QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI_slide bai giang

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 2004, công ty TNHH Tân Hiệp Phát (100% vốn VN – nhà máy đặt Bình Dương) tung thị trường sp bia tươi Laser – bia tươi đóng chai VN, đột phá công nghệ với dây chuyền sx đại vào bậc ĐNÁ Bia Laser bị từ chối nhiều sở kinh doanh dịch vụ ăn uống, nơi phân phối trực tiếp sp bia tới tay NTD Lý sở ký cam kết hợp đồng Liên doanh nhà máy bia bán nhãn hiệu Heneiken, Tiger, BiaVina hãng này, đổi lại, họ nhận khoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng - Trải nghiệm (Experience): miêu tả/tiêu biểu cho sp dv mua mang lại cho k/h - Khác biệt hóa: tạo giá trị khác biệt đề xuất thị trường để mang lại giá trị vượt trội cho k/h - Lợi cạnh tranh (competitive advantage): lợi ĐTCT, đạt cách cung cấp giá trị k/h tốt Hoặc giá thấp cung cấp nhiều lợi ích biện minh cho giá cao • Một hệ thống kênh mạnh tài sản cạnh tranh, ko dễ dàng bị bắt chước ĐTCT xem tài sản cạnh tranh, không dễ dàng bị bắt chước ĐTCT xem nguồn lực để trì lợi cạnh tranh • Việc xây dựng điều chỉnh hệ thống kênh tốn khó khơi phục lại • Do it right the first time" CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI Kênh phân phối (KPP) gì? - KPP sp tập hợp tổ chức cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ NSX đến NTD cuối KPP (Marekting channel/ Marketing channel system) hiểu tập hợp tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, tham gia trình làm sp dv sẵn sàng cho việc sử dụng tiêu thụ Chiến lược KPP (Marekting channel strategy) - Là tập hợp hoạt động tập trung vào việc thiết kế quản trị KPP để nâng cao lợi cạnh tranh bền vững hiệu tài Thành viên KPP? a Nhà sản xuất (Upstream channel member) - Là người sx tạo sản phẩm dv bán - NSX mà nhãn hiệu sp họ end-user biết tới, NSX sử dụng trung gian tiếp cận end-user - NSX sx sp nhãn hàng riêng (private label product) NSX sx s không xây dựng thương hiệu cho sp Các thành viên downstream nhà bán lẻ nghĩ tên cho - Quyền sở hữu thương hiệu thược NSX, nhà bán lẻ - NSX người tạo dv • Thách thức NSX: nhà bán lẻ nắm tay đầy đủ thông tin việc bán hàng, số ko phải NSX có được, NSX nhỏ, biết cách tạo nên nhãn hàng riêng phù hợp thị hiếu, nhu cầu NTD - - - - - - - • Bước NSX: NSX không cần người lãnh đạo kênh: nhãn hiệu riêng sp quần áo (private label), NSX không người sở hữu nhãn hiệu, theo cách nhìn end-user End-user xem nhà bán lẻ người sở hữu nhãn hiệu NSX có khả sx khơng có nghĩa có khả vượt trội hoạt động kênh khác bán hàng, vận chuyển Nhiều hoạt động mà NSX cần thực như: sở hữu hàng hóa, thương lượng, bán hàng, xúc tiến b Các trung gian (Middle member: nhà bán lẻ, bán sỉ, specialized ) Trung gian: thành viên khác NSX NgSD cuối Có loại trung gian: nhà bán lẻ, bán sỉ người đại diện (specialized) Nhà bán sỉ: có quyền sở hữu hàng hóa, lưu trữ hàng hóa, xúc tiến, xếp hàng hóa, cung cấp tài chính, đặt hàng, tốn từ khách hàng Bao gồm: • Nhà bn bán sỉ (merchant wholesaler) nhà phân phối • Đại diện NSX, đại lý, người mơi giới • Bán HH cho nhà bán lẻ k/h công nghiệp (ko bán cho end-user) Người đại diện: đại diện, agent, broker NSX sở hữu HH họ bán Ngoài ra, họ tham gia vào việc xúc tiến thương lượng bán hàng NSX mà họ đại diện thảo luận điều khoản cho việc mua bán Một số trung gian: (công ty thương mại, đại lý, xuất nhập ) chuyên bán hàng quốc tế, sở hữu ko sở hữu HH Đại lý: người thay mặt cho người bán hay người mua để thực giao dịch với k/h Họ nhận đc khoản hoa hồng hay thù lao bên sử dụng trả theo hợp đồng ký kết Đại lý bao gồm: • Đại lý hưởng hoa hồng: bên đại lý thực việc mua bán hàng theo giá mua, giá bán bên giao đại lý ấn định để hưởng hoa hồng • Đại lý bao tiêu sp, dv: bên đại lý thực việc mua bán trọn vẹn khối lượng hàng theo giá bên giao đại lý ấn định để đc hưởng thù lao theo quy định cơng ty mở đại lý • Đại lý độc quyền: hình thức đại lý mà khu vực định, bên giao đại lý giao cho đại lý độc quyền việc mua bán số mặt hàng • Tổng đại lý (điều 166 – 177 luật Thương Mại): hình thức đại lý mà bên đại lý tổ chức hệ thống đại lý trực thuộc để thực việc mua bán hàng hóa cho bên giao đại lý Trung gian bán lẻ: cửa hàng bách hóa, tổng hợp lớn (mass merchandiser), hypermarkets, speacilty stores, cửa hàng tiện lợi, franchises Trung gian bán lẻ bán trực tiếp hàng hóa tới NTD cuối Vai trò lịch nhà bán lẻ cung cấp hàng hóa cần thiết cho NgSD cuối Nhưng vai trò mở rộng lớn hơn: nhà bán lẻ cung cấp hàng hóa có nhãn hiệu riêng (hợp chiều dọc upstream) bán hàng hóa cho người mua khác ngồi NTD Trung gian chuyên biệt (Speacialized): thực chức riêng biệt, không tham gia nhiều vào hoạt động kinh doanh cốt lõi (core business) Các loại trung gian chun biệt như: • Bảo hiểm, tài chính, tín dụng ( thgia chức tài chính) • Quảng cáo (thgia chức xúc tiến) • Logistics vận (thgia chức sở hữu vật chất) • Cơng nghệ thơng tin (thgia chức đặt hàng, than tốn) • Nghiên cứu marketing (hỗ trợ hiệu suất chức năng) - - c End-user (Downstream member channel) Khách hàng tiêu dùng cá nhân doanh nghiệp Là thành viên kênh thường xuyên thực chức kênh thành viên khác Các chức thực hiện: • Mua số lượng lớn để sử dụng dần (physical possession) • Thanh tốn trước sử dụng (financing) • Cất trữ hàng hóa (physical possession) • Chịu chi phí sở hữu - cắp, hư hỏng (ownership) Họ mong đợi giá giảm mua sắm cửa hàng họ phải chịu nhiều chi phí chức kênh liên quan việc mua hàng Các thành viên kênh kết hợp nhiều cách để tạo kênh marketing hiệu Phạm vi số thành viên chịu ảnh hưởng nhu cầu end-user NSX Lãnh đạo kênh (channel captain) khác theo trường hợp WHY DO MAREKTING CHANNELS EXIST? - Tại NSX không bán hàng trực tiếp cho end-user? Tại marekting channel thay đổi có dạng mới? Để hiểu chiến lược cấu trúc kênh tối ưu, cần phải hiểu đc lợi ích trung gian kênh, cung cáp cho thành viên upstream downstream Lợi ích trung gian cho thành viên hạ tầng (downstream members) a Thuận tiện tìm kiếm (search facilitation) cho NSD cuối ng bán - End-user không chắn nơi tìm sp dv họ cần - Người bán khơng biết xác làm để tiếp cận end-user - Nếu ko có kênh trung gian, người bán khơng có thương hiệu ko thể bán hàng - End-user khơng biết có nên tin tưởng vào NSX nói đặc tính (nature) chất lượng sp họ - NSX ko biết họ tiếp cận loại end-user thông qua nỗ lực xúc tiến - VD: trung gian bán trà làm thuận lợi cho việc tìm kiếm thị trường Các trung gian bán trà phải tới nhiều nơi trồng trà để tìm trà để bán Đây hoạt động tìm sp để bán Sau trung gian mang mẫu trà đến công ty tinh chế trà để chào hàng Việc đến nhiều công ty tinh chế cần thiết loại trà chất lượng trà có nhiều loại giá khác từ nhièu cơng ty tinh chế Ngồi trung gian phải lặp lặp lại việc tìm kiếm mùa trà yêu cầu từ công ty tinh chế thay đổi theo mùa Do vậy, trung gian tìm người mua cho ng trồng trà cung cấp trà cho công ty tinh chế trà - b Phân loại hàng hóa (sorting): giải khác sp&dv NSX với sp&dv yêu cầu từ khách hàng Sắp xếp (Sorting out): chia nhóm HH ko đồng thành nhóm HH đồng (kích cỡ, chất lượng VD: trái cây) Tích lũy (Accumulation): kết hợp HH tương tự từ nhiều nguồn khác thành nhóm đồng VD: điện thoại Phân chia (Allocation): chia nhóm HH đồng thành nhiều nhóm nhỏ (breaking bulk, xé lẻ) giúp thành viên xử lý HH dễ dàng Phân loại (Assorting): tạo nhóm HH để bán lại VD: nhà bán lẻ phân loại nhiều mặt hàng cho end-user c Tạo tiện ích sở hữu, nơi chốn, thời gian:  Các trung gian thực nhiều chức phân loại VD: Trà thơ sp có tính khơng đồng cao trà thơ đc thu hoạch từ nhiều khu vực trồng trà khác vs chất lượng khác Có 25 loại trà khác đc trồng Đài Loan Việc phân loại đc thực cấp độ ng môi giới cấp độ cty tinh chế, cần nhiều kỹ đặc biệt Các công ty tinh chế thuê chuyên gia để phân loại trà mang tới từ trung gian Các trung gian giúp đỡ quy trình việc phân loại trà thu hoạch đc từ nhiều cánh đồng khác thành nhóm đồng cho việc tinh chế Lợi ích cho thành viên thượng tầng (Upstream Members) a Thủ tục quen thuộc (Routinization of transations): làm giao dịch biến thành thủ tục quen thuộc, làm tăng hiệu trình thực hoạt động kênh - Distribution resource planning (DRP): is a method uesd in business adminstration for planning others within a supply chain DRP enables the user to set certain inventory control parameters (like a safety stock) and calculate the time-phased inventory requirements This process is also commonly referred to as Distribution requirements planning - DRP uses several variables: • the required quantity of product needed at the beginning of a period • the constrained quantity of product available at the beginning of a period • the recommended order quantity at the beginning of a period • the backordered demand at the end of a period • the on-hand inventory at the end of a period - DRP needs to following information: • the demand in a future period • the scheduled receipts at the beginning of a period • the on-hand inventory at the beginning of a period • the safety stock requirement for a period - Material requirements planning (MRP): is a production planning, scheduling, and inventory control system used to manage manufacturing processes Most MRP systems aresoftware-based, while it is possible to conduct MRP by hand as well - An MRP system is intended to simultaneously meet three objectives: - - • Ensure materials are available for production and products are available for delivery to customers • Maintain the lowest possible material and product levels in store • Plan manufacturing activities, delivery schedules and purchasing activities Chương trình bổ sung liên tục (Continuos replenishment program – CRG): chương trình bổ sung liên tục – nhân tố quan trọng hoạt động quản trị tồn kho hiệu Nó tạo P&G năm 1980, tự chuyển tã Pamper đến nhà kho nhà bán lẻ mà ko cần nhà bán lẻ đặt hàng WalMart dùng CRP vào năm 1988 Trong CRP, NSX nhà bán lẻ chia sẻ thông tin hàng tồn kho để đảm bảo ko có sp tồn kho thiếu nhiều Hệ thống làm tăng số lần shipment nhg với kích cỡ nhỏ hơn, cung cấp HTK hệ thống higher turn around, both success làm tăng lợi ích kênh Tuy nhiên, CRP yêu cầu việc giao dịch thường xuyên, mqh thành viên Sự tin cậy liêm thành viên đc yêu cầu để có mức độ hợp tác cao điều cần thiết cho quản trị CRP theo thgian b Giảm số lần tiếp xúc để bao phủ thị trường  Các trung gian giúp việc tối thiểu số liên hệ hệ thống Với 20.000 người trồng trà 60 công ty tinh chế dẫn tới có 1tr200 ngàn liên hệ để giúp ng trồng trà bán đc với giá tốt thay ng trồng trà cần bán qua trung gian có 20.000 liên hệ KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP ONLINE? - - - Levi – Strauss bán hàng trực tiếp online ngừng tin cậy vào bên bán lẻ thứ Target WalMart để làm tăng hiệu giảm xung đột kênh (ko cạnh tranh với nhà bán lẻ bán hàng cho end-user) Các lợi ích từ việc bán trực tiếp cho end-user (thông tin nhu cầu NTD, thỏa mãn k/h) phải đc cân với chi phí tăng thêm (breaking bulks) q trình phân phối Producers  Wholesalers  Retailers  Consumers industrial and household Ở mũi tên thành phần: physical possession/ ownership/ promotion/ negotiation/ financing/ risking/ ordering/ payment/ information sharing Physical possession Cất trữ HH Chịu chi phí tồn trữ Ownership Sở hữu Có thể chưa trả tiền chịu chi phí tài Có thể ko thể đc chấp nhận trả hàng lại Promotion Negotiation Quảng cáo cho sp (qua phương tiện truyền thông nơi bán) Thiết lập điều khoản giao dịch (giá, trách nhiệm, xúc tiến, số lượng bán, giao hàng, trả hàng hư hỏng ) Hoạt động chứng minh trưng bày Bán hàng cá nhân Financing Risk taking Chi phí tồn kho đc thực ng bán, ng mua, bên thứ Thiệt hại, hư hỏng (ngân hàng) Các điều khoản (chiết khấu toán sớm) Hàng lỗi thời Ước lượng nhu cầu cao Ordering Tự động Thường xuyên Đánh giá lại Payment Theo thời gian, phương thức (tiền mặt, thẻ tín dụng, chuyển khoản ) Thực theo luồng kênh CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI - - - Các thành viên kênh không cần thgia tất chức kênh nhằm tạo giá trị giảm chi phí qua việc chun mơn hóa Điều làm tăng phụ thuộc thành viên Một kênh thay bỏ nhà bán lẻ tin cậy vào người đại diện NSX, người ko physical possession owneship Do chức physical possession đc thực NSX nhà bán lẻ ko đc thực trung gian khác chuyển HH tới end-user Hiệu chức có tương quan lẫn Channel Strategy Framework: Phân tích thiết kế kênh  Benchmark  Thực quản trị Phân tích thiết kế kênh: a Phân tích: Phân tích NSD cuối cùng: phân khúc xác định mục tiêu  Phân khúc dựa trên: • Tối đa tương tự end-user • Tối đa khác biệt nhóm end-user  Các dịch vụ GTGT đc tạo thành viên đc tiêu thụ end-user Các DV GTGT với sp đc mua, tạo thành service outputs  Dịch vụ (Service outputs) mà kênh cung cấp bao gồm breaking bulks, vị trí thuận tiện, thgian chờ đợi giao hàng, assortment HH phong phú, DV k/h, chia sẻ thông tin  VD: Người nghỉ mát mua sách best-sellers Sinh viên mua SGK cho học kỳ Thường thích mua sách cửa hàng sách Thường thích mua sách hiệu sách gần lớn, nhiều sách trung tâm thành phố trường Có thể có KH mua danh sách sách cần đọc nên có nhu cầu giao hàng nhanh Có thể truy cập vào website Kindle Có thể đặt sách online, nhận hàng đến nhà để down sách cho e-reader, họ có ktx (có mức độ cao thuận tiện – thể nhận sách (immediate extremely high level of spatial convenience) delivery spatial convenience ) chọn vòng tuần (mức độ trung bình sách mà họ thích Mặc dù họ ko đc tư vấn từ giao hàng mua đc xác số người bán đề nghị từ người đọc tựa sách cần (bulk breaking, assortment, khác online xếp hạng online cung variety ) cấp chức chia sẻ thông tin kênh -  Cùng loại sản phẩm có nhu cầu khác k/h, người cần service output khác nhau, dẫn tới việc kết hợp sản phẩm + dịch vụ khác  Việc phân tích nhu cầu service outputtheo phân khúc, cung cấp thông tin quan trọng cho việc thiết kế chiến lược kênh Điều giúp tăng việc tiếp cận bán sp cho nhiều phân khúc thị trường Phân tích kênh: kiểm tra kênh xác định khe hổng kênh  Kiểm tra kênh phục vụ phân khúc mục tiêu theo chức năng:  Mỗi phân khúc end-user có nhu cầu service output khác tầm quan trọng chức kênh phụ thuộc vào thị trường mục tiêu Vd: sinh viên có nhu cầu cao với spatial convenience mức chịu đựng tối thiểu out-of-stock product (textbook) Vì chức kênh physical possession (holding inventory – đặc biệt cửa hàng bán lẻ trường học) quan trọng  Quyết định cấu trúc kênh bao gồm: cường độ (intensity), loại thành viên, dual distribution Tất phải đc làm dựa việc tối thiểu chi phí chức kênh  Phân tích hiệu khe hổng kênh theo khn mẫu (template), bao gồm: • Đánh giá tầm quan trọng chức (theo chi phí giá trị) • Tỷ lệ chức đc thực thành viên • Lợi nhuận chia sẻ thành viên • Đóng góp giá trị thành viên • Mức độ dịch vụ đc cung cấp kênh nhg chưa thỏa mãn end-user • Giá kênh cao mong muốn end-user  Phân tích chức đc thực thành viên kênh tại: thực hiện, mức độ, chi phí a Hiểu biết khả thành viên kênh giúp nhà quản trị kênh điều chỉnh thiếu sót việc cung cấp giá dv b Việc kiểm tra có thẻ xác định dv đc mong muốn thị trường mục tiêu nhg ko đc cung cấp Điều đề nghị thay đổi kênh - - - - c Việc biết thành viên gánh chịu chi phí việc thực chức riêng biệt làm thuận lợi việc phân bổ lợi nhuận cơng kênh, trì cơng hợp tác, giảm xung đột kênh Phân tích định: “làm” hay “mua” • Cơng ty nên hợp dọc việc kết hợp chức upstream downstream? • Một tổ chức nên thực tất chức kênh (sx, đại lý, phân phối, bán lẻ)? • Cơng ty nên outsource chức phân phối (upstream looking down) sx (downstream looking up) hai? • NSX thành viên hạ tầng tách biệt? b Thiết kế kênh: Thiết kế cấu trúc chiến lược kênh (cường độ, loại kênh, đa kênh, đóng khe hổng DV khe hổng chi phí Thiết kế kênh nhằm: • Đóng khe hổng dịch vụ chi phí • Thỏa mãn nhu cầu dịch vụ phân khúc mục tiêu • Xây dựng kênh tối ưu để thỏa mãn nhu cầu hiệu hiệu • Cho phân khúc, thành viên kênh (intensity) phải đc xác định • Xác định loại thành viên sử dụng cho loại sp (sp cao cấp, bình dân) • Xác định loại thành viên cho thị trường nước Quyết định “làm” hay “mua” ảnh hưởng khả phân phối, sản xuất, end-user hình ảnh NSX tạo xung đột vs nhà cung cấp Thách thức làm giảm chi phí nhg ko làm giảm dịch vụ Thiết kế cấu trúc chiến lược kênh cần làm phù hợp nhu cầu upstream downstream để thỏa mãn nhu cầu end-user với chi phí tối thiểu Benchmark: So sánh cấu trúc chiến lược kênh với kênh truyền thống hệ thống kênh emerging để xác định tốt hội cho việc hoàn thiện Cấu trúc chiến lược kênh bán lẻ/ kênh bán sỉ/ kênh nhượng quyền Thực quản trị: Thực cấu trúc chiến lược kênh việc tập trung vào yếu tố cho việc quản trị kênh hiệu thành viên hợp tác tốt để tối ưu kênh: Quản trị power kênh – quản trị xung đột kênh (mục tiêu, lãnh thổ, phạm vi, trách nhiệm nhận thức) – quản trị quan hệ kênh – quản trị sách luật pháp kênh – quản trị logistics PHÂN TÍCH NSD CUỐI CÙNG, PHÂN KHÚC VÀ MỤC TIÊU CDW: đc xem trung gian có giá trị pkhúc thị trường đặc trưng doanh nghiệp vừa nhỏ, tổ chức giáo dục, phủ Khi phục vụ doanh nghiệp vừa nhỏ, CDW nhận máy tính cá nhân đc mua khơng sp mà có giá trị dịch vụ kèm vs Cơng ty cho phục vụ CTO cho công ty nhỏ Những dịch vụ mà cty cung cấp vs sp là: - - - CDW ng cung cấp cho dịch vụ tư vấn cho ng mua, vs thiết lập phù hợp cho sp lắp đặt hệ thống mạng nội CDW tự hào tốc độ giao hàng, 99% đơn hàng đc chuyển trog ngày Công ty thực lời hứa đầu tư hệ thống nhà kho rộng lớn, điều cho phép có số lượng lớn HH tránh đc tình trạng hết hàng CDW cung cấp lựa chọn dịch vụ khách hàng khác Khách hàng mua trực tuyến, vs giúp đỡ từ ng bán hàng CDW phân công ng bán hàng cho k/h dịch vụ cho phép ng mua liên hệ trao đổi vs ng bán hàng có thắc mắc, vấn đề phát sinh làm tăng kinh hoạt ng mua việc làm để mua sắm nhân viên bán hàng có mức hoa hồng k/h mua sắm online mua sắm qua ng bán hàng nên dịch vụ nhân viên bán hàng giống vs trường hợp mua online mua trực tiếp Nhân viên bán hàng CDW phải trải qua tháng huấn luyện trước thuộc k/h nhân viên có đủ trình độ kinh nghiệm, chuyên nghiệp để phục vụ k/h tốt CDW cung cấp cho k/h nhiều loại mặt hàng bao gồm độ rộng chiều sâu Một k/h cơng nghiệp nhỏ mua trực tiếp từ NSX Dell HP nhg điều có nghĩa hạn chế lựa chọn Việc mua qua CDW cho phép ng mua tiếp cận nhiều nhãn hiệu khác Điều có ích việc kết hợp phận khác hệ thống máy tính tối ưu CDW làm nâng cao phù hợp tính sp trc giao hàng, để làm phù hợp chúng cho nhu cầu k/h cơng nghiệp So với ĐTCT CDW tốt ntn? - - CDW có nhiều thách thức từ Dell Dell hỗ trợ tài 0% cho lần vs miễn phí vận chuyển chương trình đổi trả hàng Đối vs cty đc đánh giá cao việc giao hàng nhanh CDW nhấn mạnh vào dịch vụ k/h, giá cao nhg hợp lý giúp ng mua tiết kiệm nhiều chi phí mua dịch vụ theo cách thức khác Chiến lược CDW tập trung vào nhóm cty cung cấp giá trị dịch vụ cho họ, vs sp chất lượng để trì MQH vs k/h tạo khác biệt vs trung gian khác Nhu cầu tổ chức nhu cầu có đc từ NSD cuối Tổ chức ko hiểu đc end-user muốn mua mà cách thức mà họ muốn mua sử dụng sp NSD cuối có nhu cầu sở thích khác với dịch vụ (tìm kiếm, thời gian chờ đợi, dự trữ ) Phân khúc NSD cuối theo nhóm dịch vụ giúp xác định phân khúc mục tiêu chiến lược Vai trò quan trọng chiến lược tiêu chuẩn hóa sp cho thị trường tồn cầu Tiêu chuẩn phân khúc end-user: dịch vụ Cách thức end-user muốn mua sp sở cho việc định cấu trúc kênh Hệ thống kênh tồn trì qua thời gian chúng cung cấp service outputs Nếu yếu tố khác cân (giá, thuộc tính sp ) end-user ưa chuộng kênh marketing cung cấp nhiều dịch vụ a Bulk breaking: - - - - - - Mong muốn end-user muốn mua số lượng nhỏ hàng hóa, sp dịc vụ gốc đc sx vs số lượng lớn việc cho phép mua số lượng nhỏ thúc đầy việc tiêu thụ, giảm việc tồn kho số lượng lớn ko cần thiết Nếu end-user phải mua số lượng lớn (giảm lợi ích từ bulk breaking), dẫn tới dư thừa việc mua tiêu thụ, tạo gánh ặnng cho end-user vs chi phí xử lý cất trữ sp Số lượng ng mua nhỏ chất lượng service outputs cao dẫn tới việc end-user sẵn sàng trả giá cao để bù đắp cho kênh b Tiện lợi ko gian: Đc cung cấp việc quản lý thị trường phân tán bán lẻ bán sỉ nhằm tăng cường thỏa mãn NTD việc giảm yêu cầu việc vận chuyển chi phí tìm kiếm (siêu thị gần nhà, cửa hàng tiện lợi, máy bán hàng, cửa hàng trạm xăng, giao hàng trực tiếp ) Khách hàng công nghiệp quan tâm đến tiện lợi ko gian c Thời gian chờ đợi/giao hàng: Là thời gian end-user phải chờ đợi sau đặt hàng nhận hàng dịch vụ sau bán hàng Thgian chờ đợi lâu càg bất tiện cho end-user (ng lập kế hoạch dự đoán mức độ tiêu thụ trc để thgian) họ mong muốn nhận đc đền bù (giá thấp), ngược lại, nhanh giá cao Mức độ nhu cầu cho việc giao hàng nhanh tùy thuộc vào việc mua thiết bị gốc (low) dịch vụ sau bán (high) Nhà quản trị phải đánh giá mức độ nhu cầu cao hay thấp vs dịch vụ sau bán d Sp đa dạng chuyên sâu: Đa dạng (variety): loại sp khác chiều rộng dòng sp Chuyên sâu (assortment): chiều sẩu nhãn hiệu sp model loại sp Không yêu cầu đa dạng chuyên sâu HH mà loại HH (right assortment) cần đc giới thiệu cho k/h mục tiêu quan trọng Trong số trường hợp, thgian đưa loại HH quan trọng mốt thời e Dịch vụ k/h: Đề cập tới tất khía cạnh làm dễ dàng cho tiến trình mua cho end-user tương tác vs nhà cung cấp thương mại (vs B2B) nhà bán lẻ (B2C) Các dịch vụ k/h tốt cần đc biến thành doanh số lợi nhuận f Chia sẻ thông tin: Các thông tin đc cung cấp/ giáo dục/ tạo hiểu biết cho end-user thuộc tính sp, khả sử dụng, dịch vụ trc sau mua Có thể đc gọi giải pháp bán lẻ (solution retailing) giúp tăng doanh số Giá: Là sp trả cho sp dịch vụ Giá ko phải dịch vụ End-user thường đánh đổi dịch vụ, thuộc tính sp giá Họ thường cân nhắc sp +dịch vụ (ở mức giá cung cấp lợi ích tồn lớn hài lòng cao nhất) Nhà quản trị cần đánh giá tầm quan trọng tương đối giá với dịch vụ thuộc tính sp tỏng thống kê service outputs đc thảo luận có phạm vi rộng chưa thấu đáo tồn tùy theo sp, khu vực địa lý/ thị trường có nhu cầu khác PHÂN KHÚC NSD CUỐI CÙNG THEO DỊCH VỤ - NSD cuối có nhu cầu dịch vụ khác Nhà quản trị phân khúc end-user không theo sp họ muốn mà cách thức họ muốn mua Phân khúc người sử dụng cuối theo dịch vụ a) Liệt kê tất dịch vụ tiềm đc mong muốn NSD cuối cho sp đc bán (focus group, vấn khám phá) b) Dựa dịch vụ đc xác định, việc phân khúc đc thực theo cách: • Thị trường đc chia thành phân khúc ưu tiên phân tích xem phân khúc có ưa thích mua chung • Thực nghiên cứu để xác định phân khúc mô tả tốt nhu cầu dịch vụ thói quen NSD cuối • Có thể phân khúc: (1) pkhúc nhóm ng mua có tối đa tương tự nhóm (2) tối đa khác nhóm (3) khác theo yếu tố (dimension) mà quan trọng cho việc xây dựng hệ thống phân phối c) Khi toàn thị trường đc phân khúc thành nhóm NSD cuối có tương tự theo dịch vụ, nhạy cảm giá yếu tố sản phẩm, nhà quản trị nên đặt tên cho phân khúc để nhận diện đặc điểm phân khúc Điều tiện lợi cho việc trao đổi tổ chức thực chiến lược kênh hiệu - Mỗi nhóm có service output khác Số đơng mong muốn có dịch vụ đầy đủ Có đánh đổi dịch vụ giá Chỉ có nhóm quan tâm giá thấp Phần lớn thị trường quan tâm đến giá Tất phân khúc quan tâm đến dịch vụ hỗ trợ lắp đặt huấn luyện đó, dịch vụ cần đc thiết kế cho kênh - - Phân khúc mục tiêu: thông tin pkhúc giúp: Đánh giá mức độ hấp dẫn pkhúc Xác định nhóm nhỏ phân khúc Tùy biến hệ thống kênh đc sử dụng để nhằm vào phân khúc mục tiêu • Quy mơ, tiềm bán hàng phân khúc • Chi phí phân khúc • Sự phù hợp khả cơng ty • Mức độ cạnh tranh ngành Dịch vụ bán vé xem phim online: • Thị trường mục tiêu • Service output Fandagon.com hoạt động kinh doanh 10 hệ thống rạp chiếu phim lớn US (exhibition) bán vé online qua phone Thay đến rạp chiếu phim vào buổi tối, để xem phim đặc biệt, ng phải xếp hàng phát ko vé Fandago.com cho phép mua vé online trước cho buổi chiếu phim dặc biệt với chi phí thấp cho vé Vé đc in nhà lấy quầy tiết kiệm thời gian giảm ko chắn cho k/h Kênh mua sắm giúp cho k/h có thgian chờ đợi thấp (lower waiting delivery time), tiện lợi ko gian (higher spatial convenience – k/h tìm kiếm mua vé online) very broad assortment variety Fandago.com bán vé cho gần 70% rạp chiếu phim US mà cho phép đặt vé từ xa Rõ ràng fandago ko dành cho tất ng xem phim chi phí ko thấp nhg cho phép rạp cạnh tranh hiệu vs rạp non-fandagon cho pkhúc ng xem phim có thgian giới hạn Advertising copy “Really free shipping” offers free shipping if or more items are purchased “We make it easy and simple” “Fast & easy return”, end-user can return unwanted books to a brick and mortar Barnes&Noble bookstore “Book not bait” promises no additional sales pitches to buy nonbook products “Same day delivery in Manhattan” delivery by 7:00pm on any item(s) ordered by 11:00 that day “No other online bookseller offers that” “bn.com – 1.000.000 titles” “amazon.com – 375.000 titles” Service output offered Customer service Quick delivery (for return), Spatial convenience: note implicit comparison with amazon.com, the pure-play online bestseller Assortment/ Variety: just book (target the book lover) Again, note implicit comparison with amazon.com Quick delivery: the offer is possible because of Barnes&Noble‘s warehouse in New Jersey, near Manhattan Note comparison with other online bookseller Assortment/ Variety: direct comparison with Amazon, offering a broader assortment titles to the consumers Chọn phân khúc mục tiêu: dịch vụ sau bán khơng tốt khó bán cho cá nhân sinh viên Đề xuất kênh cho bán hàng cho sinh viên ĐTCT dựa vào giá Có thể sử dụng chung kênh (nhóm cá nhân nhóm sinh viên) Mẫu hình đề nghị kênh phù hợp cho phân khúc Tên phân khúc Bulk breaking Tiện lợi không gian Thời gian giao hàng/ chờ đợi HIGH (presale) LOW (postsale) Doanh nghiệp LOW HIGH (presale) LOW (postsale) Cá nhân HIGH LOW LOW (presale) (presale) HIGH(postsa LOW HH đa dạng/ chuyên sâu LOW (assortment ) HIGH (variety) HIGH (assortment ) Dịch vụ k/h Chia sẻ thông tin LOW (presale & Khác postsale) ko mức độ mà HIGH loại dịch (presale vụ & Sinh viên HIGH le) (postsale) LOW (presale) HIGH (postsale) HIGH (presale) HIGH (postsale) LOW (variety) MEDIUM postsale) Postsale > presale PHÂN TÍCH KÊNH – KIỂM TRA KÊNH Tầm quan trọng việc kiểm tra kênh Việc kiểm tra chức kên hđc thực thành viên kênh tại: thực hiện, mức độ, chi phí Tiêu chuẩn kiểm tra kênh: chức kênh - Các thành viên kênh chun mơn hóa vào nhiều chức Khi thành viên rời kênh, chức thực phải đc chuyển sang thành viên khác Các chức kênh giúp tăng giá trị dịch vụ kênh tạo chi phí Chức Marekting Sở hữu vật chất Sở hữu Xúc tiến Thương lượng Tài Rủi ro Đặt hàng Thanh tốn Chia sẻ thơng tin - - Chi phí Cất trữ chuyển giao Thực tồn kho Bán hàng cá nhân, quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, promotion, PR, triển lãm thương mại Thời gian luật pháp Điều khoản tín dụng, điều khoản điều kiện bán hàng Cam kết giá, hàng trả lại, bảo hành, bảo hiểm, sửa chữa, dịch vụ sau bán Xử lý đơn hàng Nợ xấu, thu hồi nợ Thu thập lưu trữ thông tin Sở hữu vật chất (Physical possession): Bao gồm hoạt động kênh lquan đến cất trữ, vận chuyển hàng hóa TV, vận hành kho bãi, vận chuyển từ nơi đến nơi khác Đối với dv, chi phí sở hữu vật chất (SHVC) thấp nhg quan trọng Đối với hàng trả lại (product returns) , SHVC việc quản trị ảnh hưởng đến cấu trúc kênh bào gồm TV nơi mà sp cuối đc xử lý Việc giảm tồn kho cách thức quan trọg cải thiện lợi nhuận tồn kênh chi phí xử lý hàng trả lại cao VD: CDW’s physical possession • Hệ thống nhà kho 400.000 square foot • Vận chuyển 99% đơn hàng ngày - - - • Đối vs k/h tổ chức phủ, CDW thiết lập hệ thống để ng mua kiểm tra q trình vận chuyển sp Thơng tin sp đc chuyển cho ng mua nhập vào hệ thống liệu CDW để thuận tiện cho việc kiểm tra • Mua HH vs số lượng lớn từ nhièu NSX, vs dịch vụ gia tăng Reverse Logistic/ Product return • Giá trị hàng trả lại năm 100 tỷ Mỹ • Nhiều cty tính phí nhập lại hàng cao (restocking fees 15%) chi phí cao đối vs NTD • Chi phí xử lý hàng trả làm mắc gấp đơi • Nhiều cty Mỹ phải trả 35-40 tỷ đô năm cho Logistic ngược • cty trung bình 30-70 ngày để đưa sp bị trả trở lại thị trường Cách xử lý hàng bị trả về: • Gửi sp tới trung tâm xử lý • Bán lại sp (ASIS) • Đóng gói lại bán sp • Tân trang lại trc bán • Bán sp cho nhà mơi giới • Bán sp cho nhà bán lẻ • Tái chế sp • Bỏ sp • Đưa sp đến trung tâm từ thiện Logistic ngược trình lập kế hoạch, thực kiểm sốt cách hiệu dòng chảy ngun liệu, bán thành phẩm thông tin lquan từ điểm tiêu thụ đến điểm xuất xứ vs mục đích thu hồi lại giá trị xử lý cách thích hợp Logistic ngược (Reverse) Nhiều khó khăn cho dự đoán sản lượng sp trở Vận chuyển nhiều sp khác biệt ko có tính kinh tế theo quy mơ Chất lượng sp ko đồng Bao bì sp thường bị phá hủy Nhiều lựa chọn cho điểm đến cuối Tùy thuộc vào định nhà quản trị Tốc độ thường ko đc xem ưu tiên Chi phí ko thể nhìn thấy trực tiếp Mâu thuẫn sở hữu trách nhiệm vật chất - Logistic xi (Forward) Khó khăn cho việc dự đốn doanh số sp Vận chuyển số lượng lớn có tính kinh tế theo quy mô Chất lượng sp đồng Bao bì sp ngun vẹn, tiêu chuẩn hóa Nơi đến rõ ràng nhà bán lẻ nhà phân phối cơng nghiệp Tốc độ quan trọng Chi phí giám sát chặt chẽ Sở hữu trách nhiệm vật chất rõ ràng Sở hữu: (Ownership) Khi TV sở hữu HH, chịu chi phí tồn kho (carrying inventory) Vốn bị chiếm dụng vào sp Trong nhiều hệ thốg pp, sở hữu vật chất ownership chuyển độg vs trog kênh, nhg cặp đôi ko càn thiết ko phổ biến - - - - -  Trong việc bán ký gửi, nhà bán lẻ giữ sp vật chất (bức tranh, ký họa ), nhg NSX (họa sĩ) giữ quyền sở hữu (ownership) NSX từ bỏ quyền sở hữu bán sp cho end-user  NSX nhà bán lẻ hợp đồng vs bên thứ để xử lý chức reverse logistic nhg trì quyền sở hữu  Cơng ty hosting data tốn online ko sở hữu data giữ Ownership (product returns): hàng đc trả nhà bán lẻ, NTD ko sở hữu NSX phải có sách cho nhà bán lẻvề hàng bị trả Các sách khác cty ngành công nghiệp VD: sách, nhà bán lẻ tự trả hàng (điều khuyến khích nhà bán lẻ tồn kho số lượng lớn để đáp ứng nhu cầu cao) quyền sở hữu HH đc chuyển cho NSX NSX phải có KH với chi phí Chi phí sở hữu vật chất chi phí sở hữu gộp lại thành chi phí tồn kho (inventory holding cost) Tồn kho (inventory) Là việc tồn trữ HH thành phần đc sử dụng để sx HH, chúng tồn số lý do: • Nhu cầu cao khả sx • Kinh tế quy mơ (sx vận chuyển) • Vận chuyển tốn nhiều thgian • Cung cầu ko chắn Xúc tiến (Promotion) Các hoạt độg xúc tiến nhằm nâng cao mức độ nhận biết sp đc bán, giáo dục ng mua tiềm đặc điểm lợi ích sp thuyết phục họ mua hàng Các hình thức xúc tiến: bán hàng cá nhân nhân viên LLBH bên ngòai Xúc tiến làm tăng giá trị thuơg hiệu, tăng doanh số tương lai Thành viên thgia vàoh hoạt độg xúc tiến, ko NSX, nhà bán lẻ, reverse logistics CDW’s promotion Product returns: • NSX cty xử lý hàng trả tân trang đóng gói lại để làm khác biệt vs sp • Hàng trả đc bán Ebay Chi phí có giá trị làm sp trả đc tiêu thụ khác biệt vs sp đẻ ko làm ảnh hưởng doanh số sp Thương lượng (Negotiation) Dùng cho thảo luận điều khoản bán hàg thiết lập MQH lâu dài Chi phí thương lượng chủ yếu đc đo lường qua thgan thương lượng chi phí tư vấn luật pháp (nếu có) CDW’s negotiation Product returns: NSX cần thương lượng vs nhà bán lẻ nhà pp số tiền phải trảcho sp bị trả số lượng hàng tối đa đc trả Chi phí tài (financing costs) - - - - - - - - Luôn phát sinh trog việc mua bán nào, cấp độ kênh, hay từ kênh tới NSD cuối Ng bán chấp nhận khảon chi phí tài cho ng mua ng mua trả chậm khoảng thgian sau hàng đc giao Chi phí tài đc chịu NSX, trung gian, tổ chức bên khác như: ngân hàng, cty thẻ tín dụng • Nhà pp cung cấp tài cho NSX, tồn kho HH đến chúng đc bán thu tiền • NSX có tỷ lệ hàng trả lại cao phải tốn chi phí tài 30-70 ngày để đưa chúng trở lại thị trường VD: CDW’s financing costs: • Hệ số vòng quay HTK lần/tháng • Có hiệu việc thu hồi nợ, nợ trung bình 32 ngày, điều giúp CDW tối thiểu chi phí tài • CDW ko có nợ xấu Product returns: Chi phí tài tăng sp bị trả về: đợi đưa sp bị trả trở lại thị trường, cty phải cung cấp tài cho HH tồn kho tạm thời ko bán đc Rủi ro (Risking) Rủi ro giá thay đổi Bảo hành, bảo hiểm NSX ng bán lại thường chịu chi phí rủi ro cần phải thực quản trị rủi ro CDW’s risk: • Chúng tơi CTO cty nhỏ Cty cung cấp kinh nghiệm kiến thức để giải nhu cầu k/h • CDW đc chứng nhận thành viên Cisco System Premier cho việc phục vụ thị trường khách hàng thương mại Product returns: ruiro cao NSX nhà bán lẻ ko chắc đc nhu cầu thị trường mặt hàng bị trả lại mặt hàng tiếp tục bị trả lại Đặt hàng tốn (Ordering and Payment costs) Các chi phí phát sinh cho việc mua thật toàn cho sp Automatic replenishment (tự động bổ sung, cung cấp thêm) hệ thóng tái đặt hàng tự động đc sử dụng nhiều nhà bán lẻ hệ thống máy tính để theo dõi mức tồn kho nhà bán lẻ tự động gửi đơn hàng yêu cầu cung cấp cho NSX HTK đạt giới hạn tối thiểu Tiến trình ko giúp giảm chi phí đặt hàng mà làm tăng tỉ lệ phần trăm HH kho (instock percentages) Payment (product returns): định restocking fees cho nhà bán lẻ ng tiêu dùng trả lại sp dẫn đến nhu cầu lý xử lý chi phí Information sharing Phát sinh thành viên kênh, cách thơng thường chun biệt hóa Nhà bán lẻ chia se thông tin vs NSX khuynh hướng bán hàng thông qua việc trao đổi liệu điện tử - - Thơng tin giúp làm giảm chi phí chức khác CDW’s information sharing: • Thu thập thơng tin sp giải tốt nhu cầu k/h • Lưu trữ thơng tin bảo hành sp k/h để tiện lợi cho việc cung cấp dịch vụ Product returns: • Theo dõi chi phí tỷ lệ hàng trả cho sp giúp cải thiện việc quản lý hàng trả hội cải thiện thiết kế, sx đóng góp sp • Các nghiên cứu gần cho thấy thơng tin hàng trả quan trọng chi phí xử lý hàng trả cung cấp cho NSX biết đc lý Hiểu biết chi phí chức giúp tránh việc thực chức ko cần thiết Hiểu biết nhu cầu end-user, cấp độ chi phí giúp thiết kế kênh cung cấp dịch vụ mà họ mong muốn vs chi phí thấp KIỂM TRA KÊNH QUA EFFICIENCY TEMPLATE Loại số lượg công việc đc thực thành viên để thực chức marketing Tầm quan trọng chức kênh việc cug cấo dịch vụ Việc chia sẻ toàn lợi nhuận mà kênh nên thu đc - - - - Efficiency template Là cơng cụ hữu ích cho việc hệ thốg hóa chi phí giá trị tăng thêm cho kênh TV, bao gồm end-user Có thể cho biết chi phí chức kênh đc chia sẻ TV, giá trị tăng thêm đc cống hiến TV kênh c/minh tầm quan trọng mõi hcức trog kênh Là cơng cụ giải thích c/minh khả thực kênh thay đổi cho kênh đag hoạt động Đối vs sp đc bán qua nhiều kênh, Efficiency template có thẻ so sánh khác biệt chi phí kênh vs Từ giúp kênh giảm chi phí mà ko phải thỏa hiệp mức độ service outputs Đánh giá kênh – nguyên lý công Equity principle: mức độ đền bù TV trog hệ thống kênh nên phản ánh mức độ thgia chức marketing giá trị đc tạo từ việc thgia Việc đèn bù nên đc phản ánh lợi nhuận (normative profit shares) TV kênh Để nguyên lý tồn tại, TV kênh phải xác định chi phí thật ước lượng giá trị tạo đc chấp nhận kênh Trong nhiều TH, lợi nhuận chia thật ko giống vs normative profit shares (Yếu tố market power mô trườg cạnh tranh bên ngoài) ZERO-BASED CHANNEL CONCEPT - Là kênh thỏa mãn nhu cầu thị trườg mục tiêu cho dịch vụ cách thực chức kênh cần thiết, cung cáp dịch vụ với chi phí tối thiểu - - - Quản trị chi phí tồn kho Tránh mặt hàng bán chậm, kéo dài thgian sống HH, tìm ng bán mà cung cấp nhanh, có nhà kho tốn Dự báo nhu cầu tốt thay đổi quy trình sx để đạt đc lợi quy mô với sản lượng thấp Giảm bớt chiều rộg chiều sâu sp Thiết kế mođun cho sp Bullwhip effect Kiểm soát chi phí tồn kho hiệu kênh k okiểm soát đc chắn nhu cầu (demand uncertainly) Nhu cầu tổ chức?? ảnh hưởng tốn nhiều chi phí, ko có đủ hàng hóa tồn kho mức Vd:dịch vụ ngân hàng Việc thiết lập kênh zero-based đòi hỏi việc nhận mưuức độ chức kênh phải đc thực để tạo dịch vụ thị trường Phân tích khe hổng: Các loại khe hổng: a Khe hổng dịch vụ: Nếu số lượg dịch vụ đc cung cấp số lượng dv có nhu cầu (SSSD) Số lượg dịch vụ doanh nghiệp khác (Free riding) (SS=Service supplied, SD=Service demanded) Việc xảy khe hổng sai lầm nhà quản trị dẫn tới hội lợi nhuận bị Dịch vụ thay Kiểm tra khe hổng dịch vụ, dịch vụ vs dịch vụ, phân khúc vs pkhúc b Khe hổng chi phí Tồn tổng chi phí thực chức kênh cao mức độ dịch vụ ko thay đổi mà chức kênh đc thực vs chi phí thấp VD: Chi phí huấn luyện nhân viên bán hàng quản trị doanh số LLBH CDW thể khe hổng chi phí chức xúc tiến CDW tốn nhiều chi phí để huấn luyện nhân viên để đáp ứng nhu cầu DN vừa nhỏ Tuy nhiên tỷ lệ thay NV năm 25% Xuất trình th/tốn hóa đơn điện tử (electronic bill payment & presentment) • Khe hổng chi phí trước sử dụng • Khe hổng chi phí sau sử dụng Nếu chức đc dịch chuyển, có khe hổng TV kênh đc chuyển dịch chức ko đồng ý thực chúng Theo thgian, ko có đền bù, NSD TV kênh thuờg chấp nhận công nghệ hiệu phổ biến rộng rãi - - Khe hổng chi phí xảy thực chức kênh kết hợp ko hiệu Do vậy, cost gaps ko tồn chức đc thực vs chi phí cao thơng thuờg miễn tổng chi phí thực chức tối thiểu • Đối với thành viên thực chức • Đối với thành viên thực chức Khe hổng chi phí tồn ko có chứng nào, từ phía NSD cuối cùg vấn đề thực kênh Một kênh zero based thực cung cấp mức đọ dịch vụ phù hợp vs tổng chi phí tối thiểu - Các hạn chế: • Mơi trường: luật pháp, sở hạ tầng (th/tốn hóa đơn online, xử lý hàng trả lại ) • Quản trị:  Kiểm sốt khách hàng  Thiếu tin cậy TV  Thiếu kiến thức mức độ phù hợp đầu tư hoạt động Mục tiêu phải nhận biết đc tất vấn đề quản trị giải - Khe hổng kết hợp Cost/service level Khơng có khe hổng chi phí (chi phí hiệu năng) Có khe hổng chi phí (cung cấp dịch vụ ko hiệu năng) Service gap (SD>SS) No service gap Service gap (SD