoàn chỉnh, hay nói cách khác công ty không có quy trình tuyển dụng nhân sự Cụthể như sau:

2.3.2.1 Phân tích công việc

- Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc là cơ sở

để tuyển dụng nhân sự nhưng chưa được công ty thực hiện chuyên sâu, chưa

có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học

- Nhân viên trong công ty hầu hết đều kiêm nhiệm các công việc khác không

thuộc chuyên môn của họ nên hiệu quả công việc không cao Nhằm tận dụngtối đa sức lao động của nhân viên cũ để giảm chi phí tuyển dụng và đào tạonhân viên mới, công ty xét thấy nhân viên A có thể kiêm thêm việc này haynhân viên B có thể làm thêm công việc kia nên sẽ tiến hành giao việc gâycho họ sự bất mãn vì lương thì không tăng và công việc thì cứ chồng chấtlên

- Nếu công việc đòi hỏi chuyên môn cao và nhân viên trong công ty không ai

có khả năng đáp ứng được thì công ty mới tiến hành tuyển dụng từ nguồnbên ngoài Đây là một hạn chế công ty cần phải khắc phục ngay

- Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan

bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tớiviệc đánh giá chất lượng hoàn thành công việc

2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự

- Việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên không đươc công ty trú trọng quan

tâm Thể hiện ở việc ỷ y vào việc nhân viên là những người thân tín nên việcnhân viên nghỉ việc hầu như không xảy ra Cụ thể là suốt năm năm qua nhân

sự công ty gần như hoàn toàn không có thay đổi cho đến giữa năm 2010

- Quá phụ thuộc vào các mối qua hệ để tiến hành tuyển dụng nhân viên.

Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu đến từ bên ngoài nhưng họ lại lànhững người do lãnh đạo chủ chốt trong công ty giới thiệu vì thế quá trìnhtuyển dụng được đặc cách qua nhiều bước, gây ảnh hưởng đến hiệu quả côngviệc của công ty sau này

- Quy trình tuyển dụng nhân sự không tồn tại ở công ty Đức Việt Thực tế quy

trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động củacác bộ phận sau này của công ty Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự

sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng

cao chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định Vìvậy, quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sựthành bại của công ty Phần lớn công ty ưu tiên cho con em cán bộ trongcông ty, đôi khi người được giới thiệu chưa được đào tạo có bài bản vàchuyên sâu Cán bộ quản lý tuy đều tốt nghiệp đại học nhưng lại không được

bố trí làm đúng chuyên môn Vì vậy, công ty cần có hình thức tuyển chọncông khai để tất cả mọi người đều tham gia thi tuyển và đạt được sự côngbằng cho tất cả mọi người

- Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách

tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa đượcquy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài

Chương 3: HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới

Bình Dương là tỉnh có lợi thế để phát triển cây cao su đồng thời nằm trongVùng Đông Nam bộ nên thuận lợi trong việc khai thác nguồn nguyên liệu mủ cao suthiên nhiên của các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Phước, Tây Ninh và TâyNguyên để phát triển ngành công nghiệp chế biến các sản phẩm sử dụng nguyênliệu cao su thiên nhiên

Lợi thế của doanh nghiệp là có nguồn cung cấp cao su từ các công ty thuộctập đoàn nên được ưu tiên về giá, được ưu tiên hỗ trợ về nguồn cung hàng vì công

ty cung cấp chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất săm, lốp xe, … trong nước.Trong vài năm gần đây, giá cao su trên thị trường thế giới tăng mạnh làm chogiá trong nước cũng tăng cao Điều này tạo cho doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạtđộng sản xuất kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận, đồng thời cũng tạo ra thách thức làcạnh tranh trong việc thu mua mủ cao su trở nên khốc liệt hơn Điều đó đòi hỏi công

ty phải củng cố lại bộ máy tổ chức, nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ củanhân viên để phù hợp với tình hình mới

Mục tiêu tổng quát của công ty trong năm 2012 là:

- Xây dựng thêm hai kho để chứa hàng và cho thuê.

- Lập dự án xây dựng nhà máy sản xuất găng tay, cao su tự nhiên.

- Mở rộng thị trường ra phía Bắc và xa hơn nữa là xúc tiến xuất khẩu cao su

sang Trung Quốc, Châu Âu, …

- Tổ chức lại bộ máy công ty: thành lập thêm phòng tiếp thị, củng cố lại phòng

TCNS

Để thực hiện được các mục tiêu nêu trên công ty dự kiến tuyển dụng thêm 50lao động cho năm 2012 Để có thể tuyển dụng được lao động có chất lượng, phùhợp với yêu cầu mới, công ty cần phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụnghoàn hào và tìm cho mình các giải pháp hữu hiệu nhằm tuyển được đúng người và

bố trí đúng việc

3.2 Các giải pháp cụ thể để thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt

3.2.1 Xây dựng quy trình tuyền dụng nhân sự

Tuyển dụng là một công việc hao tổn thời gian và tâm sức Trường hợp lýtưởng, công ty tìm được một nhân viên hoàn hảo cho một công việc nào đó – mộtngười có thể tiến rất xa, tăng hiệu quả cho đơn vị của công ty, mà lại giảm khốilượng công việc cho công ty Trường hợp xấu nhất, người mà nhà tuyển dụng cho làhoàn hảo khi thuê về hóa ra lại khác xa với những gì họ tưởng, và họ phải mất hàngtháng trời để giải quyết hậu quả, trong đó có việc tìm người mới thay thế Vậy làmsao công ty biết chắc lựa chọn của mình gần với tình huống số 1 hơn tình huống số2? Nếu công ty vạch ra và tuân thủ theo một quy trình có kỷ luật, công ty có thể cảithiện đáng kể cơ hội của mình

Theo tôi quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian tới nênđược thực hiện như sau:

Không đạt

SƠ ĐỒ 3.1: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỔNG QUÁT

Xem quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo

kế hoạch

đã được duyệt.

Triển khai công tác tuyển dụng theo

kế hoạch được phê duyệt.

Tiếp nhận thử việc

Xét duyệt N/C tuyển dụng

Xét duyệt KH cần tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

không đồng ý

Đồng ý

không đồng ý

Đồng ý

SƠ ĐỒ 3.2: QUY TRÌNH TRIỂN KHAI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG THEO

KẾ HOẠCH ĐÃ ĐƯỢC DUYỆT

Ký HĐLĐ: - Chính thức

- Thời vụ

Chấm dứt thử việc Phê duyệt của Cấp thẩm quyền

Xây dựng lộ trình phấn đấu bản thân

Lưu hồ sơ

Biểu mẫu

Thời gian tác nghiệp

Chậm nhất là sau 5->7 ngày

kể từ ngày KH được duyệt

Chậm nhất là sau 7 ngày kể

từ ngày nhận hồ sơ

3

- NVTD

- CB NVCM

- Bộ đề thi

- BM05

Chấm bài thi chậm nhất là

sau 3 ngày kể

từ ngày thi.

4

- Cấp thẩm quyền (PV lần 2).

- Đại diện Trưởng phòng TCNS

- NV.NVCM (Nếu cần).

- BM04

- BM06

Chậm nhất là sau 5 ngày kể

từ ngày có kết quả thi nghiệp vụ.

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, kiểm tra, sàng lọc hồ sơ ứng

viên

Kiểm tra năng lực thực tế

Phỏng vấn

Ghi chú:

- Đầu vào của Quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch là Bước

thứ 4 Quy trình tuyển dụng tổng quát (Xét duyệt Kế hoạch cần tuyển dụng và

ra thông báo tuyển dụng)

- Đầu ra của Quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch là Bước

thứ 6 Quy trình tuyển dụng tổng quát (Thông báo kết quả cho ứng viên vàchuẩn bị Tiếp nhận )

- Các biểu mẫu (BM): Xem phụ lục

 MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.1

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Trưởng các phòng ban trong công ty gửi nhu cầu tuyển dụng về cho PhòngTCNS chậm nhất là ngày 10 của tháng cuối quý trước Các trường hợp gửi trễ sẽđược chuyển sang quý sau Trong trường hợp có nhu cầu tuyển dụng đột xuất,Trưởng các phòng ban đơn vị giải trình nguyên nhân cụ thể, chuyển Phòng TCNS

có ý kiến và trình Ban giám đốcphê duyệt

Mục đích:

- Bổ sung đủ nhân sự theo kế hoạch đã được phê duyệt.

- Thay thế cho nhân sự nghỉ việc.

- Thay thế cho nhân sự được điều chuyển công tác sang phòng ban khác trong

hệ thống Công ty

- Dự phòng cho trường hợp xảy ra biến động nhân sự hoặc trường hợp Ban

giám đốcgiao thêm chức năng, nhiệm vụ cho các phòng

Hướng dẫn công tác thực hiện:

Thông báo kết quả cho ứng viên

- Khi có nhu cầu được cung cấp nhân sự từ bên ngoài, Trưởng phòng ban sẽ

lập PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ (BM01) chuyển đến

phòng TCNS kiểm tra, sau đó chuyển trưởng phòng TCNS ký xem xét nhucầu tuyển dụng

Bước 2: Xét duyệt nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Sau khi Trưởng phòng/ Phòng TCNS ký xem xét, các đơn vị sẽ trình lên Cấpthẩm quyền (giám đốc) để được xét duyệt:

- Đồng ý: phê duyệt nhu cầu tuyển dụng.

- Không đồng ý: chuyển trả cho phòng ban lập nhu cầu tuyển dụng.

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự

- Căn cứ nhu cầu tuyển dụng đã được Ban giám đốc công ty phê duyệt, phòng

TCNS phân nhiệm cán bộ lập KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG (BM02), trình

Ban giám đốccông ty phê duyệt Kế hoạch cần tuyển dụng phải được soạnthảo chi tiết về các nội dung sau:

 Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng: Căn cứ hồ sơ đề nghị cung cấp nhân sự từ

các phòng ban, đơn vị trong công ty phòng TCNS/Phòng ban tổng hợp, cậpnhật đầy đủ thông tin cần thiết

 Thông báo tuyển dụng: Căn cứ tình hình thực tế của công ty cũng như sự

đánh giá, so sánh các nhà cung cấp dịch vụ, phương tiện thông tin, để chọn

lựa đăng tin hiệu quả

- Thời gian hoàn tất: chậm nhất ngày 20 tháng cuối cùng của quý trước.

Bước 4: Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng

- Đồng ý: phê duyệt kế hoạch tuyển dụng

- Yêu cầu điều chỉnh: phòng TCNS/Phòng ban liên quan phối hợp để bổ sung,

điều chỉnh (trở lại bước công việc 3) theo chỉ đạo của Ban giám đốc công ty

- Không đồng ý: chuyển trả cho phòng ban đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 5: Triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch được phê duyệt

- Lưu ý : để nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng nhân sự, trước khi

triển khai công tác tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng P.TCNS/Phòng ban phải

có BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC (BM03).

MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.2

Bước 1: Thông báo Tuyển dụng

tuyển dụng đến các nguồn ứng viên được chọn qua các phương tiện truyềnthông theo kế hoạch

- Nội dung thông báo tuyển dụng phải thể hiện đầy đủ các yêu cầu của công ty

về tiêu chuẩn các chức danh tuyển dụng và một bộ hồ sơ đầy đủ mà ứng viêncần phải đáp ứng và được Trưởng/ phó phòng TCNS phê duyệt

- Thời hạn: Kể từ ngày kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, phòng TCNS

phải phổ biến thông tin tuyển dụng trên bảng thông báo của Công ty (đối với

tất cả các chức danh) chậm nhất là sau 5 ngày và đối với các phương tiên khác chậm nhất là sau 7 ngày.

Bước 2: Tiếp nhận, kiểm tra và sàng lọc hồ sơ xin việc

- NVTD phòngTCNS/Phòng ban tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra, sàng lọc hồ sơ đạt

yêu cầu cho từng đợt tuyển dụng

phòng TCNS/Phòng ban sẽ sắp xếp thời gian và thông báo đến ứng viên về

thời gian tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ theo DANH SÁCH ỨNG VIÊN

(BM04).

Bước 3: Kiểm tra năng lực ứng viên

- Thời hạn tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ : Phải được tiến hành chậm nhất

là sau 7 ngày, kể từ khi nhận được hồ sơ.

- Trong buổi thi kiểm tra nghiệp vụ, NVTD phòng TCNS/Phòng ban giới thiệu

sơ nét cho ứng viên về quy trình tuyển dụng của công ty

 Đối với Ứng viên lao động gián tiếp :

NVTD phòng TCNS tổ chức cho ứng viên thực hiện các bước :

 Bài kiểm tra IQ (kiểm tra kiến thức tổng quát về các lĩnh vực, khả

năng tư duy hiểu vấn đề)

 Bài kiểm tra trình độ chuyên môn (theo chức danh dự tuyển)

 Bài kiểm tra kỹ năng nghiệp vụ (nếu có): vi tính, ngoại ngữ …

Chấm bài kiểm tra :

chậm nhất là sau 01 ngày, kể từ ngày tổ chức thi.

 Bài kiểm tra trình độ chuyên môn và bài kiểm tra kỹ năng nghiệp vụ

(nếu có) NVTD phòng TCNS chuyển đến cán bộ, nhân viên nghiệp cụ

chuyên môn có liên quan ngay trong ngày Thời hạn chấm bài kiểm tra và kết luận cuối cùng phải được hoàn tất chậm nhất sau 03 ngày,

kể từ ngày nhận được bài kiểm tra

 Đối với Ứng viên Lao động trực tiếp:

Công nhân có tay nghề : NVTD P.ĐHSX tổ chức cho Ứng viên thực

 Bài thi tay nghề (nếu Ứng viên có kinh nghiệm)

NVTD P.ĐHSX chấm bài thi, sau đó phối hợp với trưởng phòng ban đơn vị

phỏng vấn ứng viên và ghi kết quả cụ thể vào PHIẾU PHỎNG VẤN TUYỂN

DỤNG (BM06B), trình cấp thẩm quyền phê duyệt Sau đó chuyển hồ sơ nhân sự đến

P.TCNS để thực hiện các công tác liên quan đến việc tiếp nhận thử tay nghề và thao tác

Công nhân lao động phổ thông : NVTD P.ĐHSX tổ chức thực hiện các

bước như công nhân có tay nghề, nhưng bỏ qua bước thi tay nghề

Bước 4: Phỏng vấn (đối với Ứng viên gián tiếp):

- NVTD P.TCNS sẽ sắp xếp thời gian và thông báo đến ứng viên về thời gian

phỏng vấn theo DANH SÁCH ỨNG VIÊN (BM04) Thời hạn sắp xếp lịch

phỏng vấn phải được tiến hành chậm nhất là sau 05 ngày, kể từ ngày có

kết quả thi nghiệp vụ

- Thành phần tổ phỏng vấn gồm: đại diện P.TCNS, trưởng phòng, nhân viên

nghiệp vụ chuyên môn (nếu cần) sẽ tham gia sát hạch phỏng vấn để đánh giá

về năng lực, trình độ, phẩm chất, tính cách, mức độ đáp ứng yêu cầu phát triển

của công ty, … theo các tiêu chí trong PHIẾU PHỎNG VẤN TUYỂN DỤNG

(BM06A)

- Đối với Ứng viên đạt yêu cầu, sau buổi phỏng vấn NVTD phòng TCNS trình

hồ sơ, kết quả phỏng vấn lên cấp thẩm quyền xét duyệt và có quyết định tiếpnhận hay không tiếp nhận

Bước 5: Thông báo kết quả cho Ứng viên:

Căn cứ kết quả phê duyệt của cấp thẩm quyền:

- Đối với ứng viên đạt yêu cầu: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX thông báo cho Ứng

viên về thời gian nhận việc, đề nghị ứng viên bổ sung hồ sơ xin việc (nếucòn thiếu)

 Lưu ý :

khám sức khỏe tại Trạm Y tế Công ty (nếu có)

 Đối với CBNV tại các Chi nhánh: bộ hồ sơ xin việc của Ứng viên phải cógiấy khám sức khỏe do cơ quan Y tế địa phương cấp

- Đối với ứng viên không đạt yêu cầu: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX thông báo

kết quả cho Ứng viên ngay sau buổi phỏng vấn hoặc đăng kết quả tuyểndụng tại bảng thông báo bên ngoài Công ty

 MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.1 (tiếp theo):

Bước 6: Tiếp nhận thử việc

 Hoàn tất hồ sơ cá nhân và các thủ tục tiếp nhận :

THUẬN LAO ĐỘNG THỜI VỤ (BM07C)

chưa bổ sung hồ sơ đầy đủ theo quy định thì yêu cầu nhân sự ký Cam kết

bổ sung hồ sơ, thời hạn bổ sung hồ sơ chậm nhất sau 15 ngày (Kể từ

ngày tiếp nhận thử việc)

- P.TCNS cập nhật thông tin CBCNV tân tuyển vào chương trình quản lý nhân

sự và tính lương, thời gian cập nhật đối với CBNV gián tiếp không quá 2 ngày, đối với công nhân trực tiếp không quá 5 ngày

 Hướng dẫn CBCNV tân tuyển:

- Đối với CBNV tân tuyển :

hướng dẫn các vấn đề cơ bản về Nội quy lao động công ty, Thỏa ước laođộng tập thể, Văn hoá công ty, Chủ trương - đường lối của Công ty Giớithiệu về sự hình thành và phát triển của Công ty, các chính sách phúc lợi,khen thưởng – đãi ngộ và phát triển nhân sự

 NVTD P.TCNS giới thiệu ứng viên với Trưởng phòng ban Sau đó,

Trưởng phòng lập CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC (thử năng lực và