Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt.docx

Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự phát triển bền vững Vì vậy, “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc biệt là trong bối cảnh thời khủng hoảng kinh tế hiện nay Phải dựa vào những nguyên tắc nào để ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổ chức cần? Điều gì làm nên một chính sách đãi sĩ để duy trì và phát triển được toàn bộ tiềm năng của nguồn nhân lực?

Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức, doanh nghiệp không thể không nghĩ tới một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển dụng được những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp mình.

Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với doanh nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanh nghiệp quan tâm Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hợp lý, xây dựng được một hệ thống hoàn chỉnh hoạt động có hiệu quả luôn luôn là mục tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang hoàn thiện dần quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên

Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của công ty Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại của công ty

Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng có nhiều cơ hội hơn để phát triển khả năng của bản thân

Nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân sự cũng như đòi hỏi việc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng, cùng với kiến thức được trang bị tại nhà trường và những tìm hiểu thực tế trong đợt thực tập khóa luận tốt nghiệp tại công ty TNHH Đức Việt tôi em nhận thấy công ty còn một số mặt hạn chế, vì thế em quyết định chọn đề tài nghiên cứu "Hoàn thiện qui trình tuyểndụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt" để làm Khóa luận tốt nghiệp Đề tài này nhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạng của hoạt động tuyển dụng ở Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Đức Việt

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của Khóa luận tốt nghiệp này chính là làm sao để một tổ chức, doanh nghiệp có thể xây dựng được một quy trình tuyển dụng nhân sự hoàn hảo mà dựa vào đó họ có thể tùy vào kế hoạch kinh doanh, nhân sự, …để tuyển được đúng người, bố trí đúng việc nhằm giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh của họ.

Khóa luận đã phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Đức Việt, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng để từ đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Qui trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt

Phạm vi nghiên cứu: Phòng Tổ chức nhân sự từ năm 2008 đến 31/09/2011.

4 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp điều tra phân tích - Phương pháp thống kê

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp đối chiếu, tổng hợp.

5 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài gồm có:

Việt

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1.1 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng nhân sự1.1.1 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ, hoạt động, các điều kiệm thực hiện công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện công việc.

Phân tích công việc được cụ thể hóa bằng việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã trở thành công việc thâm canh, cố đế ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới, thì việc phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến trong các cơ quan và doanh nghiệp ở Việt Nam Một số văn bản quan trọng do Nhà nước ban hành có liên quan đến phân tích công việc là:

- Bản tiêu chuẩn công chức Nhà nước.- Bảng phân loại ngành nghề.

- Bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc.- Tiêu chuẩn kỹ thuật công nhân.

Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực bởi nó giúp nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; đảm bảo thành công cho việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng tiến và sử dụng nhân viên; loại bỏ được bất bình đẳng về mức lương thông qua xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm; kích thích động viên nhiều hơn qua việc sắp xếp và khen thưởng; tiết kiệm được thời gian và sức lực thông qua tiêu chuẩn hóa công việc; giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về trình độ; tạo điều kiện cho nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn.

1.1.2 Các bước phân tích công việc

Phân tích công việc gồm có 4 bước:

- Nhận dạng công việc.- Thu thập thông tin.

- Kiểm tra, xác minh thông tin.

- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.1.1.2.1 Nhận dạng công việc

Tất cả các công việc cần được phân tích trong tổ chức phải được nhận dạng bằng cách:

- Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.

- Thông qua danh sách công việc dùng để trả lương cho nhân viên.- Thông qua thảo luận với nhân viên và nhà quản lý.

1.1.2.2 Thu thập thông tin để phân tích công việc1.1.1.1.1 Xây dựng bảng câu hỏi

- Xây dựng bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm

và quyền hạn của nhân viên khi thực hiện công việc đó.

- Thu thập về điều kiện thực hiện, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.- Thu thập về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà nhân viên cần phải có để

hoàn thành công việc là gì.

1.1.1.1.2 Phỏng vấn

Sử dụng bảng câu hỏi vì đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thộng tin phân tích công việc Bản câu hỏi này nên xoay quanh trọng tâm của vấn đề cần nghiên cứu Các câu hỏi phải đơn giản, ngắn gọn, dễ hiểu, dễ trả lời

Nhà quản lý nên thiết kế bản câu hỏi đóng, mở hoặc các câu hỏi chọn lựa phương án Bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc, như vậy nó sẽ tạo cảm giác dễ chịu cho nhân viên vì nó không làm mất thời gian cá nhân của họ.

1.1.1.1.3 Quan sát

Quan sát trực tiếp nhân viên làm việc để thu thập thông tin hoặc nói chuyện trực tiếp để tìm hiểu những điều chưa có hoặc bỏ xót trong quá trình quan sát.

1.1.1.1.4 Ghi sổ nhật ký

- Phát cho nhân viên một cuốn sổ và yêu cầu họ ghi lại tất cả các thiết bị, máy

móc, … liên quan đến công việc mà họ đang thực hiện.

- Kiểm tra, xác minh lại những thông tin đã thu thập được.

- Các thông tin thu thập được sử dụng lập bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc.

1.1.2.3 Kiểm tra, xác minh thông tin

- Kiểm tra, xác minh tính trung thực và xem các thông tin ở bước 1.1.2.2.3 có

đầy đủ chính xác chưa.

- Xác minh qua nhân viên và người giám sát.

- Sử dụng các thông tin được xác minh lập bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc.

1.1.2.4 Nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc1.1.1.1.5 Bản mô tả công việc

Do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Nội dung của bản mô tả công việc như sau:

- Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc, hệ số lương,

tên nhân viên thực hiện công việc, công việc thuộc bộ phận nào, báo cáo trực tiếp cho ai và được thực hiện ở đâu, tên người thực hiện và phê duyệt bản mô tả công việc.

- Các nhiệm vụ chủ yếu mà nhân viên phải thực hiện: mô tả tóm tắt thực chất

đó là công việc gì.

- Quyền hạn và trách nhiệm của người tực hiện: đối với con người, tài chính

(thu, chi), tài sản của tổ chức.

- Ảnh hưởng kết quả của công việc đó đối với công việc khác trong tổ chức.- Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (bên trong và bên ngoài tổ chức):

mức độ thường xuyên, cấp bậc và bản chất của công việc đó Ví dụ như: để bán hàng, thuyết phục hay gây ảnh hưởng.

- Máy móc, thiết bị, dụng cụ có liên quan để thực hiện công việc: máy fax,

máy photo, điện thoại, … để nhân viên hiểu rõ công việc và nhiệm vụ củ họ.

- Điều kiện, môi trường làm việc: giờ hành chính, theo ca, môi trường làm

việc có độc hại hay không, …

- Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.

1.1.1.1.6 Bản tiêu chuẩn công việc (bản mô tả chi tiết công việc).

Là một bản liệt kê trình độ, điều kiện và các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định Nội dung bản tiêu chuẩn công việc như sau:

- Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan

đến công việc như: ghi tốc ký, đánh máy, …

- Kinh nghiệm công tác.

- Các đặc điểm cá nhân: giao tiếp, tính cách, tuổi, giới tính, ngoại hình, sức

khỏe, khả năng hòa đồng, tham vọng, sở thích, …

1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự1.2.1 Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

Tìm kiếm, thu hút nhân viên trong tuyển dụng có thể nhờ vào thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về đầu quân.

Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”.

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng1.1.1.2Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài

- Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay

vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển Nếu tỷ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức có thuận lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn chế do khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường.

- Đối thủ cạnh tranh: nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt

động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn.

- Khả năng sẵn có của nguồn lực theo mùa (sinh viên vừa tốt nghiệp).- Những ảnh hưởng của luật lao động.

1.1.1.3Các yếu tố ảnh hưởng bên trong

- Tính chất công việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay

nghề; vị trí công việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, …

- Hình ảnh của tổ chức hai doanh nghiệp: uy tín, danh tiếng, loại hình sở hữu,

tên gọi, quy mô, ngành nghề kinh doanh Ví dụ như: hàng không, thuế, hải quan, liên doanh, …

- Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ BHXH,

BHYT, thất nghiệp, …

- Tính ổn định của công việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi.

- Quan điểm của nhà quản trị về nhân viên (phải có hộ khẩu thành phố, …- Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng

trưởng nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoái doanh nghiệp ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế.

- Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình; các trung tâm

giới thiệu việc làm; niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp, …

1.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 8 bước.

1.1.1.4Lập kế hoạch tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển.

Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên cho năm tiếp theo.

Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông báo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà nhân lực hiện có không thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất công việc nên phải tuyển thêm nhân sự để bổ sung.

1.1.1.5Tìm kiếm, thu hút ứng viên

Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong nước và nước ngoài cấp Nhân lực đào tạo các bậc vẫn tăng, nhưng đội ngũ nhân lực chất lượng cao vẫn còn thiếu so với nhu cầu xã hội.

Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn thấp so với các nước khác Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạng của Ngân hàng Thế giới Trong khi đó, Hàn Quốc đạt 6,91 điểm, Ấn Độ là 5,76 điểm, Malaysia 5,59 điểm và Thái Lan là 4,94 điểm Thừa, thiếu nhân lực đang xảy ra ở nhiều ngành nghề do cơ cấu đào tạo bất hợp lý thể hiện qua các tỷ lệ: đại học và trên đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3; công nhân kỹ thuật là 0,9 trong khi trên thế giới tỷ lệ tương ứng là 1-4-10 Sinh viên các ngành kinh tế, ngoại ngữ, luật, công nghệ thông tin quá nhiều, trong khi các ngành rất cần thiết cho phát triển kinh tế của đất nước như nông, lâm, ngư nghiệp, khoa học - công nghệ, lại ít người theo học.

Kinh phí mà Nhà nước và xã hội đầu tư cho lĩnh vực giáo dục, đào tạo ngày càng tăng, từ 15.609 tỉ đồng năm 2001 đã tăng lên đến 145.120 tỉ đồng vào năm 2011, nhưng chất lượng giáo dục chưa được cải thiện bao nhiêu Những người tốt nghiệp các chương trình giáo dục và đào tạo nghề thiếu kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết đáp ứng nhu cầu của xã hội Theo báo cáo của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, 44% số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài phải tổ chức đào tạo lại cho lao động của mình, nhiều doanh nghiệp thích tuyển dụng lao động mới để đào tạo hơn tuyển dụng học viên tốt nghiệp các trường học nghề.

Hiểu rõ được chất lượng thị trường lao động hiện tại tổ chức có thể thu hút ứng viên một cách hiệu quả thông qua hai nguồn tuyển dụng là bên trong và bên ngoài tổ chức.

 Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ)

Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiện công khai Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong doanh nghiệp Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viên thông qua thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển hay phiếu thăng chức

 Nguồn tuyển chọn bên ngoài:

 Thông qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn bè, nhân viên.

nghiệp Họ là những người trẻ tuổi và rất linh hoạt, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái mới, có tinh thần cầu tiến và chấp nhận rủi ro cao Tuy nhiên, họ lại thiếu kinh nghiệm nên xử lý công việc thiếu chín chắn, phản ứng vội vàng; tính trung thành và gắn bó với doanh nghiệp thấp do đó tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc cao (thích tự do, làm việc tùy hứng) Trong trường hợp doanh nghiệp đòi hỏi gấp thì nguồn này không đáp ứng được vì tốn chi phí, thời gian và công sức đào tạo.

việc của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý cho các nhân viên khác “muốn thì đi, thích thì quay lại”.

 Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: cần quan tâm tới tính trung thành của nhân viên vì có trường hợp chấp nhận được tuyển dụng nhưng thực chất là để : “ăn cắp” bí quyết kinh doanh, công nghệ, khách hàng, …  Quảng cáo: Khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho một công việc, tất cả doanh

nghiệp đều hy vọng các ứng viên tài năng sẽ chủ động tìm đến họ Tuy nhiên, một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ không thể làm “xiêu lòng” dạng ứng viên này Bạn nhất thiết phải có một mẩu quảng cáo thật lôi cuốn, trong đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, những người thường chú ý những công việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng và sự nghiệp Những mẩu quảng cáo tuyển dụng lý tưởng nên mô tả những gì ứng viên sẽ đạt được từ công việc này trong tương lai, chứ không phải đề cập đến những gì họ đã đạt được trong quá khứ Kỹ năng và kinh nghiệm quan trọng thật, nhưng bạn còn phải chú ý mô tả những trách nhiệm cụ thể của công việc và đặc biệt là đặt một tiêu đề thật hấp dẫn nữa.

1.1.1.6Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Là việc thu thập và đánh giá về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển, trên cơ sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển dụng sau.

Một hồ sơ xin việc được gọi là hoàn chỉnh phải cung cấp nhiều thông tin cho nhà tuyển dụng và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác nhằm gây ấn tượng cho nhà tuyển dụng

Đánh giá ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển dụng sau.

Hồ sơ phải cung cấp nhiều thông tin và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác.

Ngoài một số thông tin như: họ tên, địa chỉ, giới tính, điện thoại, … ứng viên còn phải cung cấp các thông tin quan trọng khác như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân, tình cảm, sự khéo léo, …

Tính ổn định về thời gian làm việc ở những tổ chức cũ.

Nhờ những thông tin trên nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng thành công trong công việc của ứng viên.

1.1.1.7Sơ tuyển

Đây là cuộc tiếp xúc đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và người lao động nên nó để lại nhiều ấn tượng cho họ Nhà tuyển dụng sẽ:

- Kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn của ứng viên.

- Tìm hiểu động cơ tìm việc và cho họ biết về công việc sắp tới để họ có thể

khẳng định mình có thích hợp hay không.

- Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm tâm lý, tính cách hoặc cho họ kiểm

tra qua công việc mẫu, …

- So sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những ứng viên

1.1.1.8Phỏng vấn.

Đây là cuộc phỏng vấn chính thức nên thời gian khá dài, khoảng tử 0,5 – 1 giờ/ ứng viên Có thể áp dụng các phương pháp phỏng vấn sau:

Mục đích: tạo cơ hội để ứng viên tìm hiểu về công việc để họ so sánh với kế hoạch và tham vọng của họ; tạo cơ hội để nhà tuyển dụng tiếp xúc ứng viên và tạo mối quan hệ giữa ứng viên với công việc.

Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: vóc dáng, trang phục, thái độ, tướng mạo, quan điểm ứng xử, … cái mà qua hồ sơ dự tuyển không thể thể hiện, hay thể hiện không rõ ràng.

1.1.1.9Quyết định tuyển dụng

Nhà tuyển dụng tập hợp lại mọi thông tin mà họ có được trong suốt quá trình từ sơ tuyển đến phỏng vấn để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên so với tiêu chuẩn công việc và mục tiêu tuyển chọn của tổ chức

Nhà tuyển dụng có hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay không là cả một vấn đề nan giải Họ thường mắc phải những sai lầm gì trong quá trình “đãi cát tìm vàng” cho tổ chức, doanh nghiệp Các cuộc thí nghiệm cho thấy 85% các quyết định tuyển chọn hay không là kết quả của bản sơ yếu lý lịch và những khoảnh khắc ngắn ngủi ban đầu của buổi phỏng vấn mang lại.

1.1.1.10 Theo dõi, thử việc

Trưởng bộ phận lập và theo dõi chương trình hội nhập và thử việc gồm: kế hoạch đào tạo kiến thức công việc, mục tiêu công việc, quy trình thực hiện, các cam kết với công ty, cách phối hợp.

Phòng nhân sự cập nhật thông tin, tư vấn khi cần thiết, yêu cầu đánh giá thử việc, lưu hồ sơ.

1.1.1.11 Tuyển chính thức.

Hai bên, nhà tuyển dụng và người lao động tiến hành thương lượng lương bổng và đãi ngộ Khi hai bên đạt được sự thống nhất thì phòng nhân sự tiến hành ký kết hợp đồng lao động và các thủ tục khác để hoàn thành thủ tục tiếp nhận nhân viên chính thức.

1.2.4 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự

Doanh nghiệp cần phải đánh giá lại xem quá trình tuyển dụng có gì sai xót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không Doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng, … có hợp lý không.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠICÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Đức Việt2.1.1 Giới thiệu chung

Tên giao dịch : DUC-VIET CO., LTD.

Công ty TNHH Đức Việt là công ty trách nhiệm hữu hạn, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và Bản Điều lệ công ty Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 3700473222 (số cũ 460200060) thay đổi lần thứ 3 ngày 14/01/2010 Công ty có tư cách pháp nhân, được hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng.

Thời gian hoạt động của công ty là 50 năm, tính từ ngày được cấp Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty có thể giải thể trước thời hạn, hoặc có thể kéo dài thêm do quyết định bất thường của Hội đồng thành viên.

Ban đầu công ty hoạt động với hai thành viên, vốn điều lệ là 3.000.000.000 VNĐ Sau một thời gian hoạt động, công ty đã kết nạp thêm thành viên mới và nâng tổng vốn điều lệ lên 10.000.000.000 VNĐ Công ty chỉ được chia lợi nhuận khi kinh doanh có lãi, đã hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật và ngay sau khi chia lợi nhuận công ty vẫn thanh toán đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác đến hạn trả.

Công ty kinh doanh các ngành nghề chính sau:

- Kinh doanh các mặt hàng cao su, hóa chất (không độc hại), nông, lâm, hải

sản, lương thực, thực phẩm, hàng thủ công mỹ nghệ, điện tử.

- Vận tải hành khách, hàng hóa đường bộ.- Cho thuê nhà xưởng, kho bãi, văn phòng.- Khai thác bùn, sản xuất phân bón.

- Sản xuất các sản phẩm từ cao su công nghiệp, cao su tiêu dùng (săm, lốp xe,

găng tay cao su, găng tay y tế).

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây ta thấy, so với năm 2008 thì mức lợi nhuận đạt được của năm 2009 là 176,93%, tăng 76,93% tương ứng với mức tăng 6.089.142.761 đồng Năm 2010 tăng 135,84% so với năm 2009, tương ứng với mức tăng 5.019.297.337 đồng Mức tăng đột biến trên là do Công ty Đức Việt nắm bắt được thời cơ, dự đoán được nhu cầu thị trường khan hiếm hàng hóa do các đợt bão lụt xảy ra liên tiếp trên thế giới đặc biệt là ở các nước trồng cao su là Indonesia và Thái Lan đã làm sản lượng cao su thiếu hụt trầm trọng Vì thế, giá cao su biến động mạnh, trung bình giá từ 30.000 đ/kg năm 2008 lên 86.000 đ/kg cuối năm 2010 Và hiện tại giá cao su đang được giao dịch ở mức giá là 87.000 đ/ kg, mức cao nhất được thiết lập vào tháng 9/2011 là 105.000 đ/kg.

Công ty Đức Việt tập trung vào các mặt hàng kinh doanh chủ yếu như: cao su, vận tải và cho thuê kho bãi Đơn vị đã thiết lập cho mình các mặt hàng kinh doanh truyền thống, có thị trường và bạn hàng tương đối ổn định nên hầu hết đều kinh doanh có lãi ở tất cả các mặt hàng Các bạn hàng chủ lực của Công ty là: Công ty Cao su Phước Hòa, Công ty Cao su Dầu Tiếng, Công ty Casumina, Xí nghiệp cao su Hóc Môn, Xí nghiệp Đồng Nai, Công ty Cổ phần TNHH Pou Yuen Việt Nam, Công ty TNHH Hòa Thuận Chi nhánh Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại tổng hợp, …

Công ty đã làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, không có vi phạm pháp luật; các chủ trương chính sách của Nhà nước được thực hiện một cách nghiêm túc.

Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu,

3Doanh thu hoạt động tài chính 861,473,35284,154,489261,480,7154Chi phí sản xuất, kinh doanh hang hoá, dịch vụ ([09]=[10]+[11]+[12])9517,618,401,890 479,343,049,427 702,014,749,898

a Giá vốn hang bán 10 512,258,490,813 476,275,015,982 700,293,423,929b Chi phí bán hàng 11 889,928,031617,648,612736,111,348cChi phí quản lý doanh nghiệp124,469,983,0462,450,384,833985,214,621

5Chi phí tài chính138,620,766,8858,826,822,305 25,831,386,895

Trong đó: Chi phí lãi tiền vay dùng

cho sản xuất, kinh doanh 14 8,438,117,2928,770,822,30525,243,853,287

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế thu nhập doanh nghiệp

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế thu nhập doanh nghiệp

2.1.2.2Cơ cấu quản lý và điều hành của Công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo mô hình chỉ đạo trực tuyến, nghĩa là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức thực hiện theo một đường thẳng (sơ đồ 2.1) Người thực hiện chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp Người phụ trách chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền Cơ cấu này tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh tình

Thành viên HĐQT Giám đốc Thành viên HĐQT

trạng người thừa hành phải thi hành những mệnh lệnh, chỉ thị khác nhau thậm chí mâu thuẫn nhau của người phụ trách.

SƠ ĐỒ 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY

Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm: Hội đồng thành viên gồm 3 người, trong đó có 2 thành viên và 1 người là Chủ tịch HĐTV kiêm Giám đốc và 1 người là phó Giám đốc công ty Việc xây dựng hệ thống theo mô hình này giúp cho người quản lý giải quyết công việc được nhanh chóng, linh động, ít tốn kém chi phí và kiểm tra dễ dàng Tuy nhiên cơ cấu này có nhược điểm là đòi hỏi người quản lý phải có kiến thức toàn diện, nếu khối lượng công việc lớn thường làm cho họ bị quá tải.

- Tham mưu cho Ban giám đốcvề chính sách kinh doanh.- Triển khai thực hiện công tác kinh doanh toàn công ty.

2.1.3.1.2 Nhiệm vụ

- Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch kinh doanh theo tháng quý năm.

Xây dựng kế hoạch mua, chọn nhà cung ứng, thiết lập hợp đồng mua bán, theo dõi đôn đốc nhà cung ứng giao hàng đúng hẹn đáp ứng lịch giao hàng của công ty.

- Lập kế hoạch và thực hiện phân phối hàng hóa, vật tư theo đơn, lịch xuất

hàng chuyển giao cho bộ phận kho, bộ phận liên quan thực hiện

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc và thu hồi, thanh toán các khoản nợ.

- Lập báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh tháng, quý, 6 tháng, cả năm và

theo yêu cầu của ban giám đốc công ty.

- Bảo đảm bí mật các thông tin kinh doanh đối với những người không có

trách nhiệm để tránh thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty.

2.1.3.2 Tổ chức Phòng Tổ chức nhân sự (TCNS)

phát triển của Công ty.

hồ sơ nhân sự, hợp đồng lao động, BHXH, BHYT…

- Hành chánh:

thọai) đến công ty thông qua Phòng

 Vệ sinh, an toàn tài sản và an ninh tại trụ sở công ty.

 Quản lý cơ sở vật chất tại trụ sở công.

- Tổ chức quản lý và điều hành bộ máy kế toán toàn công ty.

- Thu thập, ghi chép kịp thời, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và

nội dung công việc kế toán, theo chuẩn mực và chế độ kế toán.

- Thực hiện và kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo quy định công ty và

chế độ kế toán.

- Cung cấp thông tin, số liệu kế toán cho việc điều hành hoạt động sản xuất

kinh doanh và cho các cơ quan hữu quan theo quy định.

- Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch tài chính toàn công ty.

- Lập và nộp báo cáo tài chính, báo cáo thuế kịp thời theo quy định hiện hành

của công ty, của nhà nước.

- Phân tích báo cáo tài chính và các hoạt động kinh tế theo nhu cầu quản trị.- Kiểm tra giám sát: các khoản thu, chi tài chính; các nghĩa vụ thu, nộp, thanh

toán nợ; kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản; phát hiện và ngăn ngừa kịp thời những hiện tượng lãng phí, vi phạm quy chế, các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính kế toán.

- Theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả các dự án đầu tư, hợp tác kinh doanh

- Lưu trữ hồ sơ, chứng từ, sổ sách kế toán theo quy định.

2.2 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt 2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đức Việt

Qua bảng 2.1 bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự nêu trên chỉ là một bảng kế hoạch chung chung vì thiếu thông tin một cách trầm trọng Bảng kế hoạch không đề

- Các tiêu chuẩn tuyển dụng quá sơ sài

Chúng ta có thể thấy rõ rằng công ty hoàn toàn không có kế hoạch tuyển dụng chi tiết, bảng kế hoạch làm để cho có mà thôi Vì thế khi công ty có nhu cầu tuyển dụng thì nhân sự ra vào công ty luôn biến động, lúc nào cũng trong tư thế tuyển và tuyển cho đủ số lượng mà không để ý tới khả năng thực sự của nhân viên dự tuyển

BẢNG 2.2: BẢNG PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH NHÂN SỰ NĂM 2009/2010

Bảng 2.2 cho thấy tổng số lao động trong công ty tính đến 31/12/2010 là 62 người, tăng 21 người, chiếm 51,22% so với năm 2010 Trong đó, số nhân viên nam là 35, chiếm 56,45% và nữ là 28, chiếm 43,55% Số nhân viên giảm là do một người xin nghỉ việc và một người nghỉ thai sản Hai nhân viên này nghỉ việc không báo trước cho lãnh đạo công ty vì thế cả phòng kế toán và phòng Tổ chức nhân sự hoàn toàn bị động Số nhân viên mới được bổ sung cho phòng kinh doanh.

BẢNG 2.3: BẢNG THỐNG KÊ ĐỘ TUỔI NHÂN VIÊN

Bảng thống kê độ tuổi 2.3 trên đây thể hiện lực lượng lao động của công ty đang ở trong độ tuổi trẻ, và trạng thái vững vàng, chín chắn, khả năng hoàn thành công việc cao Số lượng nhân viên từ 25 đến 35 chiếm đa số, cho thấy họ có tri thức, sức khỏe và nhiệt huyết muốn chứng tỏ mình Tuy nhiên họ còn thiếu kinh nghiệm và dễ thay đổi công việc khi có nơi khác có mức lương và khả năng thăng

tiến nhanh hơn Độ tuổi từ 36 đến 50 cũng có số lượng đáng kể, họ là những người có kinh nghiệm và nghị lực phấn đấu để thăng tiến trong nghề nghiệp và tìm kiếm địa vị.

BẢNG 2.4: BẢNG SO SÁNH THỜI GIAN LAO ĐỘNG GIỮA NHÂN VIÊNTHƯỜNG VÀ NHÂN VIÊN CÓ CHỨC VỤ KHÁC

Thời gian lao động

Qua bảng 2.4 so sánh thời hạn lao động giữa nhân viên thường và nhân viên có chức vụ khác trên đây ta thấy số nhân viên ký hợp đồng lao động có thời hạn khá nhiều, chiếm 226,32% Họ thường là nhân viên làm các công việc kinh doanh, lái xe, bảo vệ đang trong thời kỳ thử thách công việc Ta có thế nhận thấy, công ty Đức Việt khá thận trọng trong việc sử dụng nhân viên lâu dài Theo cách này, công ty có thể kiểm tra nhân viên trước rồi mới ký hợp đồng lao động Tuy nhiên, nó cũng làm cho tình hình nhân sự bị sáo trộn và có tác động không tích cực đến tâm lý người lao động do luôn thay đổi Do đó, nhân viên có thể họ không bỏ hết sức lực, sự nhiệt tình cũng như tâm huyết cho công việc của chính họ và hơn cả là cho công ty.

Số nhân viên có thời hạn hợp đồng không xác định thường là nhân viên có địa vị và thâm niên trong công ty Họ là những người thân tín của Hội đồng thành viên nên không có sự thay đổi, trừ trường hợp bất khả kháng.

2.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực của Công ty

Nhân viên của công ty có trình độ đại học chiếm 40,32% và được rải đều toàn công ty và các cấp quản lý Nhân viên có trình độ cao đẳng – trung cấp cũng chiếm đa số cụ thể là 35,48%, tập trung chủ yếu ở bộ phận kinh doanh, kế toán Số lao động phổ thông chiếm 24,19%, nguyên nhân là công việc không đòi hỏi có trình độ (bảo vệ, xe nâng, lái xe, tạp vụ, bốc xếp) Mặt khác, do cấp quản lý phân tích công việc chưa đúng, yêu cầu tuyển dụng không đòi hỏi cao mà chỉ chú trọng đến vấn đề nhân viên làm được việc nên có nhiều trường hợp hiệu quả công việc không cao, đôi lúc gây ùn tắc Công ty nên hành động thực tế hơn trong vấn đề nâng cao trình độ nhân viên hơn là thay vì hô hào như hiện nay.

2.2.2 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hình thành và pháttriển của Công ty TNHH Đức Việt

2.2.2.1 Thuận lợi

Nhân viên trong công ty là những người có trình độ và năng lực chuyên môn Nhân viên phòng kinh doanh là những người nhạy bén trong việc nắm bắt thông tin chủ yếu liên quan đến các mặt hoạt động kinh doanh của công ty.

Các nhân viên mới vào làm được đào tạo kỹ về vi tính, chuyên ngành để ứng dụng vào công việc một cách nhanh chóng Đấy cũng là nền móng vững chắc của

Phòng ban trong công ty được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc, hoạt động của công ty đều được vi tính hóa Do vậy, việc thông tin liên lạc giữa lãnh đạo công ty và nhân viên các phòng ban, đối tác được thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác.

Trải qua gần mười năm hoạt động, công ty đã tạo được mối quan hệ thân thiết và uy tín trên thương trường.

2.2.2.2 Khó khăn

Bên cạnh những mặt thuận lợi nêu trên, trong quá trình phát triển của mình, công ty cũng gặp không ít khó khăn.

Về thông tin tiếp thị: công ty không có phòng tiếp thị nên dẫn tới những khó

khăn sau:

- Công ty nắm bắt thông tin chủ yếu qua giao dịch với bạn hàng cũ nên đôi khi

thông tin không đầy đủ

- Công ty chưa có kênh thông tin cho riêng mình nên đã có trường hợp công ty

bị tuột mất cơ hội làm ăn với các đối tác mới Do thiếu thông tin nên đôi khi công ty không chuẩn bị được nguồn tài chính kịp thời nên hoạt động kinh doanh bị kéo dài, không thực hiện đúng tiến độ của hợp đồng.

- Khả năng hợp tác với khách hàng mới rất ít khi có vì ngại rủi ro do không tin

tưởng lẫn nhau.

Về nhân sự: nhân sự các phòng ban trong công ty ít biến động, riêng phòng

kinh doanh thì nhân sự biến động mạnh Nguyên nhân là do

- Những năm trước nhân sự công ty không có sự thay đổi vì thế công ty không

có kế hoạch cũng như xây dựng một chương trình tuyển dụng, đào tạo cụ thể nào.

- Không phân tích công việc trước khi tuyển dụng.- Tiến trình thử việc diễn ra không đúng quy định

- Năng lực nhân viên mới chưa đáp ứng được với yêu cầu tuyển dụng do hai

bên đã hiểu sai về công việc được đăng tuyển mà nguyên nhân chính là công ty không mô tả công việc một các rõ ràng

- Các nhân viên cũ thì không chịu nâng cao trình độ và làm việc theo lối mòn.

Thực chất của vấn đề trên là vì nhân viên trong công ty đều là những người có quen biết với lãnh đạo công ty, do đó họ hay ỷ vào mối quan hệ đó làm cho công việc kinh doanh của công ty đôi khi không đạt hiệu quả như mong muốn.

Công ty kinh doanh chủ yếu dựa vào vốn vay ngoài với lãi suất cao, mua hàng thì trả tiền ngay còn khi bán hàng thì bán gối đầu, cho trả chậm và kinh doanh dịch vụ kho bãi còn yếu kém.

2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt2.2.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng

Thực tế các bộ phận phòng ban trong công ty khá ổn định, nhu cầu tuyển dụng không nhiều Chỉ riêng phòng kinh doanh có nhiều biến động về nhân sự Năm 2010, phòng tuyển vào hơn 30 người và số người nghỉ việc cuối năm cũng gần 30 người Tuy nhiên việc tuyển dụng diễn ra tự phát, không có kế hoạch trước Khi nào cần các phòng ban đề xuất với phòng TCNS Phòng TCNS xin ý kiến Giám đốc, sau đó tổ chức tuyển dụng Chính vì thế quy trình tuyển dụng của công ty cũng không có.

Ban lãnh đạo công ty quá chủ quan trong việc dự phòng có sự biến động nhân sự, ví thế khi những nhân viên thân tín của công ty bất ngờ xin nghỉ việc là một tổn thất lớn đối với công ty Phòng TCNS cũng hoàn toàn bị động trong tình huống này do không có kế hoạch tuyển dụng dự trù Để xảy ra tình trạng nêu trên là do các nguyên nhân sau:

- Sự chủ quan của lãnh đạo phòng kinh doanh vì ba năm qua nhân sự trong

công ty hoàn toàn không có dự thay đổi.

- Nhân viên đa số là người thân của người sáng lập, con cháu của bạn bè giới

thiệu vào làm.

- Chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu cá nhân khi họ đã có gia đình, khả năng

thăng tiến không có.

- Công việc làm theo lối mòn, không sáng tạo, hoạt động kinh doanh không

được mở rộng do ngại rủi ro.

2.2.3.2 Tiếp nhận và phỏng vấn

Vẫn là ưu tiên cho các nhân viên khác trong công ty, ưu tiên các mối quan hệ sẵn có để tuyển, nếu không đáp ứng được nhu cầu công việc thì công ty mới tiến hành thông báo tuyển dụng ra bên ngoài qua báo Tuổi trẻ, Người lao động hay các trung tâm giới thiệu việc làm.

Phòng nhân sự xem xét hồ sơ dự tuyển, chọn ra những hồ sơ tốt nhất có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc đề ra và thông báo ngày, giờ cho ứng viên tới phỏng vấn.

Thông qua đơn dự tuyển của ứng viên, phỏng vấn viên tìm hiểu động cơ tìm việc của ứng viên, kiểm tra kiến thức chuyên môn, khả năng ứng phó, giao tiếp, cam kết làm việc lâu dài, … Nếu thấy ứng viên đạt được các tiêu chuẩn của công việc công ty sẽ tiến hành cho họ thử việc.

2.2.3.3 Thử việc

Nếu ứng viên dự tuyển là người được người thân trong công ty giới thiệu vào làm thì quá trình thử việc được bỏ qua Còn lại nhân viên được tuyển sẽ thử việc trong vòng một tháng Trong một tháng đó, thông qua việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của ứng viên, phòng TCNS và phòng ban liên quan sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng chính thức Đôi khi quá trình thử việc chỉ diễn ra trong vòng nửa tháng, thậm chí là một tuần nếu xét thấy nhân viên đó không làm được việc là lãnh đạo công ty đã quyết định loại ngay Sau đó công ty sẽ rà soát lại các hồ sơ cũ của các ứng viên khác và tiến hành tuyển dụng lại.

Vì công ty không tiến hành ký kết hợp đồng thử việc nên việc nhân viên mới bị loại ngay trong quá trình thử việc là việc hết sức phi lý, gây cho họ sự thiếu thiện cảm đối với công ty Vì thế hình ảnh của công ty cũng không được đẹp trong mắt người dự tuyển và đôi khi công ty có thể hối hận về quyết định hiện tại của mình vì:

- Thứ nhất, người được thử việc chưa kịp thích nghi với môi trường mới, họ

còn đang trong quá trình tìm hiểu về công ty nên cũng chưa thể thể hiện hết khả năng của mình thì đã cho là không có năng lực và bị loại Nếu người bị loại là người thực sự có năng lực và thậm chí người này có thể vô tình được đối thủ cạnh tranh của công ty tuyển dụng thì đây thực sự là một tổn thất lớn.

- Thứ hai, những người mới được tuyển cũng sẽ e dè và không thể hiện hết

khả năng của họ do đó công ty cũng khó tìm được người thực sự muốn gắn bó lâu dài với công ty ngoài những người được giới thiệu do quen biết với các thành viên trong công ty.

2.2.3.4 Tuyển dụng chính thức

Sau thời gian thử việc, công ty sẽ có có câu trả lời chính thức tiếp nhận nhân viên mới Họ sẽ được trưởng các bộ phận hay công ty sẽ cử người chuyên trách hướng dẫn họ hòa nhập hoàn toàn với môi trường làm việc của công ty

Phòng TCNS sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động và các thủ tục khác về BHXH, BHYT, … với nhân viên mới.

2.3 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt

Qua thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty Đức Việt chúng ta có thể thấy rõ những ưu điểm và nhược điểm sau đây.

2.3.1 Ưu điểm

- Hình thức tuyển dụng mà công ty áp dụng là các kiểu kiểm tra, cho làm các

bài thi thực tế (kế toán), phỏng vấn trực tiếp Đó là những hình thức đã được doanh nghiệp trong nước và liên doanh nước ngoài áp dụng vì nó vừa mang tính khách quan, vừa mang tính khoa học.

- Nhân viên là những người thân và quen biết với lãnh đạo công ty nên mức độ

trung thành và làm việc lâu dài với công ty là một lợi thế Vì thế quá trình tuyển dụng diễn ra nhanh chóng, không mất thời gian mà lại tuyển được người thân tín, độ tin cậy cao.

2.3.2 Khuyết điểm

Thực tế cho thấy, việc tuyển dụng tại công ty Đức Việt không được xây dựng hoàn chỉnh, hay nói cách khác công ty không có quy trình tuyển dụng nhân sự Cụ thể như sau:

2.3.2.1 Phân tích công việc

- Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc là cơ sở

để tuyển dụng nhân sự nhưng chưa được công ty thực hiện chuyên sâu, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học.

- Nhân viên trong công ty hầu hết đều kiêm nhiệm các công việc khác không

thuộc chuyên môn của họ nên hiệu quả công việc không cao Nhằm tận dụng tối đa sức lao động của nhân viên cũ để giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, công ty xét thấy nhân viên A có thể kiêm thêm việc này hay nhân viên B có thể làm thêm công việc kia nên sẽ tiến hành giao việc gây cho họ sự bất mãn vì lương thì không tăng và công việc thì cứ chồng chất lên

- Nếu công việc đòi hỏi chuyên môn cao và nhân viên trong công ty không ai

có khả năng đáp ứng được thì công ty mới tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên ngoài Đây là một hạn chế công ty cần phải khắc phục ngay.

- Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan

bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng hoàn thành công việc

2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự

- Việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên không đươc công ty trú trọng quan

tâm Thể hiện ở việc ỷ y vào việc nhân viên là những người thân tín nên việc nhân viên nghỉ việc hầu như không xảy ra Cụ thể là suốt năm năm qua nhân sự công ty gần như hoàn toàn không có thay đổi cho đến giữa năm 2010.

- Quá phụ thuộc vào các mối qua hệ để tiến hành tuyển dụng nhân viên.

Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu đến từ bên ngoài nhưng họ lại là những người do lãnh đạo chủ chốt trong công ty giới thiệu vì thế quá trình tuyển dụng được đặc cách qua nhiều bước, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của công ty sau này.

- Quy trình tuyển dụng nhân sự không tồn tại ở công ty Đức Việt Thực tế quy

trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của công ty Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng

cao chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại của công ty Phần lớn công ty ưu tiên cho con em cán bộ trong công ty, đôi khi người được giới thiệu chưa được đào tạo có bài bản và chuyên sâu Cán bộ quản lý tuy đều tốt nghiệp đại học nhưng lại không được bố trí làm đúng chuyên môn Vì vậy, công ty cần có hình thức tuyển chọn công khai để tất cả mọi người đều tham gia thi tuyển và đạt được sự công bằng cho tất cả mọi người.

- Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách

tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài.

Chương 3: HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠICÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới

Bình Dương là tỉnh có lợi thế để phát triển cây cao su đồng thời nằm trong Vùng Đông Nam bộ nên thuận lợi trong việc khai thác nguồn nguyên liệu mủ cao su thiên nhiên của các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Phước, Tây Ninh và Tây Nguyên để phát triển ngành công nghiệp chế biến các sản phẩm sử dụng nguyên liệu cao su thiên nhiên.

Lợi thế của doanh nghiệp là có nguồn cung cấp cao su từ các công ty thuộc tập đoàn nên được ưu tiên về giá, được ưu tiên hỗ trợ về nguồn cung hàng vì công ty cung cấp chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất săm, lốp xe, … trong nước.

Trong vài năm gần đây, giá cao su trên thị trường thế giới tăng mạnh làm cho giá trong nước cũng tăng cao Điều này tạo cho doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận, đồng thời cũng tạo ra thách thức là cạnh tranh trong việc thu mua mủ cao su trở nên khốc liệt hơn Điều đó đòi hỏi công ty phải củng cố lại bộ máy tổ chức, nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên để phù hợp với tình hình mới.

Mục tiêu tổng quát của công ty trong năm 2012 là:

- Xây dựng thêm hai kho để chứa hàng và cho thuê.

- Lập dự án xây dựng nhà máy sản xuất găng tay, cao su tự nhiên.

- Mở rộng thị trường ra phía Bắc và xa hơn nữa là xúc tiến xuất khẩu cao su

sang Trung Quốc, Châu Âu, …

- Tổ chức lại bộ máy công ty: thành lập thêm phòng tiếp thị, củng cố lại phòng

Để thực hiện được các mục tiêu nêu trên công ty dự kiến tuyển dụng thêm 50 lao động cho năm 2012 Để có thể tuyển dụng được lao động có chất lượng, phù hợp với yêu cầu mới, công ty cần phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng hoàn hào và tìm cho mình các giải pháp hữu hiệu nhằm tuyển được đúng người và bố trí đúng việc.

3.2 Các giải pháp cụ thể để thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công tyTNHH Đức Việt

3.2.1 Xây dựng quy trình tuyền dụng nhân sự

Tuyển dụng là một công việc hao tổn thời gian và tâm sức Trường hợp lý tưởng, công ty tìm được một nhân viên hoàn hảo cho một công việc nào đó – một người có thể tiến rất xa, tăng hiệu quả cho đơn vị của công ty, mà lại giảm khối lượng công việc cho công ty Trường hợp xấu nhất, người mà nhà tuyển dụng cho là hoàn hảo khi thuê về hóa ra lại khác xa với những gì họ tưởng, và họ phải mất hàng tháng trời để giải quyết hậu quả, trong đó có việc tìm người mới thay thế Vậy làm sao công ty biết chắc lựa chọn của mình gần với tình huống số 1 hơn tình huống số 2? Nếu công ty vạch ra và tuân thủ theo một quy trình có kỷ luật, công ty có thể cải thiện đáng kể cơ hội của mình.

Theo tôi quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian tới nên được thực hiện như sau:

Không đạt

SƠ ĐỒ 3.1: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỔNG QUÁT

Triển khai công tác tuyển dụng theokế hoạch được phê duyệt.

Phê duyệt của Cấp thẩm quyền

Xây dựng lộ trình phấn đấu bản thân

10 - PhòngTCNS - Trưởng phòng

- BM12

SƠ ĐỒ 3.2: QUY TRÌNH TRIỂN KHAI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG THEOKẾ HOẠCH ĐÃ ĐƯỢC DUYỆT

Ghi chú:

- Đầu vào của Quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch là Bước

thứ 4 Quy trình tuyển dụng tổng quát (Xét duyệt Kế hoạch cần tuyển dụng và ra thông báo tuyển dụng).

- Đầu ra của Quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch là Bước

thứ 6 Quy trình tuyển dụng tổng quát (Thông báo kết quả cho ứng viên và

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, kiểm tra, sàng lọc hồ sơ ứngviên

Thông báo kết quả cho ứng viênKiểm tra năng lực thực tế

Phỏng vấn

- Các biểu mẫu (BM): Xem phụ lục

 MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.1

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Trưởng các phòng ban trong công ty gửi nhu cầu tuyển dụng về cho Phòng TCNS chậm nhất là ngày 10 của tháng cuối quý trước Các trường hợp gửi trễ sẽ được chuyển sang quý sau Trong trường hợp có nhu cầu tuyển dụng đột xuất, Trưởng các phòng ban đơn vị giải trình nguyên nhân cụ thể, chuyển Phòng TCNS có ý kiến và trình Ban giám đốcphê duyệt.

Mục đích:

- Bổ sung đủ nhân sự theo kế hoạch đã được phê duyệt.- Thay thế cho nhân sự nghỉ việc.

- Thay thế cho nhân sự được điều chuyển công tác sang phòng ban khác trong

hệ thống Công ty.

- Dự phòng cho trường hợp xảy ra biến động nhân sự hoặc trường hợp Ban

giám đốcgiao thêm chức năng, nhiệm vụ cho các phòng.

Hướng dẫn công tác thực hiện:

- Khi có nhu cầu được cung cấp nhân sự từ bên ngoài, Trưởng phòng ban sẽ

lập PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ (BM01) chuyển đến

phòng TCNS kiểm tra, sau đó chuyển trưởng phòng TCNS ký xem xét nhu cầu tuyển dụng.

Bước 2: Xét duyệt nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Sau khi Trưởng phòng/ Phòng TCNS ký xem xét, các đơn vị sẽ trình lên Cấp thẩm quyền (giám đốc) để được xét duyệt:

- Đồng ý: phê duyệt nhu cầu tuyển dụng.

- Không đồng ý: chuyển trả cho phòng ban lập nhu cầu tuyển dụng.Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự

- Căn cứ nhu cầu tuyển dụng đã được Ban giám đốc công ty phê duyệt, phòng

TCNS phân nhiệm cán bộ lập KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG (BM02), trình

Ban giám đốccông ty phê duyệt Kế hoạch cần tuyển dụng phải được soạn thảo chi tiết về các nội dung sau:

 Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng: Căn cứ hồ sơ đề nghị cung cấp nhân sự từ

các phòng ban, đơn vị trong công ty phòng TCNS/Phòng ban tổng hợp, cập nhật đầy đủ thông tin cần thiết.

 Thông báo tuyển dụng: Căn cứ tình hình thực tế của công ty cũng như sự

đánh giá, so sánh các nhà cung cấp dịch vụ, phương tiện thông tin, để chọn

lựa đăng tin hiệu quả

- Thời gian hoàn tất: chậm nhất ngày 20 tháng cuối cùng của quý trước.Bước 4: Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng

điều chỉnh (trở lại bước công việc 3) theo chỉ đạo của Ban giám đốc công ty.

Bước 5: Triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch được phê duyệt

-Lưu ý : để nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng nhân sự, trước khi

triển khai công tác tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng P.TCNS/Phòng ban phải

có BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC (BM03).

MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.2

Bước 1: Thông báo Tuyển dụng

tuyển dụng đến các nguồn ứng viên được chọn qua các phương tiện truyền thông theo kế hoạch

về tiêu chuẩn các chức danh tuyển dụng và một bộ hồ sơ đầy đủ mà ứng viên cần phải đáp ứng và được Trưởng/ phó phòng TCNS phê duyệt.

-Thời hạn: Kể từ ngày kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, phòng TCNS

phải phổ biến thông tin tuyển dụng trên bảng thông báo của Công ty (đối với

tất cả các chức danh) chậm nhất là sau 5 ngày và đối với các phương tiênkhác chậm nhất là sau 7 ngày.

Bước 2: Tiếp nhận, kiểm tra và sàng lọc hồ sơ xin việc

- NVTD phòngTCNS/Phòng ban tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra, sàng lọc hồ sơ đạt

yêu cầu cho từng đợt tuyển dụng.

phòng TCNS/Phòng ban sẽ sắp xếp thời gian và thông báo đến ứng viên về

thời gian tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ theo DANH SÁCH ỨNG VIÊN

Bước 3: Kiểm tra năng lực ứng viên

- Thời hạn tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ : Phải được tiến hành chậm nhất

là sau 7 ngày, kể từ khi nhận được hồ sơ.

- Trong buổi thi kiểm tra nghiệp vụ, NVTD phòng TCNS/Phòng ban giới thiệu

sơ nét cho ứng viên về quy trình tuyển dụng của công ty  Đối với Ứng viên lao động gián tiếp :

năng tư duy hiểu vấn đề)

Chấm bài kiểm tra :

chậm nhất là sau 01 ngày, kể từ ngày tổ chức thi.

(nếu có) NVTD phòng TCNS chuyển đến cán bộ, nhân viên nghiệp cụ

chuyên môn có liên quan ngay trong ngày Thời hạn chấm bài kiểm

tra và kết luận cuối cùng phải được hoàn tất chậm nhất sau 03 ngày,

kể từ ngày nhận được bài kiểm tra

 Đối với Ứng viên Lao động trực tiếp:

Công nhân có tay nghề : NVTD P.ĐHSX tổ chức cho Ứng viên thực

NVTD P.ĐHSX chấm bài thi, sau đó phối hợp với trưởng phòng ban đơn vị

phỏng vấn ứng viên và ghi kết quả cụ thể vào PHIẾU PHỎNG VẤN TUYỂN

DỤNG (BM06B), trình cấp thẩm quyền phê duyệt Sau đó chuyển hồ sơ nhân sự đến

P.TCNS để thực hiện các công tác liên quan đến việc tiếp nhận thử tay nghề và thao tác

kỹ thuật Thời hạn không quá 03 ngày, kể từ ngày tổ chức thi.

Công nhân lao động phổ thông : NVTD P.ĐHSX tổ chức thực hiện các

bước như công nhân có tay nghề, nhưng bỏ qua bước thi tay nghề

Bước 4: Phỏng vấn (đối với Ứng viên gián tiếp):

- NVTD P.TCNS sẽ sắp xếp thời gian và thông báo đến ứng viên về thời gian

phỏng vấn theo DANH SÁCH ỨNG VIÊN (BM04) Thời hạn sắp xếp lịch

phỏng vấn phải được tiến hành chậm nhất là sau 05 ngày, kể từ ngày có

kết quả thi nghiệp vụ

- Thành phần tổ phỏng vấn gồm: đại diện P.TCNS, trưởng phòng, nhân viên

nghiệp vụ chuyên môn (nếu cần) sẽ tham gia sát hạch phỏng vấn để đánh giá về năng lực, trình độ, phẩm chất, tính cách, mức độ đáp ứng yêu cầu phát triển

của công ty, … theo các tiêu chí trong PHIẾU PHỎNG VẤN TUYỂN DỤNG

(BM06A)

- Đối với Ứng viên đạt yêu cầu, sau buổi phỏng vấn NVTD phòng TCNS trình

hồ sơ, kết quả phỏng vấn lên cấp thẩm quyền xét duyệt và có quyết định tiếp nhận hay không tiếp nhận.

Bước 5: Thông báo kết quả cho Ứng viên:

Căn cứ kết quả phê duyệt của cấp thẩm quyền:

- Đối với ứng viên đạt yêu cầu: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX thông báo cho Ứng

viên về thời gian nhận việc, đề nghị ứng viên bổ sung hồ sơ xin việc (nếu còn thiếu).

 Lưu ý :

khám sức khỏe tại Trạm Y tế Công ty (nếu có)

giấy khám sức khỏe do cơ quan Y tế địa phương cấp.

- Đối với ứng viên không đạt yêu cầu: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX thông báo

kết quả cho Ứng viên ngay sau buổi phỏng vấn hoặc đăng kết quả tuyển dụng tại bảng thông báo bên ngoài Công ty.

 MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.1 (tiếp theo):Bước 6: Tiếp nhận thử việc

 Hoàn tất hồ sơ cá nhân và các thủ tục tiếp nhận :

THUẬN LAO ĐỘNG THỜI VỤ (BM07C)

 Ký cam kết phục vụ công tác, cam kết ký quỹ Ngoài ra nếu CBCNV chưa bổ sung hồ sơ đầy đủ theo quy định thì yêu cầu nhân sự ký Cam kết

bổ sung hồ sơ, thời hạn bổ sung hồ sơ chậm nhất sau 15 ngày (Kể từ

ngày tiếp nhận thử việc).

- P.TCNS cập nhật thông tin CBCNV tân tuyển vào chương trình quản lý nhân

sự và tính lương, thời gian cập nhật đối với CBNV gián tiếp không quá 2ngày, đối với công nhân trực tiếp không quá 5 ngày

 Hướng dẫn CBCNV tân tuyển:

-Đối với CBNV tân tuyển :

hướng dẫn các vấn đề cơ bản về Nội quy lao động công ty, Thỏa ước lao động tập thể, Văn hoá công ty, Chủ trương - đường lối của Công ty Giới thiệu về sự hình thành và phát triển của Công ty, các chính sách phúc lợi, khen thưởng – đãi ngộ và phát triển nhân sự.

 NVTD P.TCNS giới thiệu ứng viên với Trưởng phòng ban Sau đó,

Trưởng phòng lập CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC (thử năng lực và

nghiệp vụ thực tế) (BM08A), chuyển bản chính cho NVTD P.TCNS lưu

hồ sơ (Thời hạn không quá 02 ngày kể từ khi ứng viên vào nhận việc).

-Đối với công nhân tân tuyển:

đón, hướng dẫn các vấn đề cơ bản về Nội quy lao động công ty, Thỏa ước lao động tập thể, Văn hoá công ty, Chủ trương - đường lối của Công ty Giới thiệu về sự hình thành và phát triển của Công ty (có thể đào tạo tập trung vào một ngày ấn định trước được CQ P.TCNS duyệt).

đó, trưởng phòng đơn vị lập CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC (thử tay

nghề và thao tác kỹ thuật) (BM08B), chuyển Tổ QTNS/P.TCNS lưu hồ

sơ (Thời hạn không quá 02 ngày kể từ ngày ứng viên vào nhận việc).

Bước 7: Đánh giá kết quả đạt được của CBCNV tân tuyển: