Xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam giai đoạn 2007 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ THỊ THÙY XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007-2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006 -1- MỤC LỤC Lời mở đầu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG -71.1 Khái niệm chiến lược -7- 1.2 Chiến lược cạnh tranh -9- 1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát -9- 1.2.2 Những nguyên tắc để xác định chiến lược cạnh tranh tốt - 12 1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh ngân hàng - 13 - 1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên - 13 - 1.3.1.1 Tiềm lực tài - 13 - 1.3.1.2 Công nghệ - 14 - 1.3.1.3 Nguồn nhân lực - 15 - 1.3.1.4 Năng lực quản lý cấu tổ chức - 15 - 1.3.1.5 Hệ thống kênh phân phối & mức độ đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng - 16 1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên - 17 - 1.3.2.1 Môi trường vó mô - 17 - 1.3.2.2 Môi trường vi mô - 18 - 1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh bốn NHTMQD lớn Trung Quốc - 20 1.4.1 Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh bốn NHTMQD lớn Trung Quốc - 20 1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng Việt Nam Kết luận chương - 23 - CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) - 25 2.1 Giới thiệu Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV) - 25 - 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển BIDV - 25 - 2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh BIDV giai đoạn 2001-2005 - 25 - 2.2 Phân tích yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh BIDV - 28 2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên 2.2.1.1 Năng lực tài - 28 - 28 - -2- 2.2.1.2 Năng lực công nghệ công tác nghiên cứu phát triển - 33 - 2.2.1.3 Nguồn nhân lực - 35 - 2.2.1.4 Năng lực quản lý cấu tổ chức - 39 - 2.2.1.5 Mạng lưới chi nhánh - 41 - 2.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên (IFE): - 41 - 2.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: - 42 - 2.2.3.1 Môi trường vó mô - 42 - 2.2.3.2 Môi trường vi mô - 46 - 2.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên (EFE) - 55 - 2.2.5 Đánh giá chung vị cạnh tranh BIDV: Kết luận chương - 56 - CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007- 2015 61 3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược BIDV giai đoạn 2007 - 2015 - 61 - 3.1.1 Mục tiêu tổng quát - 61 - 3.1.2 Mục tiêu chiến lược cụ thể giai đoạn 2007-2015: - 61 - 3.2 Xây dựng lựa chọn chiến lược cạnh tranh BIDV giai đoạn 2007-2015 - 62 3.3 Các giải pháp thực chiến lược cạnh tranh BIDV giai đoạn 20072015 - 67 3.3.1 Nhóm giải pháp lực tài - tiến hành cổ phần hoá - 67 - 3.3.1.1 Giai đoạn xử lý nợ xấu nội lực: quỹ dự phòng rủi ro, xử lý tài sản đảm bảo nợ vay, bán nợ, chuyển nợ cho Công ty mua bán nợ tài sản tồn đọng – Bộ Tài (DATC) - 69 3.3.1.2 Giai đoạn huy động vốn để giải nợ xấu - 70 - 3.3.1.3 Giai đoạn xác định giá trị ngân hàng - 71 - 3.3.1.4 Giai đoạn phát hành cổ phiếu - 73 - 3.3.2 Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ - 74 - 3.3.2.1 Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ - 74 - 3.3.2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng - 77 - 3.3.3 Xúc tiến, truyền thông quảng bá thương hiệu - 78 - 3.3.4 Các giải pháp nguồn nhân lực - 80 - -3- 3.3.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch khoa học 80 3.3.4.2 Xây dựng chế đãi ngộ minh bạch - 81 - 3.3.4.3 Công tác đào tạo đào tạo lại nhân viên - 81 - 3.3.4.4 Đổi hình thức nội dung tuyển dụng nhân viên - 82 3.3.5 Các giải pháp lực quản lý điều hành ngân hàng - 83 - 3.3.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân quản lý - 83 - 3.3.5.2 Nâng cao chất lượng hiệu hoạt động điều hành - 85 - 3.3.5.3 Về việc mở rộng quản lý chi nhánh, sở giao dịch, phòng giao dịch - 85 3.4 Các kiến nghị - 86 - 3.4.1 Đối với phủ, NHNN, bộ, ngành có liên quan - 86 - 3.4.2 Đối với ban lãnh đạo Ngân hàng đầu tư Phát triển Việt Nam Kết luận chương Kết luận chung Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục - 87 - -4- LỜI MỞ ĐẦU Ý nghóa đề tài: Vào ngày 07 tháng 11 năm 2006, Việt Nam thành viên thứ 150 Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO Có lẽ đến nói nhiều thách thức hội mở cho Việt Nam sau cột mốc mà phải vạch chương trình hành động cụ thể để hoá giải thách thức nắm bắt hội Mặc dù với 60 trang tài liệu thể cam kết Việt Nam dịch vụ, số 560 trang tài liệu cam kết hàng hoá, lónh vực dịch vụ cảnh báo có thay đổi mạnh mẽ nhất, cạnh tranh khốc liệt nhất, chiếm nhiều quan tâm ûlónh vực tài – ngân hàng Vì mạch máu luân chuyển dòng vốn đến tất ngành, lónh vực toàn kinh tế Các cam kết cụ thể Việt Nam WTO trở thành sở đề chiến lược cho doanh nghiệp Hơn hết, nỗ lực bàn đàm phán chuyển thành nỗ lực vạch chiến lược chung cho quốc gia, chiến lược riêng cho ngành, lónh vực, doanh nghiệp định hướng riêng Trong xu chung đó, NHTMQD có truyền thống, Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam phải cần chiến lược cạnh tranh để tồn phát triển thời gian tới Đó lý chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cạnh tranh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam giai đoạn 2007 - 2015” làm luận văn thạc sỹ kinh tế Mục đích nghiên cứu - Về mặt lý luận: nghiên cứu hệ thống hoá lý luận chiến lược, chiến lược cạnh tranh, yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh -5- tranh, kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh NHTMQD Trung Quốc, vốn gần gũi với ngân hàng Việt Nam, để làm sở xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam - Về phương diện thực tiễn: sử dụng lý thuyết đề cập để phân tích thực trạng hoạt động, xác định vị cạnh tranh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam, từ đóxây dựng chiến lược cạnh tranh, giải pháp thực chiến lược cạnh tranh ngân hàng Đối tượng phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu đề tài là: Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV), so sánh với lực lượng cạnh tranh BIDV Do hạn chế thời gian khuôn khổ có hạn luận văn này, việc nghiên giới hạn phạm vi: - Về không gian: + Lực lượng cạnh tranh trực diện BIDV NHTMQD, NHTMCP có vốn 1.000 tỷ + Lực lượng cạnh tranh tiềm ẩn BIDV ngân hàng nước + Lực lượng cạnh tranh người cung ứng – khách hàng đề tài phân tích dẫn chiến tổng quát - Về thời gian: Thời gian phân tích giai đoạn 2001-2005 Phương pháp nghiên cứu: - Phỏng vấn chuyên gia: vấn trực tiếp số chuyên viên cao cấp NHNN, ban lãnh đạo BIDV, kế toán trưởng, giám đốc doanh nghiệp quan hệ với BIDV - Khảo sát thực tế: qua trình công tác năm BIDV phận tín dụng, tác giả tìm hiểu mặt hoạt động BIDV, nhu cầu khách hàng, xu hướng mới, sách, chiến lược ngành ngân hàng Việt Nam nói chung, ngân hàng Việt Nam nói riêng -6- - Điều tra thống kê: qua vấn phiếu câu hỏi gửi đến 300 người công tác hệ thống BIDV từ cấp lãnh đạo nhân viên nghiệp vụ nhận 112 phiếu phản hồi hợp lệ Mục tiêu việc điều tra phác hoạ tranh tổng quan mang tính tham thảo từ người hiểu rõ BIDV Các nội dung khung nghiên cứu: - Đánh giá tổng quan hoạt động BIDV năm qua - Phân tích yếu tố môi trường bên ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh BIDV - Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài: môi trường vó mô, môi trường vi mô, đặc biệt xem xét tổng quan lực lượng cạnh tranh BIDV - Xây dựng, lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho BIDV - Các giải pháp để thực chiến lược cạnh tranh BIDV đề xuất Khung nghiên cứu: Xây dựng chiến lược cạnh tranh - BIDV đâu? -> Xác định vị cạnh tranh BIDV - BIDV muốn đâu? -> Mục tiêu chiến lược mà BIDV muốn đạt tới - BIDV đến nào? -> Xây dựng chiến lược cạnh tranh Xác định giải pháp thực chiến lược cạnh tranh để đạt mục tiêu Khung nghiên cứu luận văn Môi trường bên Xét lại hoạt động kinh doanh, nhiệm vu kinh doanh Vị cạnh tranh Môi trường bên Thông tin phản hồi XÂY DỰNG CHIẾN LƯC Thiết lập mục tiêu dài hạn Giải pháp Lựa chọn chiến lược -7- CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 1.1 Khái niệm chiến lược Từ Strategy (chiến lược) xuất phát từ tiếng Hy Lạp (strategos) có nghóa “một vị tướng” Theo nghóa đen, từ đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội Ngày nay, người ta dùng thuật ngữ để mô tả việc mà tổ chức phải thực nhằm đạt mục tiêu nhiệm vụ đề Cho đến nay, tồn nhiều khái niệm chiến lược khác Theo Alfred Chandler (Đại học Havard): “Chiến lược xác định mục tiêu dài hạn db, chọn lựa tiến trình hoạt động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó” Theo James B.Quinn: “Chiến lược nối kết mục tiêu, sách, chuỗi hoạt động doanh nghiệp thành tổng thể” Theo William Glueck: “Chiến lược kế hoạch thống dễ hiểu, tổng hợp soạn thải để đạt mục tiêu”, “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện phối hợp thiết kế để đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực hiện” Theo Fred David: chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, lý, liên doanh Chiến lược kinh doanh khoa học nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề Định nghóa chiến lược Michael E Porter, chiến lược là: sáng tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt, chọn lựa -8- đánh đổi cạnh tranh, chiến lược việc tạo phù hợp tất hoạt động công ty Michael E Porter cho rằng, chiến lược tạo vị độc đáo có giá trị bao gồm khác biệt hoá (differentiation), lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nguồn lực (focus) để từ tạo ưu cho doanh nghiệp Trong quân sự, cần có chiến lược để chiến thắng kẻ thù, kinh doanh chiến lược hành động để doanh nghiệp chiến thắng (chiến lược phát triển) chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh) Trong trình đó, doanh nghiệp cần phải trả lời câu hỏi chủ yếu sau: lực doanh nghiệp có trội ?(các giá trị gia tăng nội sinh, ngoại sinh sản phẩm, lực lõi doanh nghiệp), môi trường xung quanh nào?, tổ chức thay đổi để quản lý chiến lược thành công? Văn hoá tổ chức cần phải để quản lý chiến lược thành công? Vai trò người lãnh đạp quản lý chiến lược? Để xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi chiến lược lớn: - Chúng ta đâu? - Chúng ta muốn đến đâu?: ngành kinh doanh cần thâm nhập vị trí thị trường cần đạt được, nhu cầu người mua nhóm người mua cần phục vụ, đầu cần đạt - Chúng ta đến vị trí mong muốn nào? Câu trả lời “Chúng ta đến vị trí mong muốn nào?” nội dung chiến lược doanh nghiệp Chiến lược tổng hợp động thái cạnh tranh phương pháp kinh doanh mà ban lãnh đạo sử dụng để vận hành công ty Đó trình ban lãnh -9- đạo công ty trả lời loạt câu hỏi: làm để hài lòng khách hàng? làm để thích ứng với thay đổi thị trường, làm để vượt qua đối thủ? Làm để tăng trưởng kinh doanh, làm để quản lý phần chức kinh doanh phát triển lực tổ chức cần thiết, làm để đạt mục tiêu chiến lược tài Từ phát biểu, quan điểm nêu trên, xét khía cạnh thực tiễn vấn đề định nghóa sau chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tổng thể định hành động hoạch định có liên quan đến việc lựa chọn, phân bổ phương tiện nguồn tài nguyên nhằm đạt mục tiêu định 1.2 Chiến lược cạnh tranh Như trình bày, mục đích chiến lược để doanh nghiệp chiến thắng cạnh tranh giành vị trí tốt thị trường Do đó, theo chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc định vị cho doanh nghiệp để doanh nghiệp tối đa hoá giá trị lực làm nên khác biệt thân doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh thị trường 1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát M.Porter đề xuất ba đường hướng chiến lược tổng quát đem lại thành công, giúp doanh nghiệp (ngân hàng doanh nghiệp, đề cập đến đặc điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát cho ngân hàng) hoạt động hiệu doanh nghiệp khác ngành nghề (1) Chiến lược chi phí thấp Mục tiêu chiến lược đạt mức tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp ngành thông qua nhóm sách có tính chức nhằm vào mục tiêu - 79 - - Chiến lược marketing cần xây dựng song song với chiến lược kinh doanh, BIDV cần hoạch định ngân sách cụ thể cho việc thực thi chiến lược marketing - BIDV phải xác định rõ uy tín thương hiệu vấn đề sống Hoạt động marketing phải ý đến quan hệ ngân hàng – khách hàng, bước xây dựng tin tưởng, lòng trung thành khách hàng ngân hàng - Thương hiệu tài sản vô hình ngân hàng BIDV ý thức vấn đề nên có hành động trước NHTMQD khác, trở thành NHTMQD đăng ký thương hiệu BIDV Hoa Kỳ Ý thức điều này, có nghóa BIDV làm tăng giá trị thông qua thương hiệu Do đó, cần thiết BIDV cần quan tâm đến vai trò công tác quản trị thương hiệu, chức danh quản trị thương hiệu (Brand Manager) bổ nhiệm độc lập, nằm phòng Marketing ngân hàng - Quan hệ ngân hàng – khách hàng tách rời công tác truyền thông, công tác quảng bá tiện ích, giới thiệu dịch vụ mức độ an toàn giao dịch với ngân hàng Chỉ sau khách hàng cảm nhận nhu cầu thực họ chuyển sang giai đoạn đánh giá, lựa chọn quan hệ giao dịch Do đó, phi lý nói phát triển tin tưởng công chúng vào hệ thống ngân hàng đa phần công chúng chưa thông hiểu tiện ích mà dịch vụ ngân hàng mang lại cho họ Sự tin tưởng vào thương hiệu đòi hỏi thông suốt thông tin Là NHTMQD BIDV trọng cung cấp thông tin cho NHNN, Bộ Tài chính, Chính phủ, mà không quan tâm đến việc công khai thông tin cho khách hàng quan đại chúng khác Điều gây trở ngại việc tiếp thị hình ảnh BIDV đến với công chúng nhà đầu tư quốc tế Vì thế, sau cổ phần hoá, vấn đề thông tin, đặc biệt báo cáo thường niên, báo cáo tài phải công khai hoá với công chúng cách kịp thời - 80 - 3.3.4 Các giải pháp nguồn nhân lực 3.3.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch khoa học Hệ thống công cụ phương tiện để đảm bảo đánh giá công bằng, khách quan hiệu công việc mức độ thành tạo nhân viên bao gồm : - Ma trận chấm tiêu lực toàn diện cho cấp bậc vị trí công việc Năng lực toàn diện nhân viên kiến thức, trình độ nghiệp vụ mà nhiều phẩm chất khác như: kỹ giao tiếp, khả lãnh đạo, khả chịu đựng áp lực công việc, mức độ cam kết với công việc công ty,… - BIDV thiết kế mẫu biểu đánh giá nhân viên sở công việc cụ thể Đánh giá công việc theo công việc cụ thể cán trực tiếp quản lý nhân viên đánh giá, cách chấm điểm thành phần, điểm tổng hợp có phần mềm tính sở trọng số so sánh với khung điểm chuẩn để đánh giá hiệu làm việc nhân viên Kết chấm điểm cho vụ việc thông báo cho nhân viên Cán trực tiếp quản lý nêu nhận xét cụ thể điểm mạnh, điểm yếu nhân viên thể trình thực công việc, để giúp nhân viên tiến lần sau - Bản thân nhân viên thiết kế mẫu riêng để tự theo dõi tiến sở khung điểm tiêu chí cụ thể Định kỳ từ tháng đến năm, nhân viên cấp phiếu tự đánh giá ghi rõ mục đích phấn đấu kỳ kết đạt cuối kỳ Lãnh đạo phòng trao đổi với nhân viên mục tiêu khó khăn mà người nhân viên gặp phải trình thực công việc - Tổ chức thảo luận, đánh giá, bình xét nhân viên định kỳ sở đánh giá công việc năm Các đánh giá dạng cho điểm công việc cụ thể sở đảm bảo tính chất khách quan việc xét duyệt - 81 - nâng lương, kết hợp với đánh giá cán trực tiếp quản lý cấp liên quan thông qua họp bàn tròn (không có nhân viên tham dự) 3.3.4.2 Xây dựng chế đãi ngộ minh bạch Để đạt điều đó, BIDV cần thiết kế chế trả lương mà mức lợi nhuận sở phải điều chỉnh tiêu rủi ro Lợi nhuận mà nhân viên hay nhà quản lý tạo cần phân tích tương quan với mức nợ không sinh lợi rủi ro tiềm ẩn khác Điều thực BIDV cổ phần hoá, không chịu khống chế khung bậc lương theo quy định Bộ tài Việc cổ phần hoá thành công tảng để thực giải pháp tiền lương, thu nhập nhân viên BIDV Ngoài ra, sở đánh giá lực toàn diện nhân viên, BIDV xây dựng sách trả lương thưởng không sở lợi nhuận mà sở tiến mặt kiến thức, kỹ năng, khả ứng dụng công nghệ nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích nhân viên không ngừng học tập rèn luyện nâng cao lực nghề nghiệp Sau cổ phần hoá, BIDV xem xét sách thưởng cổ phiếu để khuyến khích, tạo gắn kết bền chặt nhân viên nhà quản lý xuất sắc BIDV Bên cạnh chế độ lương, thưởng hàng năm, sách đãi ngộ khác chế độ bảo hiểm cho nhân viên (bên cạnh bảo hiểm xã hội), chế độ chăm sóc sức khỏe… thành phần quan trọng sách nhân BIDV, góp phần động viên nhân viên, đặc biệt tạo gắn bó lâu dài nhân viên với ngân hàng 3.3.4.3 Công tác đào tạo đào tạo lại nhân viên BIDV có trung tâm đào tạo đặt tại: Vũng Tàu, Hải Phòng Đà Nẵng để thực đào tạo ngắn hạn, dài hạn nội ngân hàng - 82 - Để đảm bảo chất lượng hiệu công tác đào tạo, BIDV cần trọng điểm sau: - BIDV cần xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn - Có kế hoạch đào tạo chi tiết định kỳ (hàng quý, nửa năm, hàng năm) - Thực đánh giá kết đào tạo khoa học, nghiêm túc xác để cải tiến, sửa đổi phù hợp Phương pháp đánh giá kết đào tạo sử dụng phương pháp khảo sát, điều tra bảng câu hỏi, thông qua tiến nhân viên (số lỗi vi phạm, tốc độ chất lượng thao tác nghiệp vu)ï, qua ý kiến cán quản lý trực tiếp nhân viên, qua thi sát hạch tay nghề, việc đánh giá, bình xét nhân viên hàng năm BIDV cử nhân viên có triển vọng tham gia khoá đào tạo dài hạn (thạc sỹ, tiến sỹ) nước hay nước lónh vực ưu tiên phát triển (như dịch vụ ngân hàng, kinh doanh ngoại tệ,…) Chính sách đào tạo mặt giúp nâng cao lực nhân viên, mặt khác tạo động lực khuyến khích giữ chân nhân tài Ngoài ra, BIDV áp dụng hình thức đào tạo công việc (on the job training) Rất nhiều nghiệp vụ ngân hàng nghiệp vụ đòi hỏi tích luỹ kinh nghiệm lâu dài Trong trình làm việc, nhân viên, đặc biệt nhân viên thiếu kinh nghiệm học hỏi nhiều nhanh thông qua hướng dẫn nhân viên trước giàu kinh nghiệm Quá trình trao đổi nghiệp vụ thường xuyên giúp nhân viên học hỏi tự nâng cao lực tốt 3.3.4.4 Đổi hình thức nội dung tuyển dụng nhân viên Trên sở chiến lược kinh doanh, BIDV cần cân đối, xem xét nhu cầu yêu cầu tuyển dụng cụ thể vị trí công việc phòng ban tương lai Các yêu cầu kiến thức, kỹ năng, phẩm chất đặc biệt cho vị trí xây dựng sở đánh giá lực toàn diện Tuỳ - 83 - thuộc vào số lượng yêu cầu vị trí, mà thiết kế quy trình tuyển chọn với hình thức thi, nội dung thi phù hợp hình thức thi thảo luận nhóm, thực hành tình Một yếu tố quan trọng tác động đến chất lượng đợt tuyển dụng đợt thi tuyển thu hút nhiều đối tượng tiềm tham gia Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo chương trình tuyển dụng cần thiết BIDV sử dụng hình thức dán poster, treo băng rôn, phân phát tờ rơi nơi tập trung nguồn nhân lực cao trường đại học chuyên ngành có uy tín, tổ chức buổi nói chuyện tuyển dụng, giới thiệu hình ảnh ngân hàng, nội dung tuyển dụng với sinh viên đạt loại giỏi, gửi thư mời họ tham gia BIDV cần thiết kế mẫu đơn xin việc cung cấp thông tin tối đa ứng viên, để phòng nhân đánh giá sơ ứng viên, nhanh chóng sàng lọc nhân viên không đủ yêu cầu từ vòng hồ sơ, giảm bớt chi phí tuyển dụng Hơn tài liệu gửi kèm nên đơn giản, thiết thực, không cần phải công chứng Điều giúp ứng viên giảm bớt chi phí, công sức chuẩn bị hồ sơ giúp BIDV tập trung vào thông tin thiết thực cho công tác sàng lọc, tuyển chọn giảm bớt chi phí lưu trữ, xử lý hồ sơ Bên cạnh việc tập trung vào việc tuyển chọn nhân viên, BIDV tuyển dụng ứng viên cho chức vụ quản lý Trong lónh vực nhân cấp cao này, BIDV nhờ công ty “săn đầu người” (head_hunter) chiêu mộ nhân tài giữ vị trí quản lý cấp cao ngân hàng Thông qua công ty môi giới, BIDV tìm ứng cử viên tiềm chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu tuyển dụng cách nhanh chóng 3.3.5 Các giải pháp lực quản lý điều hành ngân hàng 3.3.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân quản lý Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân quản lý, BIDV cần xây dựng chế lựa chọn nhân quản lý công khai minh bạch Việc lựa chọn - 84 - nhân vị trí quản lý cần kết hợp với việc đánh giá nhân viên hàng năm, theo mức độ tiến mặt, tiêu chí theo lực toàn diện BIDV cần xây dựng kế hoạch nhân quản lý, có kế hoạch bồi dưỡng cán nguồn để đảm bảo tính kế thừa liên tục, tránh gây xáo trộn không cần thiết có biến động nhân quản lý, gây ảnh hưởng đến hiệu hoạt động phòng ban, chi nhánh BIDV tổ chức khoá đào tạo riêng biệt cho cán quản lý hợp tác với ngân hàng nước tổ chức khoá tham quan, tập huấn cho cán quản lý Các khoá đào tạo dành cho nhà quản lý cần đặc biệt trọng đến xu phát triển lónh ngân hàng khu vực giới, đặc biệt xu thay đổi danh mục tài sản ngân hàng, hướng tới dịch vụ đầu tư công cụ phái sinh, vấn đề gia tăng rủi ro thị trường BIDV xem xét giải pháp thuê nhân quản lý nước Việc thuê nhân quản lý giỏi nước đòi hỏi chi phí lớn song mang lại nhiều lợi ích Một là, tài kinh nghiệm quản lý họ góp phần nâng cao hiệu hoạt động BIDV Hai là, việc thuê nhân quản lý nước tạo áp lực đổi thân nhân viên BIDV, vốn quen với nề nếp cũ Nhờ việc áp dụng quy trình mới, máy móc mới… thực thuận lợi Đồng thời, thân nhà quản lý người Việt có động lực cạnh tranh mạnh mẽ Ba là, việc thuê nhân quản lý nước cách nhanh để BIDV tiếp cận với kinh nghiệm quản lý ngân hàng đại giới, từ nâng cao lực chung đội ngũ quản lý BIDV - 85 - 3.3.5.2 Nâng cao chất lượng hiệu hoạt động điều hành Đối với việc điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày ngân hàng cần thực phân công, phân nhiệm rõ ràng phòng ban vị trí điều hành Các giải pháp bao gồm: - Xây dựng hệ thống thông tin quản trị đảm bảo thông suốt luồng thông tin từ phòng ban chí từ nhân viên ban lãnh đạo từ ban lãnh đạo phòng ban tới nhân viên Hệ thống thông tin quản trị triển khai qua nhiều kênh thông qua báo cáo văn bản, qua hệ thống điện thoại đặc biệt cần tập trung xây dựng hệ thống thông tin quản trị điện tử qua hệ thống mạng điện tử (nội diện rộng) Đây hệ thống quản trị đại, hiệu quả, đảm bảo nhanh chóng, thông suốt an toàn luồng thông tin nội ngân hàng việc tiếp cận xử lý thông tin từ bên - Thiết kế sử dụng mẫu báo cáo phù hợp nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ kịp thời thông tin xác tình hình hoạt động ngân hàng biến động thị trường để phục vụ cho việc định ban lãnh đạo Trong đó, cần đặc biệt trọng đến báo cáo phục vụ cho công tác quản lý rủi ro Tăng cường chế giám sát kiểm tra thông qua vai trò ban giám sát ban kiểm toán, kiểm soát nội thực nghiêm túc việc kiểm toán quốc tế độc lập hàng năm 3.3.5.3 Về việc mở rộng quản lý chi nhánh, sở giao dịch, phòng giao dịch Vì khách hàng mục tiêu DNVVN, khách hàng cá nhân thuộc tầng lớp thị dân trung lưu nhánh BIDV phải đặt trung tâm, đô thị lớn BIDV cần mạnh dạn xoá bỏ thu hẹp quy mô chi nhánh tỉnh, địa phương khó khăn, thu nhập người dân thấp, để giành nguồn lực - 86 - cho việc mở rộng chi nhánh vùng kinh tế trọng điểm, đô thị lớn Các chi nhánh địa phương khó khăn cần huy động tiền gửi, quy mô hoạt động nhỏ gọn Khi địa phương phát triển, BIDV không bị khách hàng, mà hiệu hoạt động giữ Tại vùng kinh tế trọng điểm, đô thị lớn, mức độ cạnh tranh cao, độ phân bố chi nhánh ngân hàng khác dày, chi phí mở chi nhánh, phòng giao dịch cao, BIDV phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến hệ thống máy ATM để vừa phát triển mạng lưới vừa tiết kiệm chi phí Trên thực tế, máy ATM coi phòng giao dịch mini tiện lợi, với chi phí vận hành thấp, phân bố địa điểm dân cư Hơn nữa, ngân hàng trực tuyến xu phát triển tương lai, phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến làm tăng tính tiện lợi, làm giảm tương đối nhu cầu giao dịch ngân hàng truyền thống đòi hỏi phải thực qua văn phòng chi nhánh hay phòng giao dịch 3.4 Các kiến nghị 3.4.1 Đối với phủ, NHNN, bộ, ngành có liên quan - Cần giao cho ngân hàng quyền tự chủ kinh doanh, tự chịu trách nhiệm khoản nợ vay Ngân hàng phải doanh nghiệp, có quyền làm pháp luật không cấm, quan cấp vốn Chính phủ - Phương án cổ phần hoá BIDV không khống chế tỷ lệ vốn cổ phần Nhà nước nắm giữ 51% ngân hàng khác Cần giao cho ngân hàng quyền tự chịu trách nhiệm việc thực cổ phần hoá đảm bảo pháp luật không ảnh hưởng đến vốn Nhà nước giao cho ngân hàng - Chính phủ cần thành lập Công ty đầu tư kinh doanh vốn Nhà nước để thực vai trò đại diện quyền sở hữu phần vốn Nhà nước, thực quản lý, đầu tư sinh lời vốn Nhà nước Công ty thực việc mua lại cổ phần kinh doanh chứng khoán doanh nghiệp Nhà nước - 87 - thực cổ phần hoá Khi đó, muốn giữ tỷ lệ cổ phần chi phối doanh nghiệp cổ phần hoá, công ty thực việc mua lại cổ phần, bán Nhà nước nhận thấy không cần nắm cổ phần chi phối - Chính phủ, Tổng cục thống kê cần triển khai chương trình nghiên cứu, thống kê thị trường lónh vực thị trường tài – ngân hàng, đặc biệt nghiên cứu sách marketing, thương hiệu, quan hệ khách hàng, đánh giá khách hàng mặt hoạt động khả cạnh tranh NHTM Việt Nam,… 3.4.2 Đối với ban lãnh đạo Ngân hàng đầu tư Phát triển Việt Nam Trong tầm nhìn từ đến năm 2015, hết, ban lãnh đạo BIDV cần ý thức tầm quan trọng việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho BIDV: cạnh tranh không để tụt hậu, canh tranh để không bị hút áp lực cạnh tranh ngày mạnh mẽ hơn, khốc liệt tương lai Quản trị chiến lược công việc nhà tư vấn bên mà thành viên ban lãnh đạo BIDV nhà tổ chức, xây dựng, thực thi kiểm soát chiến lược Việc thực chiến lược tách rời định quản trị hàng ngày ban lãnh đạo ngân hàng Do đó, BIDV cần thiết tổ chức tốt việc giáo dục, truyền đạt mục tiêu chiến lược cụ thể cho toàn thể cán công nhân viên Thực thi chiến lược phải công việc chung tất người Cuối giải pháp phân kỳ Trong tầm nhìn từ năm 2015, khuyến nghị BIDV nên tập trung vào giải pháp sau đây: - Từ hết năm 2007: giai đoạn tập trung vào giải pháp tăng lực tài chính, cụ thể hoàn tất việc cổ phần hoá ngân hàng BIDV cần đặt mục tiêu cổ phần hoá sớm tốt Cổ phần hoá chậm chừng - 88 - ảnh hưởng đến lực cạnh tranh tạo hội cho đối thủ cạnh tranh vươn lên phía trước Cổ phần hoá thành công tảng định phát triển BIDV tương lai, yếu tố then chốt định đến vị cạnh tranh BIDV Vì thế, BIDV cần dồn hết tâm nỗ lực để hoàn thành mục tiêu năm 2007 - Giai đoạn 2008 – 2010: giai đoạn tập trung vào bước giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ, giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xúc tiến truyền thông quảng bá thương hiệu, giải pháp quản lý điều hành Trong giai đoạn này, BIDV nên triển khai quy mô nhỏ, thực hành thí điểm vài chi nhánh thành phố lớn Hà Nội TP Hồ Chí Minh Thực mô hình chi nhánh mẫu, tuyển chọn nhân viên giỏi nhất, trang thiết bị đại nhất, cấu tổ chức, chế lương, thi đua khen thưởng tương đương ngân hàng nước Việt Nam Các chi nhánh mẫu thực cung cấp liên kết sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng nước sản phẩm dịch vụ BIDV với chất lượng tốt nhất, với nhóm khách hàng mục tiêu DNVVN khách hàng cá nhân (tầng lớp trung lưu thị dân) Các chi nhánh mẫu Hội sở hỗ trợ việc xúc tiến truyền thông quảng bá thương hiệu Mô hình chi nhánh mẫu nhân rộng sau chi nhánh hoạt động ổn định - Giai đoạn 2011 – 2015: tiếp tục thực giải pháp giai đoạn hai với mức độ chuyên sâu chi nhánh mẫu nhân rộng chi nhánh Các chi nhánh mẫu ban đầu có vững vàng định, đóng vai trò đầu tàu phát triển toàn hệ thống BIDV Trong giai đoạn này, BIDV không nên rải nguồn lực cho tất chi nhánh mà nên ưu tiên cho chi nhánh mẫu ban đầu thành công, trọng đến trung tâm kinh tế phát triển BIDV cần xác định, để đạt vị trí dẫn đầu dùng chiến lược dàn hàng ngang mà tiến, cần phải có tập trung - 89 - Do có tương đồng trị, văn hoá, xã hội lịch sử hình thành NHTMQD với Việt Nam, mà kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh bốn NHTMQD lớn Trung Quốc học thực tế sinh động cho ngành ngân hàng Việt Nam, cho NHTMQD Việt Nam, Việt Nam bắt đầu thực cam kết tự hoá thị trường ngân hàng tài Đó tóm lược lý thuyết học kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh cho NHTMQD, sử dụng để phân tích xác định vị cạnh tranh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam chương 2, từ xây dựng chiến lược cạnh tranh đề xuất giải pháp thực chiến lược ngân hàng chương KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong hệ thống NHTM Việt Nam, BIDV ngân hàng có lịch sử hình thành phát triển lâu đời nhất, có đóng góp định cho phát triển tăng trưởng doanh nghiệp Việt Nam, nói riêng, kinh tế Việt Nam, nói chung Tuy nhiên, trước nguy thị phần tay ngân hàng nước ngoài, trước trỗi dậy mạnh mẽ hệ thống NHTMCP từ từ lấn sân NHTMQD, BIDV cần phải nhanh chóng xây dựng chiến lược cạnh tranh để trì vị “đại gia”, đạt vị trí “người dẫn đầu” hệ thống NHTM Việt Nam vươn giới Đề tài đề nghị Chiến lược tập trung cho Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam – BIDV, sở tận dụng điểm mạnh hội mà BIDV có Các giải pháp xây dựng chiến lược đề xuất triên quan điểm tập trung, tránh dàn trả, bao gồm: giải pháp lực tài – tập trung vào vấn đề cổ phần hoá BIDV, giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ, giải pháp thương hiệu giải pháp nguồn nhân lực khả quản lý điều hành Các nhóm giải pháp đề nghị hướng vào mục tiêu củng cố tăng cường hoạt động sở, chấn chỉnh hoàn thiện hoạt động bổ trợ, hoạt động tạo lợi cạnh tranh bền vững ngân hàng - 90 - KẾT LUẬN Thông qua việc hệ thống hoá sở lý luận chiến lược cạnh tranh, yếu tố tác động đến lợi cạnh tranh tổ chức, với mô hình phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh – điểm yếu – hội – nguy cơ, ma trận hoạch định chiến lược định lượng,… người viết ứng dụng vào việc nghiên cứu lónh vực tương đối đặc biệt ngân hàng Đây ngành dịch vụ cao cấp tương đối đặc thù Đó mong muốn đóng góp khía cạnh lý thuyết người viết Về phương diện thực tiễn, luận văn phân tích mặt hoạt động Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam, phân tích yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam, phân tích điểm mạnh điểm yếu, hội nguy để xác định vị cạnh tranh chiến lược cạnh tranh mà Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam tiến hành để đạt mục tiêu tầm nhìn đến năm 2015 Chiến lược tập trung người viết đề xuất chiến lược cạnh tranh tương đối phù hợp với trạng vị cạnh tranh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam Chiến lược đề xuất thông qua trình nghiên cứu, phân tích từ nguồn tài liệu sơ cấp, nguồn điều tra khảo sát riêng người viết, vấn, tham khảo ý kiến chuyên gia ngân hàng, kỹ thuật xây dựng chiến lược cạnh tranh Quan điểm xây dựng chiến lược người viết tập trung, tránh dàn trải, theo người viết đề xuất số giải pháp để thực chiến lược cạnh tranh đề xuất Các giải pháp góp phần cải thiện, tăng cường hoạt động, lợi cạnh tranh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam Các giải pháp phần lớn dựa vào sách hoạt động Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam cần can thiệp thích hợp, kịp thời Chính phủ, NHNN ngành có liên quan - 91 - DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A TIẾNG VIỆT: Don Taylor, Jeanne Smalling Archer, Nguyễn Tiến Dũng, Nguyễn Hồng Lónh, Hoàng Phương Thuý biên dịch (2004), Để cạnh tranh với người khổng lồ, Nxb Thống kê, TP.HCM Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, Nxb Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, TP HCM Fred R.David, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như biên dịch (2003), Khái luận quản trị chiến lược, Nxb Thống Kê, TP.HCM Hồ Diệu (2001), Tín dụng ngân hàng, Nxb Thống kê, TP.HCM Lê Văn Tư (1997), Tiền tệ, tín dụng ngân hàng, Nxb Thống kê, TP HCM Mahathir Mohamad, Dương Thủy, Huỳnh Hoa, Xuân Nguyễn biên dịch (2004), Toàn cầu hoá & thực mới, Nxb Trẻ, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Trung tâm kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương, TP.HCM Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược & sách kinh doanh, Nxb Thống kê, TP.HCM Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại xu hội nhập, Nxb Lý luận trị, TP.HCM Nguyễn Văn Hồng (2003), Trung Quốc cải cách mở cửa học kinh nghiệm, Nxb Thế giới, Hà Nội 10 Paul H.Allen, Nguyễn Tiến Dũng, Lê Ngọc Liên biên dịch (2003), Tái lập ngân hàng, Nxb Thanh Niên, TP.HCM - 92 - 11 Peter F.Drucker, Vũ Tiến Phúc dịch (2003), Những thách thức quản lý kỷ XXI, Nxb Trẻ, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Trung tâm kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương, TP.HCM 12 Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, Nxb Tài chính, Hà Nội 13 Phạm Đỗ Chí chủ biên (2004), Kinh tế Việt Nam đường hóa rồng, Nxb Trẻ, TP.HCM 14 Phạm Vũ Lửa Hạ (2005), Một góc nhìn kinh doanh, Nxb Trẻ, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Trung tâm kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương, TP.HCM 15 Rowan Gibson biên tập, Vũ Tiến Phúc, Dương Thủy, Phi Hoành biên dịch (2004), Tư lại tương lai, Nxb Trẻ, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Trung tâm kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương, TP.HCM 16 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, chiến lược, cấu – Cạnh tranh Giá trị gia tăng, định vị phát triển doanh nghiệp, Nxb TP Hồ Chí Minh, Trung tâm kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương, Thời báo kinh tế Sài Gòn, TP.HCM 17 Trần Ngọc Thơ (2005), Kinh tế Việt Nam đường hội nhập – Quản lý trình tự hoá tài chính, Nxb Thống kê, TP.HCM 18 Trần Văn Tùng ( 2004), Cạnh tranh kinh tế, Nxb Thế giới, Hà Nội 19 Báo cáo thường niên năm 2002, 2003, 2004, 2005 Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam 20 Báo cáo thường niên VCB, ICB, AGRIB, ACB, SACOM 2002,2003,2004 21 Báo cáo thường niên Ngân hàng Nhà nước 2003, 2004, 2005 22 Hiệp định thương mại Việt Mỹ 23 Tạp chí Ngân hàng (năm 2004, 2005, 2006) - 93 - 24 Tạp chí tài tiền tệ (năm 2004, 2005, 2006) 25 Thời báo kinh tế Sài Gòn (năm 2004, 2005, 2006) 26 www.sbv.gov.vn 27 www mot.gov.vn 28 www.worldbank.org 29 www.vietcombank.com.vn 30 www.icb.com.vn 31 www.tintucvietnam.com 32 www.vneconomy.com.vn B TIEÁNG ANH: 32 Ganeshan Wignaraja (2003), Competitiveness Strategy in Developing Countries, Routledge Taylor & Francis Group, Lodon and New York 33 Garry Evans, HSBC, Global Research, Vietnamese Equities – Time to go in, September 2006 34 Joel Bessis (2002), Risk Management in Banking, John Wiley & Sons, Ltd 35 Merrill Lynch, Vietnam: Upping the delta in the Mekong, Octorber 2006 36 Michael E Porter (1998), Competitive Advantage – Creating and sustaining superior performance, the free press 37 Moh Siong Sim, Citigroup, Vietnam Economics – The new powerhouse of Southeast Asia, September 2006 38 VinaCapital, Vietnam Equity Research, Banking Sector Report – Vietnamese Banks: A great growth story at inflated prices, August 2006 ... thống, Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam phải cần chiến lược cạnh tranh để tồn phát triển thời gian tới Đó lý chọn đề tài: ? ?Xây dựng chiến lược cạnh tranh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam giai. .. vị cạnh tranh BIDV: Kết luận chương - 56 - CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007- 2015 61 3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược BIDV giai đoạn. .. -5- tranh, kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh NHTMQD Trung Quốc, vốn gần gũi với ngân hàng Việt Nam, để làm sở xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam