Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà.docx

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà

II Nguyên tắc tuyển dụng 7

III Nguồn tuyển dụng 7

IV Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng 7

V Quy trình tuyển dụng 8

1 Quy trình tuyển mộ 8

2 Quy trình tuyển chọn 10

VI ý nghĩa của công tác tuyển dụng 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TYCỔ PHẦN MAY SƠN HÀ 14

2.1 Một số đặc điểm của công ty cổ phần may sơn hà có ảnh hưởng đếncông tác tuyển dụng 14

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần May Sơn Hà 14

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh 16

2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty 16

2.1.2.2 Đặc điểm sản phẩm 16

2.1.2.3 Quy trình sản xuất 16

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của Công ty 18

2.1.4 Đặc điểm về lao động của Công ty 20

2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo giới 20

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 21

2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 22

g Đào tạo nguồn nhân lực 25

2.1.6 Kết quả sản xuất – kinh doanh 25

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần may sơn hà 26

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển chọn 34

2.2.2.1 Nguyên tắc tuyển chọn ở Công ty 34

2.2.2.2 Nguồn tuyển chọn 34

2.2.2.3 Quy trình tuyển chọn 35

2.2.2.4 Kết quả Công tác tuyển chọn 41

2.2.3 Kết quả của Công tác tuyển dụng 42

2.3 Các nhân tố tác động đến Công tác tuyển dụng 43

3.1: Định hướng phát triển của Công ty 48

3.1.1 Định hướng chung của Công ty 48

3.1.2 Kế hoạch quản trị nhân sự của Công ty 48

3.1.3 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty năm 48

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phầnMay Sơn Hà 48

1 Thiết lập bộ phận quản trị nhân sự độc lập để tập trung mọi nỗ lực vào công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng 49

2 Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai đoạn,

từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động 50

3 Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung 51

4 Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng 51

5 Phải đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác tuyển dụng 52

6 Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả 53

7 Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty 53

8 Các giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 1 : Bảng số liệu lao động theo giới

Bảng 2 : Bảng số liệu lao động theo trình độ chuyên môn Bảng 3 : Bảng số liệu lao động theo tính chất công việc

Bảng 4 : Bảng số liệu kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm Bảng 5 : Bảng số liệu lao động tuyển dụng qua các năm

Biểu đồ 1 : Biều đồ biểu diễn lao động theo giới

Biểu đồ 2 : Biều đồ biểu diễn lao động theo trình độ chuyên môn Biểu đồ3 : Biều đồ biểu diễn lao động theo tính chất công việc

Biểu đồ 4 : Biều đồ biểu diễn kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm Sơ đồ 1 : Quy trình sản xuất

Sơ đồ 2 : Bộ máy tổ chức quản lý

Sơ đồ 3 : Quy trình tuyển mộ của Công ty Sơ đồ 4 : Quy trình tuyển dụng của Công ty Sơ đồ 5 : Quy trình tuyển dụng cán bộ quản lý Sơ đồ 6 : Quy trình tuyển dụng có qua đào tạo

LỜI MỞ ĐẦU

Con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động là con người, mọi hoạt động diễn ra cũng là nhờ con người Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là duy trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự một cách hiệu quả nhất Nhân sự sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội và của quốc gia Đặc biệt, trong xu thế ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt và khốc liệt các doanh nghiệp để phát triển bền vững cũng là do có nguồn lực con người vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực.

Xuất phát từ vai trò vô cùng to lớn của nguồn tài nguyên con người đối với sự phát triển của thời đại nói chung, nền kinh tế của một quốc gia cũng như đối với một doanh nghiệp Đồng thời, xuất phát từ thực trạng của đơn vị thực tập, sự thuận lợi trong lấy dữ liệu và phân tích dữ liệu và ý nghĩa vô cùng to lớn của công tác tuyển dụng nhân sự -một công tác của hoạt động quản trị nhân lực

trong doanh nghiệp tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển

dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà” là chuyên đề tốt nghiệp của

Chuyên đề bao gồm 03 phần:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cung về công tác tuyển dụng nhân sựChương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty CP May Sơn HàChương 3: Hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty CP May Sơn Hà

Qua chuyên đề này, tôi mong rằng có thể miêu tả một cách tổng quát nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh và toàn diện, chi tiết cụ thể hoạt động của quản trị nhân sự, đặc biệt là Công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà, từ đó đưa ra một số biện pháp cho công tác tuyển dụng của Công ty nhằm hoàn thiện công tác này ở Công ty Cổ Phần May Sơn Hà.

Với những kinh nghiệm và khả năng của bản thân, mặc dù hết sức cố gắng và nỗ lực song không thể không tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình tìm hiểu, thu thập và phân tích tình hình hoạt động của đơn vị thực tập Tôi xin

ty, Thạc sỹ – Vũ Hoàng Ngân để tôi hoàn thành khoá thực tập tốt nghiệp và hoàn thiện chuyên đề thực tập của mình Xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁCTUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM

Tuyển dụng bao gồm 02 công việc là tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự - Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau đến nộp đơn đăng ký xin việc Quá trình tuyển mộ kết thúc khi người tuyển dụng đã có trong tay những hồ sơ của người xin việc.

- Tuyển dụng là quá trình sàng lọc trong những số những ứng cử viên và lựa chọn trong số họ những ứng cử viên tốt nhất theo đạt được yêu cầu đề ra Có thể đồng thời cả tuyển mộ và tuyển chọn.

II NGUYÊN TẮC TUYỂN DỤNG

- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội.

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên.

III NGUỒN TUYỂN DỤNG

- Nguồn bên trong doanh nghiệp: Nguồn nội bộ khuyến khích nhan viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, có được đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp, có đầy đủ thông tin về nhân viên, tiết kiệm đựơc chi phí tuyển chọn Tuy vậy, nguồn nội bộ này cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao ngoài doanh nghiệp.

- Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

IV CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TUYỂNDỤNG

- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp.

- Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công

- Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác.

- Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh tế với nước ngoài…

- Chi phí cho tuyển chọn.

V QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG1 Quy trình tuyển mộ

a Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ:

* Các yếu tố bên trong:

- Uy tín doanh nghiệp trên thị trường thể hiện qua những yếu tố như cơ hội việc làm, phát triển …Uy tín càng lớn càng thu hút được nhiều lao động.

- Chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

- Các yếu tố khác: Phong cách người lãnh đạo; văn hoá, môi trường và điều kiện làm việc.

* Các yếu tố bên ngoài:

- Cung – cầu lao động trên thị trường

- Xu hướng, quan niệm xã hội về công việc, nghề nghiệp - Dịch chuyển cơ cấu kinh tế

- Pháp luật Nhà nước.

b Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ

b.1 Nguồn nội bộ: Luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận

khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác

* Phương pháp tuyển mộ của nguồn nội bộ:

- thường là sự đề bạt.

- Tham khảo ý kiến: khi cần người cho 1 vị trí nào đó các cấp sẽ hỏi ý kiến của những người lao động, người lao động (cán bộ công nhân viên) và những người có kinh nghiệm

- Thông báo công khai: tất cả các thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển đều được thông báo, triển khai đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, những người nào thấy mình có đủ yêu cầu đều có thể nộp đơn tham gia dự tuyển.

- Lưu trữ các kỹ năng: tát cả các thông tin về nhân sự được lưu lại trên phần mềm máy tính, khi cần sẽ tìm người đáp ứng nhu cầu, giúp họ tìm được người như mong muốn.

* Ưu điểm của nguồn nội bộ:

- Cho pháp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, chi phí hội nhập

- Người lao động sẽ nắm rất rõ điểm mạnh, điểm yếu của ứng cử viên vì thế học có định hướng phù hợp tránh được sự nhầm lẫn trong tuyển dụng.

- Sự nỗ lực của những người lao động được đánh giá, đền bù xứng đáng.

* Nhược điểm của nguồn nội bộ:

- Không tận dụng được phương pháp, phong cách của những người làm việc bên ngoài, những người đựơc lựa chọn trong doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đáp ứng được những nhu cầu đặt ra Nếu sự đề bạt không khách quan hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn.

- Đảo lộn cơ cấu lao động của doanh nghiệp.

b.2 Nguồn bên ngoài:

- ứng cử viên là học sinh, sinh viên tốt nghiệp cơ sở đào tạo - Lao động tự do trên thị trường.

- Những người hiện đang làm trong doanh nghiệp khác.

- Những người hết tuổi lao động có khả năng và mong muốn làm việc

* Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài:

- Quảng cáo thông qua phương tiện thông tin đại chúng

- Cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo để tìm kiếm và thu hút ứng cử viên.

- Các trung tâm, tổ chức giới thiệu tư vấn việc làm - Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè.

- Tự ứng cử viên đến doanh nghiệp xin và tìm công việc làm

- Cơ hội lựa chọn rất lớn nên có thể tìm đến người hoàn toàn có khả năng đáp ứng công việc.

- Không đảo lộn cơ cấu của doanh nghiệp.

* Nhược điểm của nguồn bên ngoài:

- Chi phí tuyển dụng, thời gian hội nhập lớn.

- Nguy cơ về nhầm lẫn người trong quá trình tuyển dụng có thể xảy ra.

2 Quy trình tuyển chọn

a Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn

- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp.

- Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động…

- Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác.

- Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh tế với nước ngoài…

- Chi phí cho tuyển chọn: sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn là rất lớn, đặc biệt với những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư cho việc tuyển chọn.

b Các nguồn tuyển chọn

* Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong tổ chức, việc đó thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở xí nghiệp Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng:

- Khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng.

- Có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp.

- Có đầy đủ thông tin về nhân viên.

Tuy vậy, tuyển chọn từ nguồn này có những hạn chế như không thu hút

* Nguồn bên ngoài: thông qua:

- Quảng cáo việc làm: Là những phương tiện thông báo cho toàn xã hội về công việc còn thiếu người đảm nhận ở doanh nghiệp.

- Qua các văn phòng giới thiệu việc làm.

- Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học - Những người xin việc tự tìm đến.

c Quy trình tuyển chọn

Bước 1:

Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Mục tiêu của nghiên cứu hồ sơ xin việc là nắm bắt điểm cơ bản của ứng cử viên, loại ngay những ứng cử viên không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng cử viên khác trên cơ sở nắm bắt những thông tin liên quan đến ứng cử viên Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện công việc được sử dụng để so sánh nó với khả năng thực tế của ứng cử viên.

Bước 2:

Phỏng vấn sơ bộ, tiếp xúc sơ bộ: Mục tiêu của phỏng vấn, tiếp xúc sơ bộ là muốn nắm bắt động cơ làm việc, phong cách của ứng cử viên Cuộc tiếp xúc sơ bộ diễn ra trong thời gian ngắn nhưng vẫn có đủ các bước nhỏ:

- Đón tiếp ứng cử viên: là công việc quan trọng vì đại bộ phận ứng cử viên là lần đầu tham gia phỏng vấn, việc này giúp ứng cử viên tự tin hơn.

- Phỏng vấn ngắn hoặc tiếp xúc với các nhà tuyển dụng: ở đây các nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi ứng cử viên để nhìn ra phong cách, khả năng ứng cử viên.

Hai bước này có thể đổi cho nhau hoặc có thể bỏ qua.

Bước 3:

Kiểm tra trắc nghiệm: Sử dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện khác nhau.

Các loại trắc nghiệm:

- Trắc nghiệm về trí thông minh để đánh giá sự hiểu biết, mức độ tư duy, phản ứng nhanh nhạy của ứng cử viên Thường áp dụng đối với lao động quản lý.

- Trắc nghiệm tâm lý: nhằm đánh giá đặc điểm tâm lý cá nhân ứng cử viên Khi thực hiện tuyển chọn đối với công việc ngay hiểm.

- Trắc nghiệm về kiến thức: để biết được đánh giá được trình độ hiểu biết của ứng cử viên về vấn đề liên quan đến công việc cụ thể.

- Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc trong công việc Thông qua trắc nghiệm này có thể đánh giá trách nhiệm thực hiện công việc, thái độ nghiêm túc của ứng cử viên.

- Trắc nghiệm cá tính: đánh giá những đặc trưng riêng biệt của ứng cử viên và xem xem chúng có phù hợp công việc hay không.

Bước 4

Phỏng vấn sâu: Là bước tuyển dụng có hiệu quả nhất vì nó cho phép các nhà tuyển dụng đánh giá được ứng cử viên về nhiều phương diện mà trắc nghiệm, hồ sơ xin việc không cho phép họ thể hiện rõ.

Có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau:

chưa và phát hiện thêm các tiềm năng của ứng cử viên mà các bước trước chưa phát hiện ra.

Bước 6

Kiểm tra sức khoẻ ứng cử viên: Muốn đánh giá sức khoẻ ứng cử viên thì doanh nghiệp có thể tự làm hoặc thuê cán bộ y tế kiểm tra.

Bước 7:

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Mục tiêu là nhằm nâng cao vai trò của cán bộ trực tiếp trong quá trình tuyển dụng vì họ là người hiểu rõ nhất về ứng cử viên và tăng thêm tính trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp với nhân viên mới sau này.

Bước 8:

Tham quan công việc hoặc thử việc: ứng cử viên sau thời gian tham quan hoặc thử việc nếu đáp ứng tốt công việc sec được tiếp tục thực hiện công việc.

Bước 9:

Quyết định loại và tiếp tục định hướng.

Các bước trên có thể đảo nhau về thứ tự tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể.

VI Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

Công tác tuyển dụng là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh nghiệp hay một tổ chức Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂNSỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

2.1 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠNHÀ CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty CP May Sơn Hà

Tên Công ty : Công ty Cổ Phần May Sơn Hà Tên giao dịch : sonha garment joint stock company Tên viết tắt : sonha.co.

Trụ sở chính : Số 208 Lê Lợi – Sơn Tây – Hà Tây.

Vốn điều lệ : 4.7tỷ đồng (sau cổ phần hoá)

Được thành lập từ năm 1969, với gần 40 năm hoạt động, Công ty Cổ Phần May Sơn Hà đã phát triển qua nhiều giai đoạn như sau:

Tiền thân là Xí Nghiệp May Điện Sơn Tây được thành lập ngày 05/6/1969, là một đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Sở Công Nghiệp Hà Tây với nhiệm vụ chuyên may các loại quân nhu phục vụ cho các đơn vị lực lượng vũ trang trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ như: quân phục chiến sỹ, áo bông, chăn màn…

Năm 1989, do yêu cầu của thực tế, Xí Nghiệp vừa sản xuất hàng quân phục vừa nhận hàng gia công xuất khẩu theo đơn đặt hàng, theo Nghị định thư giữa Việt Nam – Liên Xô (cũ) và các nước Đông Âu.

Năm 1992, Tỉnh Hà Tây được thành lập, Xí Nghiệp đổi tên thành Xí Nghiệp May Mặc Sơn Tây Trong giai đoạn này, Liên Xô (cũ) và các nước Đông Âu tan rã làm cho thị trường xuất khẩu bị thu hẹp, mặt khác, Mỹ bao vây

cấm vận làm cho nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn, Xí Nghiệp May Mặc Sơn Tây có nguy cơ bị giải thể Trước tình hình đó, các cơ quan chức năng đã vào cuộc tìm hướng giải quyết và mạnh dạn tìm kiếm và mở rộng thị trường mới.

Ngày 29/4/1993 theo Quyết định số 223/QĐ - UB của UBND Tỉnh Hà Tây, Xí Nghiệp May Mặc Sơn Tây đổi tên thành Công ty may thêu XNK Sơn Hà thuộc Ban tài chính quản trị tỉnh Hà Tây, đến 01/04/2000 Công ty thuộc Sở Công Nghiệp Hà Tây.

Hoà cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và xu thế hội nhập của đất nước, Công ty May thêu XNK Sơn Hà thực hiện Cổ phần hoá theo Quyết định số 825/QĐ-UB của UBND tỉnh Hà Tây, ngày 04/04/2003 UBND Tỉnh Hà Tây ra quyết định số 403/QĐ-UB chuyển doanh nghiệp nhà nước-Công Ty May Thêu XNK Sơn Hà thành nước-Công ty Cổ phần May Sơn Hà.

Để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới, Công ty đã tiến hành cải cách giảm biên chế đối với những công nhân tay nghề còn non yếu, thay thế máy móc thiết bị cũ bằng máy móc thiết bị mới hiện đại, nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Vì vậy, chất lượng sản phẩm được nâng cao, hoạt động của Công ty đi vào ổn định, thị trường được mở rộng, nhiều khách hàng ký hợp đồng dài hạn với công ty Bộ máy quản lý của Công ty cũng được tiến hành cải cách, sắp xếp lại do vậy, năng suất, chất lượng sản phẩm và uy tín của Công ty được nâng cao.

năng nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà.

Công ty Cổ Phần May Sơn Hà có địa chỉ tại 208 Lê Lợi – Thành Phố Sơn Tây – Hà Tây, cách Hà Nội 32 Km phía đông nam Hà Nội gần quốc lộ 32 Công ty đóng trên địa bàn là nút giao thông thuận lợi, là nơi đầu mối giao lưu với các huyện Ba Vì, Phúc Thọ và một một số huyện của Tỉnh Vĩnh Phúc Sơn Tây là một trong hai trung tâm kinh tế – văn hoá - chính trị của tỉnh Hà Tây Những đặc điểm đó tạo cho Công ty Cổ Phần May Sơn Hà có một vị trí vô cùng thuận lợi về mặt địa lý trong việc vận chuyển hàng hoá đi các nơi Bên cạnh đó, địa

phương có nguồn nhân lực dồi dào đáp ứng nhu cầu nhân sự đặc thù của Công ty.

Hiện Công ty có tổng diện tích được sủ dụng là gần 22.000m2 với 02 dãy nhà văn phòng, 05 nhà xưởng Ngoài ra, còn có nhà bảo vêj, nhà ăn ca cho công nhân, nhà để xe và 02 kho nguyên liệu, phụ liệu.

Giá trị tài sản cố định của Công ty hơn 13 tỷ đồng (theo số liệu tổng hợp năm 2006), trong đó giá trị tài sản cố định hữu hình bao gồm: 4.4 tỷ đồng cho máy móc thiết bị; 67 triệu đồng cho dụng cụ quản lý; 529 triệu đồng cho kíên trúc; 330 triệu đồng cho phương tiện vận tải

2.1.2 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty rất đa dạng, gồm:

- Sản xuất gia công hàng may thêu xuất khẩu và tiêu thụ nội địa;

- nhập khẩu trang thiết bị, máy móc, phụ tùng, nguyên vật liệu phục vụ ngành may thêu;

- Dạy nghề may thêu;

- Dịch vụ giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm may thêu;

- Sản xuất và kinh doanh xuắt nhập khẩu mặt hàng da giày; - Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá;

- Kinh doanh thiết bị văn phòng, kinh doanh đồ điện, điện tử;

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp; mua bán vật liệu xây dựng;

- Sản xuất và kinh doanh đồ gỗ.

Hoạt động chính của công ty là nhận gia công, khách hàng cung cấp nguyên vật liệu, kiểu dáng, mẫu mã, tài liệu kỹ thuật, Công ty gia công theo yêu cầu của khách hàng và xuất đi Đây là hoạt động được quan tâm hàng đầu của Công ty, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu của Công ty hàng năm Tuy nhiên, hướng phát triển lâu dài của Công ty là Xuất khẩu trực tiếp sản phẩm của chính Công ty sản xuất và gia công.

2.1.2.2 Đặc điểm sản phẩm:

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là gia công áo Zacket Như vậy, sản phẩm của Công ty duy nhất là áo Zacket nên quy trình sản xuất của Công ty như sau.

2.1.2.3 Quy trình sản xuất:

Công nghệ ngành may tương đối phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn khác nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau Do đó, sự phối hợp giữa các bộ phận, các công đoạn phải nhịp nhàng, chính xác Đối với công ty, công tác chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật đến việc thực hiện sản xuất được triển khai từng phòng kỹ thuật xuống các kỹ thuật phân xưởng đến tổ sản xuất và đến từng công nhân.

Sau khi Công ty nhận tài liệu kỹ thuật và sản phẩm mẫu do khách hàng gửi đến, bộ phận kỹ thuật sẽ nghiên cứu tài liệu, may thử một sản phẩm mẫu, gửi mẫu cho khách hàng kiểm tra và duyệt mẫu Nếu mẫu được chấp nhận, sẽ tiến hành sản xuất theo quy trình sau:

Sơ đồ 1: Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty

THIẾT KẾ GIÁC SƠ éỒ MẪU

(1): Nguyên liệu được đưa vào công đoạn thiết kế giác sơ đồ mẫu Tại đây sẽ xác định mức tiêu hao căn cứ vào nguyên mẫu của từng mặt hàng và các thông số kỹ thuật, sau đó ra mẫu cứng rồi chuyển sang công đoạn cắt.

(2): Từ mẫu cứng các thông số kỹ thuật, tổ cắt tiến hành đánh số bó buộc tạo thành bán thành phẩm cắt.

(3): Bán thành phẩm cắt được chuyển sang công đoạn may, các tổ may thực hiện thao tác máy, lắp ráp các bộ phận Tuỳ theo yêu cầu của sản phẩm mà có công đoạn thêu, giặt hay in, mài Sau đó chuyển sang công đoạn thùa khuyết, đính.

(4): Sản phẩm hoàn chỉnh với công đoạn thùa khuyết, đính, dập cúc.

(5), (6): Sau khi được dập cúc các sản phẩm được vệ sinh sạch sẽ là phẳng sau đó chuyển sang bộ phận hoàn thành để gấp, bao gói, gài mác, đóng hộp.

(7): Sản phẩm hoàn thành được nhập kho, kết thúc quá trình sản xuất.

2.1.3 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Chú thích:

Cụ thể chức năng của từng bộ phận trong bộ máy tổ chức như sau:

- Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người đại diện cho công ty trước pháp luật, có nhiệm vụ lập chương trình hoạt động, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và chủ toạ các cuộc họp của Hội đồng quản trị Chủ tịch hội đồng quản trị là người có toàn quyền nhân danh công ty quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty.

- Giám đốc: là người điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, xây dựng phương án sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước Hội đồng quản trị.

- Ban kiểm soát: gồm 03 thành viên do Đại hội cổ đông bầu ra, là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh; kiểm tra sổ sách kế toán, bảng quyết toán năm tài chính; thông báo định kỳ kết quả kiểm soát cho hội đồng quản trị và trình đại hội cổ đông báo cáo thẩm tra bảng tổng kết năm tài chính.

- Phòng tổ chức hành chính: Hoạch định nhu cầu nhân sự; thu thập, tuyển chọn, bố trí sử dụng nhân sự; thực hiện hoạt động nhằm phát triển nguòn nhân lực như đào tạo, thăng tiến; Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động; thực hiện các chính sách xã hội, xây dựng thoả ước tập thể với người lao động.

Quan hệ kiểm tra, giỏm sỏt

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

- Phòng kế toán – tài vụ: gồm 05 người, có trách nhiệm thực hiện các công tác kế toán, có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong việc tổ chức chỉ đạo thực hiện các chế độ chính sách kinh tế tài chính trong Công ty, chỉ đạo hạch toán kinh tế nhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính - Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty về công tác kế hoạch xuất nhập khẩu, có nhiệm vụ phát hiện và khai thác mọi tiềm năng của thị trường trong nước và nước ngoài, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tổ chức vật tư cung ứng kỹ thuật, khai thác thị trường.

- Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ giám sát, giám đốc về mọi mặt kỹ thuật sản xuất, cải tiến quy trình công nghệ Chỉ đạo việc chấp hành mọi chế độ quản lý kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

- Các phân xưởng sản xuất: dưới các phòng ban là 02 phân xưởng may sản xuất với quy trình khép kín gồm 17 tổ may và 02 tổ cắt.

2.1.4 ĐẶC ĐIỂM VỀ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo giới:

Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của Công ty qua 03 năm đều tăng lên: tổng số lao động năm 2005 tăng 5.5% so với năm 2004, năm 2006 tăng 15.8% so với năm 2005 Sự thay đổi cơ cấu lao động theo giới được thể hiện rõ hơn qua biểu đồ dưới đây:

Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới

Trong đó, số lượng lao động nữ chiếm đa số, năm 2004 tỷ lệ lao động nữ là 90.4%; năm 2005 là 90%; năm 2006 là 89.6% Đặc điểm này là do Công ty kinh doanh sản phẩm đặc thù đòi hỏi lao động nữ là chủ yếu, điều này tạo thuận lợi cho công tác quản lý lao động nữ nói chung Nhưng cơ cấu lao động này cũng gây ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất của Công ty trong trường hợp đồng loạt các lao động nữ nghỉ chế độ như thai sản, sinh con….Đòi hỏi Công ty phải có chính sách hợp lý để khắc phục đặc thù lao động trên của mình.

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Qua bảng trên có thể nhận thấy số lao động có trình độ đại học của công ty là rất ít, năm 2006 có tăng thêm 02 người so với năm 2004 và năm 2005, tuy nhiên, tỷ lệ vẫn ổn định qua các năm vào khoảng 1.5% Trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt việc tăng cường lao động có trình độ ngày càng trở nên cần thiết, tỷ lệ lao động của Công ty không có sự gia tăng là

vấn đề đáng lo ngại đòi hỏi có sự điều chình ngay lao động có trình độ chuyên môn là nhiệm vụ hàng đầu của cán bộ quản lý nhân sự của Công ty Số liệu trên được thể hiện qua biểu đồ sau:

Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Số lao động trình độ cao đẳng, trung cấp tăng tương đối thấp, năm 2005 và 2006 là 16 người, tăng 3 người so với năm 2004 do đó tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng – trung học tăng 1.4% lên 1.68% Tỷ lệ này cũng cần điều chỉnh cho phù hợp với xu thế thời đại và sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.

Số lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động của Công ty, điều này cũng dễ dàng giải thích là do đặc thù sản phẩm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Nếu xét tỷ lệ lao động phổ thông qua các năm, tỷ lệ này cũng có sự tăng lên, nếu như kết quả kinh doanh tăng qua các năm thì việc tăng lao động là điều hiển nhiên của sự mở rộng sản xuất của Công ty.

2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Sự biến động của tổng số lao động trong Công ty chủ yếu là do số lượng lao động trực tiếp qua 3 năm đều tăng lên, năm 2005 tăng thêm 50 người so với năm 2004 và năm 2006 tăng thêm 152 người so với năm 2005 Số lượng lao động gián tiếp qua 3 năm tương đối tương đối ổn định, năm 2006 giảm 2 người so với năm 2004 và 2005 Biểu đồ biểu diễn cơ cấu lao động theo tính chất lao

Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Như vậy, bộ máy quản lý của Công ty đã được tinh giản gọn nhẹ, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả về mặt quản lý Số lượng lao động trực tiếp của Công ty qua các năm chiếm tới hơn 90% - đây là đặc điểm nổi bật do hoạt động chủ yếu của Công ty là sản xuất Nhưng tỷ lệ lao động gián tiếp vẫn thấp hơn 10% chưa phải là tỷ lệ hợp lý Công ty cần có sự điều chỉnh cho tỷ lệ lao động gián tiếp khoảng 10% là hợp lý.

2.1.5 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

a Công tác tuyển mộ và tuyển chọn

Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ vì vậy,Công tác tuyển mộ của công ty bao gồm tuyển mộ nội bộ và tuyển mộ từ bên ngoài được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao Công tác tuyển dụng do phòng tổ chức hành chính của Công ty phụ trách.

Khi Công ty xuất hiện nhu cầu lao động thì Công ty không tiến hành tuyển dụng ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác như: tăng thêm giờ làm, sử dụng lao động mùa vụ Nếu các giải pháp tạm thời này vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực thì Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng.

Công tác tuyển chọn của Công ty bao gồm tuyển chọn cán bộ quản lý, tuyển chọn công nhân sản xuất, tuyển chọn có qua đào tạo.

* Các loại hợp đồng được sử dụng ở Công ty: - Hợp đồng thời vụ dưới 01 năm

- Hợp đồng có thời hạng từ 1 đến 3 năm - Hợp đồng không xác định thời hạn

c Tổ chức lao động và định mức lao độngd An toàn vệ sinh lao động

- Do đặc thù công việc ngành may sử dụng nhiều máy móc, tiếng ồn và có độc hại nên công tác bảo hộ lao động được Công ty chú trọng hàng đồng trong hoạt động an toàn vệ sinh lao động Do môI trường làm việc tập trung ở trong nhà nên công tác chiếu sáng cũng được chú ý nhằm đảm bảo ánh sáng cho công nhân bảo vệ sức khoẻ và cũng là một yếu tố tạo nên an toàn lao động khi công nhân tham gia sản xuất Công ty nằm trên địa bàn là nút giao thông nên không những ảnh hưởng bởi tiếng ồn của máy móc mà người lao động còn chịu sự ảnh hưởng của tiếng ồn do các phương tiện giao thông, tiếng ồn do gần trường học…các biện pháp xử lý hạn chế tiếng ồn đảm bảo năng suất lao động, hiệu quả công việc cũng được Công ty quan tâm và luôn lưu ý.

e Thù lao lao động

- Tiền lương: áp dụng đơn giá tiền lương theo hệ số doanh thu; Trả lương theo thời gian đối với bộ phận quản lý, trả lương theo sản phẩm đối với công nhân sản xuất trực tiếp, lương khoán đối với lao động thuê ngoài khi có nhu cầu gấp rút của đơn hàng.

- Tiền thưởng: Chế độ thưởng ở Công ty được áp dụng với nhiều hình thức như thưởng luỹ tiến, thưởng năng suất, thưởng trách nhiệm….

- phúc lợi tập thể, bào hiểm: Công ty đóng bảo hiểm cho toàn bộ cán bộ công nhân viên khi kết thúc 03 tháng thử việc Ngoài ra, Công ty cũng có các hoạt động về tinh thần khuyến khích, động viên anh chị em cán bộ công nhân viên trong công ty hào hứng trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty: đI thăm quan nghỉ mát….

- Phụ cấp, trợ cấp: Do đặc thù lao động nhiều nữ nên các chế độ phụ cấp, trợ cấp cũng được công ty đặc biệt quan tâm, cụ thể như trợ cấp ốm đau, thai sản.

e Kỷ luật lao động:

Lĩnh vực hoạt động của Công ty yêu cầu nhiều công nhân nữ nên việc quản lý số lượng lớn lao động nữ trở nên khó khăn, việc đề cao kỷ luật lao động là công tác được chú trọng ở Công ty.

f Đào tạo nguồn nhân lực:

Đối với lao động mới tuyển, nếu chưa biết và thạo nghề công ty tổ chức các lớp học ngắn hạn tại Công ty, Đối với những lao động đang làm Công ty liên tục tổ chức các cuộc thi nâng bậc, đồng thời tạo điều kiện cho những cán bộ giỏi, lao động suất xắc được nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề ở các cơ sở bên ngoài Đặc biệt Công ty luôn tạo điều kiện và ưu ái những lao động có tay nghề cao, có thời gian làm việc gắn bó lâu dài với công ty đề bạt sang các vị trí quan trọng hơn

2.1.6 KẾT QUẢ SẢN XUẤT – KINH DOANH

Sau đây là bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà qua 02 năm gần đây:

11Lợi nhuận sau thuế1.499.629.126999.537.6662.274.842.863

Bảng 4: Số liệu kết quả kinh doanh qua các năm

Nguồn: Phòng Kế toán

Qua bảng kết quả kinh doanh sản xuất của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà trong 03 năm 2004 2005 2006 ta thấy:

Lợi nhuận thuần của Công ty năm 2005 có sự giảm xuống so với năm trước, nhưng đến năm 2006 lợi nhuận của Công ty lại có sự tăng lên đáng kể tăng 51% so với năm 2004 và tăng 2.75 lần so với năm 2005 Điều này là điều đáng mừng của Công ty Điều này được giải thích qua các nội dung: Do doanh thu thuần năm 2005 giảm xuống so với năm 2004 và doanh thu thuần năm 2006 tăng đáng kể so với năm 2005 Trong khi đó, chi phí cũng có sự tăng giảm tỷ lệ thuận với doanh thu năm tương ứng, đó là lý do lợi nhuận của Công ty có kết quả như trên Sự thay đổi lợi nhuận được thấy rõ hơn khi thể hiện qua biểu đồ

Biểu đồ 4: Lợi nhuận qua các năm

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠICÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất qua mô vừa và nhỏ và hoạt động trong lĩnh vực hàng may mặc nên công tác tuyển mộ được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao Công tác tuyển dụng do phòng tổ chức hành chính của Công ty phụ trách.

Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn, Công ty có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng lao động trong doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng được giao cho các bộ phận tự đề xuất nhu cầu và tiêu chuẩn công việc lên phòng Tổ chức hành chính xem xét và đề nghị lên lãnh đạo Công ty Công tác tuyển dụng của Công ty được phân thành hai cấp:

Hội đồng quản trị tuyển dụng những lao động do chính mình trực tiếp quản lý Đó là giám đốc công ty, các phó giám đốc, các trưởng và phó phòng ban, xí nghiệp trên cơ sở đề nghị của Hội đồng cơ sở và Giám đốc Công ty Quyết định tuyển dụng sẽ do Hội đồng quản trị ra quyết định.

Giám đốc Công ty tuyển các đối tượng còn lại Giám đốc Công ty có thể uỷ quyền cho các Giám đốc xí nghiệp, Trưởng các phòng ban tiến hành tuyển dụng Những đối tượng này sau khi được tuyển dụng sẽ được Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển dụng.

* Hợp đồng được sử dụng tại Công ty bao gồm:

- Hợp đồng thời vụ dưới một năm

- Hợp đồng có thời hạn từ một đến ba năm - Hợp đồng không xác định thời hạn.

* Điều kiện để ký hợp đồng:

- Có trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng đảm bảo hoàn thành định mức lao động và khối lượng công việc được giao.

- ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không vi phạm các nội quy, qui chế, các qui định của Công ty.

- Có sức khoẻ tốt.

* Quy trình bổ sung và tiếp nhận lao động trong Công ty:

- Đối với tổ sản xuất, Phân xưởng: Công ty định biên mỗi tổ sản xuất (tổ may) hiện nay khi đủ công nhân là từ 60 lao động trở lên có mặt thường xuyên (kể cả ban quản lý tổ như tổ trưởng, tổ phó Cụm trưởng) Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và tình hình trang thiết bị hiện có, thực trạng của tổ nếu thấy thiếu lao

+ Tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng lập phiếu xin bổ sung lao động, nói rõ lý do, yêu cầu về số lượng lao động, khả năng chuyên môn cần bổ sung.

+ Trường hợp có nguồn lao động các tổ sản xuất chưa đủ định biên lao động thì phòng tổ chức hành chính cân đối và bố trí lao động về phân xưởng, quản đốc phân xưởng sẽ bố trí về các tổ sản xuất.

- Đối với phòng chuyên môn: Căn cứ vào yêu cầu công việc và tình hình lao động hiện có của đơn vị để lập phiếu xin bổ sung lao động, cần nói rõ lý do, yêu cầu bổ sung về số lượng lao động, chất lượng lao động cũng như thời gian cần bổ sung lao động.

- Đối với lao động phòng tổ chức hành chính: + Nhận phiếu yêu cầu bổ sung của các bộ phận + Tổng hợp nhu cầu lao động của các bộ phận

+ Kiểm tra và cân đối nguồn lực lao động trong công ty, cụ thể cần tiến hành các công việc sau:

• Lập danh sách dự kiến người lao động nghỉ việc hưởng chế độ hưu trí hàng năm ( lập ngay từ đầu năm)

• Lập danh sách theo dõi lao động nữ thực hiện chế độ thai sản, nghỉ đẻ (06 tháng một lần), nghỉ cho con bú, nghỉ dưỡng thai (định kỳ hàng tháng và thông báo cho các bộ phận có liên quan).

• Lập danh sách theo dõi nghỉ việc riêng không lương dài hạn (theo quý), ngắn hạn (theo tháng khi kết thúc tháng làm việc)

+ Đề xuất phương án bổ sung, điều động và báo cáo lãnh đạo Công ty quyết định.

+ Sau khi thống nhất, làm thủ tục điều động và ký hợp đồng lao động cho người lao động hoặc cho thực tập tại phân xưởng.

2.2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ2.2.1.1 Nguyên tắc tuyển mộ

- Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty.

- Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty.

- Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên.

Khi một bộ phận nào đó trong Công ty có nhu cầu về nhân lực ở một vị trí nào đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ xem xét, lựa chọn trong số các nhân viên của mình ai có đủ khả năng và phù hợp với công việc thì sẽ báo cáo với phòng tổ chức hành chính và giám đốc Công ty Trong trường hợp ở bộ phận đó không có ai có thể đảm nhận được vị trí đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ gửi phiếu yêu cầu lên phòng tổ chức hành chính, phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào phiếu yêu cầu đó để xem xét thực tế nhu cầu có đúng và cần thiết không Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chưa cần thiết phải thay đổi hay không phù hợp hoặc không đúng thì phòng tổ chức hành chính sẽ có giải thích cho bộ phận đó lý do tại sao lại không thể đáp ứng yêu cầu đó Khi xác định yêu cầu nhân lực đó là cần thiết thì trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ báo cáo với Giám đốc Công ty về nhu cầu nhân sự tại bộ phận đó cùng phương án bố trí, sắp xếp nhân sự cho bộ phận đó Phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo với các phân xưởng, bộ phận, phòng ban xem xét những cá nhân có khả năng để lập danh sách ứng cử viên để có thể lựa chọn người phù hợp nhất với vị trí công việc đang yêu cầu.

2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ ở Công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài doanh nghiệp Nguồn nội bộ là việc Công ty tuyển mộ chính những lao động trong Công ty cho các vị trí công việc khác nhau bằng sự luân chuyển lao động trong Công ty từ vị trí hay bộ phận này sang vị trí hay bộ phận khác Nguồn bên ngoài là nguồn lao động ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử vào vị trí công việc cần tuyển dụng người.

2.2.1.3 Phương pháp tuyển mộ* Nguồn nội bộ:

Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trưởng các bộ phận sẽ có báo cáo lên cán