Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần sông đà 7 04

Ngày 10/03/2010, tác giả đã đề cập nhiều đến vấn đề đào tạo, và đào tạo lại, cũng như cách tiếp cận của doanh nghiệp với nhân lực, trong đó đưa ra nhóm giải pháp chú trọng phát triển các

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN HỮU CƯỜNG

QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HẠ TẦNG GIAO THÔNG TỪ

NGUỒN VỐN NGÂN SÁCH NHÀ NƯỚC CỦA UBND HUYỆN

1.5 lines

Formatted: Space After: 0 pt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- NGUYỄN HỮU CƯỜNG

QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HẠ TẦNG GIAO THÔNG TỪ NGUỒN VỐN NGÂN SÁCH NHÀ NƯỚC CỦA UBND HUYỆN

ĐÔNG ANH Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HỒNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7.04

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

Formatted: Font: 16 pt

Formatted: Font: 22 pt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HỒNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7.04

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “ Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 7.04” là nghiên cứu của riêng tôi Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này

là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây

Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác, đều có chú thích nguồn gốc và được phép công bố

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình hoàn thiện luận văn “ Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 7.04” Tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình, hướng dẫn và động viên của các cá nhân và tập thể

Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn - PGS.TS Trần Đức Hiệp - Trường ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà Nội Người đã toàn tâm toàn ý hướng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tác giả được hoàn thành như ngày hôm nay

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong Trường ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà nội đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin

bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty Cổ phần Sông Đà 7.04; Phòng TCNS; Phòng Tài chính Kế toán, các phòng chuyên môn, các Trưởng bộ phận

… đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận án Trân trọng cảm

ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu

và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình: bố mẹ, người thân đã hết sức ủng hộ động viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học và viết luận văn

Học viên

Nguyễn Thị Hồng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp 4

1.1.2 Một số vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu 6

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp: 7

1.2.1 Một số khái niệm then chốt 7

1.2.2 Những nội dung cơ bản về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.3 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 29

1.3.Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty cổ phần Sông đà 7.04 33

1.3.1.Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần cổ phần cơ khí và xây dựngViglacera 33

1.3.2 Kinh nghiệm QL NL tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện Miền Bắc: 33

1.3.3 Bài họckinh nghiệm cho công ty Cổ phần Sông Đà 7.04: 34

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Các phương pháp thu thập thông tin: 35

2.1.1 Phương pháp điều tra khảo sát 35

2.1.2 Phương pháp quan sát 37

2.1.3 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 38

2.2 Các phương pháp xử lý thông tin 38

2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả 38

2.2.2 Phương pháp phân tích tổng hợp: 39

2.2.3 Phương pháp so sánh 40

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 7.04 42

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Sông Đà 7.04: 42

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 42

3.1.2.Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty: 43

3.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân lực của công ty CP Sông Đà 7.04 45

3.2 Thực trạng công tác QLNN tại Công ty cổ phần Sông Đà 7.04 giai đoạn 2014- 2016 46

3.2.1 Hoạch định nhân lực 46

3.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực tại công ty Sông Đà 7.04 Error! Bookmark not defined 3.2.3 Bố trí, sử dụng nhân lực tại công ty Sông Đà 7.04 60

3.2.4 Công tác đào tạo nhân lực tại công ty Sông Đà 7.04 61

3.2.5 Chế độ chính sách đối với người lao động công ty cổ phần Sông Đà 7.04 65 3.2.6 Kiểm tra đánh giá công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực trong công ty 66

3.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 7.04 67

3.3.1 Kết quả đạt được 67

3.3.2 Một số hạn chế và nguyên nhân 68

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7.04 73

4.1 Phương hướng và nhiệm vụ của công ty trong những năm tới 73

4.1.1 Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới 73

4.1.2 Nhiệm vụ 74

4.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà

7.04 76

4.2.1.Tiếp tục nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng và thu hút lao động 76

4.2.2 Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bố trí nguồn nhân lực khoa học, hiệu quả 79

4.2.3 Quan tâm tới đời sống vật chất, tinh thần của người lao động; xây dựng hệ thống kỉ luật hợp lý 83

4.2.4 Tiếp tục nâng cao hiệu quả bộ máy làm công tác QLNL 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

36

2 Bảng 2.2

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty Sông Đà 7.04

5 Bảng 3.3 Trình độ chuyên môn của Công ty CP Sông Đà 7.04 48

6 Bảng 3.4 Trình độ lý luận chính trị của đội ngũ cán bộ, công

nhân viên của Công ty CP Sông Đà 7.04 50

7 Bảng 3.5 Năng suất lao động của Công ty CP Sông Đà 7.04

8 Bảng 3.6 Công tác tuyển dụng nhân lực qua các năm 57

9 Bảng 3.7 Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần đào tạo của

10 Bảng 3.8 Công tác đào tạo của Công ty từ năm 2014-2016 62

11 Bảng 4.1 Các chỉ tiêu chính của công ty trong các năm tới 72

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty 33

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Nhân lực hợp đồng không xác định thời hạn 48

2 Biểu đồ 3.2 Nhân lực hợp đồng xác định thời hạn 48

3 Biểu đồ 3.3 Biểu đồ 3.3:Về trình độ chuyên môn ngồn nhân lực

4 Biểu đồ 3.4 Trình độ lý luận chính trị của của đội ngũ cán bộ,

công nhân viên của công ty Cổ phần Sông Đà 7.04 50

5 Biểu đồ 3.5 Tỷ lệ nhân lực theo giới tính đƣợc tuyển dụng tại

công ty Sông Đà 7.04 giai đoạn 2014-2016 58

6 Biểu đồ 3.6 Trình độ nhân lực tuyển dụng tại công ty Sông Đà

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xã hội ngày càng phát triển, ngày càng có nhiều các doanh nghiệp được thành lập Để thành lập được 1 doanh nghiệp cũng như để doanh nghiệp có thể duy trì và phát triển thì cần rất nhiều các yếu tố và yếu tố về công tác quản lý nhân lực là

1 trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Con người là yếu

tố đóng vai trò quyết định sự phát triển của lực lượng sản xuất Đặc biệt, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt,nhân lực càng trở nên quan trọng cho sự phát triển bền vững của c ác doanh nghiệp và cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn nếu không muốn bị “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến” Trong môi trường doanh nghiệp, nhân lực được chú trọng là những con người có kiến thức, kỹ năng, trình độ, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung Bởi vậy nhân lực chính là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức và quyết định tới sự tồn tại, đi lên của doanh nghiệp.Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Do vậy, quản

lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính

vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản lý nhân lực là một lĩnh vực quản lý quan trọng trong mọi doanh nghiệp

Công ty cổ phần Sông Đà 7.04 cũng giống như các Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung trên cả nước, hiểu được tầm quan trọng của việc quản lý nhân

lực Tuy nhiên việc quản lý nhân lực còn chưa đươc thực hiên một cách khoa học, các chính sách về thu hút và đào tạo phát triển nhân lực của công ty các năm qua còn nhiều hạn chế

Với lĩnh vực kinh doanh chính là vâ ̣t liê ̣u xây dựng phu ̣c vu ̣ cho các công trình Thuỷ điện như là : Thuỷ điện Sơn La , Nậm Chiến , Tuyên Quang , Lai Châu….Xây dựng công trình công nghiê ̣p , xây dựng công trình thuỷ điê ̣n , bưu điê ̣n, công trình giao thông Công ty đã xác đi ̣nh nhâ n lực là chìa khoá để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển ổn định bền vững trước sức ép từ các đối thủ canh tranh trong ngành xây dựng Với chiến lược kinh doanh xem nhân lực là yếu

tố hàng đầu, thì công tác quản lý nhân lực của Công ty cổ phần Sông Đà 7.04 đặc biệt quan trọng

Tuy nhiên, hiện nay công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 7.04 bắt đầu có những biểu hiện yếu kém Các khóa đào tạo về quản trị công ty chưa thật sự hiệu quả, cũng như hạn chế trong việc đào tạo, đào tạo lại lao động, cũng như việc đào tạo nghề cho công nhân chưa được thực hiên một cách kịp thời Việc tuyển dụng còn gặp nhiều khó khăn ở một số vị trí như là: Lái xe ô tô, Thợ sửa chữa ôtô, Thợ vận hành máy khoan nhằm phục vụ cho công trình thủy điện Lai Châu.Vì vậy, để đảm bảo hoạt động kinh doanh, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của công ty trong thời gian tới Công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này nhằm quản lý tốt người lao động, nâng cao chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp Xuất phát từ những cơ sở trên, tôi đã quyết định chọn đề tài “ Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 7.04” làm chủ đề nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu của luận văn: Những bất cập trong quản lý nhân lực ở

Công ty Cổ phần Sông Đà 7.04 là gì? Lãnh đạo Công ty cần phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, góp phần vào sự phát triển của Công ty?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiêncứu

2.1.Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là tập trung đưa ra một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 7.04

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đa ̣t được mu ̣c đích nghiên cứu nêu trên, luâ ̣n văn tâ ̣p trung thực hiê ̣n các nhiê ̣m vu ̣ chính như sau:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác QL NL tại các DN

- Nghiên cứu kinh nghiệm thực tiễn QL NL của các đơn vi ̣khác , từ đó, rút

ra những bài học trong công tác QL NL cho Công ty cổ phần Sông Đà 7.04

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác QL NL tại Công ty cổ phần Sông Đà 7.04 từ 2014-2016

- Đề xuất các phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL NL tại Công ty cổ phần Sông Đà 7.04

3 Đối tượng và phạm vin ghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác Quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

*Phạm vi không gian:

Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản lý nhân lực đối với Công ty cổ phần Sông Đà 7.04

*Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Công

ty cổ phần Sông Đà 7.04 từ năm 2014 đến năm 2016

4 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu , kết luận, danh mục tài liệu tham khảo , luận văn gồm

4 chương, cụ thể như sau

Chương 1.Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về

quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3.Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Sông

Đà 7.04

Chương 4 Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

tại Công ty cổ phần Sông Đà 7.04

CHƯƠNG I TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

Cho đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến quản lý nhân lực nói chung trong đó có cả vấn đề quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, có thể một số công trình như sau:

TS Nguyễn Hữu Lam (2010), Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Quản lý (CEMD) - Đại học Kinh tế TPHCM, ”Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệpptại ViệtNam”, tại hội thảo “Future of VietnameseJapaneseBilateral Economic and Human Resources Exchange” được tổ chức bởi Đại học Kinh tế TP.HCM và Kansai Keizai Doyukai - Nhật bản Ngày 10/03/2010, tác giả đã đề cập nhiều đến vấn đề đào tạo, và đào tạo lại, cũng như cách tiếp cận của doanh nghiệp với nhân lực, trong đó đưa ra nhóm giải pháp chú trọng phát triển các năng lực của người lao động hiện đại: Giải quyết vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng là giải pháp hay, có giá trị Tuy nhiên tác giải mới đề cập sâu về vấn đề đào tạo, chưa nghiên đề cập đến vấn

đề quy hoạch, sử dụng, bố trí nhân lực sao cho thật sự khoa học

Vũ Văn Duẩn (2013), ”Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Trần Trung”, tác giả đã đề cập đến hệ khái niệm về quản lý nhân lực, phần thực trạng được nghiên cứu khá sâu, đã đi sát thực tế để phân tích và có những số liệu dẫn chứng tương đối thuyết phục nhân lực và cách quản lý nhân lực, kết cấu nội dung của đề tài được trình bày khá rõ ràng, hợp lý, luận văn cũng đưa ra được một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực Tuy nhiên, đề tài mới đề cập đến đối tượng là loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn, chưa đề cập đến cung cách quản lý nhân lực của loại hình doanh nghiệp có vốn nhà nước

Nguyễn Văn Quân (2013), ”Một số giải pháp thu hút và duy trì nhân lực tại Công ty TNHH Linh kiện Điện tử SANYO OPT Việt nam”, tác giả đã có nhận định về khá rõ

về thực trạng của công ty trong vấn đề thu hút và duy trì nhân lực cho công ty, phần giải pháp đã nêu được giải pháp để thu hút nhân lực như chính sách lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng tuy nhiên, tác giả cũng mới đề cập đến 2 mảng của nhân lực là thu hút và duy trì, mà chưa đề cập nhiều đến vấn đề hoạch định nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, mặt khác phần đối tượng mới quan tâm đến nhân lực trong doanh nghiệp tư nhân, chưa đề cập sâu đến doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối

Trần Hữu Giang (2014), ”Quản lýNhân lực Tại Công Ty TNHH Máy Tính An Hùng”, tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về trị nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực, phân tích thực trạng hiệu quả sử nhân lực tại Công ty TNHH Máy tính An Hùng, chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty TNHH Máy tính An Hùng trong giai đoạn tới Tuy nhiên tác giả chưa đề cập nhiều đến vấn đề đào tạo nhân lực, cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý nhân lực

Luận văn thạc sỹ:” Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại công ty viễn truyển tải điện 4” của tác giả Dương Thất Đúng , trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008 Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể và mang tính đặc thù riêng của ngành điện Luận văn được nghiên cứu trong giai đoạn ngành điện có những bước cải cách đáng kể , kết quả nghiên cứu của Luận văn giải quyết được những vấn đề mang tính trọng điểm, và những vấn đề đang được đặt ra cho nhà quản lý nhân lực của Công ty Truyền tải Điện 4

Luận văn thạc sỹ :” Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty

cổ phần kinh doanh than Miền Bắc- Vinacomin” của tác giả Đỗ Minh Quốc, trường Đại Học Mỏ- Địa chất Hà Nội năm 2013 Đề tài đã đưa ra được một số giải pháp cần thiết nhằm tăng cường công tác quản lý nhân lự tại Công ty thông qua việc phân tích thực trang tại Công ty

Hoàng Mai Anh (2010), Quản lý nhân lực tại Công ty Điện toán và Truyền

số liệu trong điều kiện CNHHĐH,LuậnvănThạcsỹ,TrườngĐHKinhtế.Tácgiảđãphân

tích thực trạng và giải pháp QLNL tại Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC) Tuy nhiên, giải pháp tác giả đưa ra mới đi sâu vào vấn đề hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự Đây chỉ là trong các giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác quản trị của công ty VDC đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông

Luận văn thạc sỹ” Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” của tác giả Phạm Thị Thúy Mai, trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực tại công ty viễn thông liên tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản lý nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản lý nhân lực

1.1.2 Một số vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu

Ở mục lục đang ghi sai tên phần này!

Từ công trình nghiên cứu trên tác giả nhận thấy việc nghiên cứu về quản lý nhân lực được nghiên cứu khá nhiều, trên nhiều phương diện khác nhau, đã xây dựng được hệ lý thuyết khá rõ về nhân lực và quản lý nhân lực, nêu được các giải pháp để khắc phục hạn chế cũng như nâng cao hiệu quả nhân lực Tuy nhiên các đề tài, luận văn chưa bao quát hết được các nội dung của quản lý nhân lực trong các vấn đề sau đây:

Về đối tượng: Mỗi đề tài đã lựa chọn các đối tượng khác nhau, tuy nhiên

chưa đi sâu khai thác hết thực trạng trong công tác quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp, chưa tiếp cận sâu sát, chặt chẽ về công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp trong giai đoạn tái cơ cấu hiện nay

Về phạm vi của doanh nghiệp: quản lý nhân lực đối với công ty đa dạng

ngành nghề, phạm vi hoạt động rộng, nhân lực biến đổi nhanh vẫn đang là vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý, để nâng cao hơn nữa chất lượng nhân lực;

Về thời điểm: Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc cơ cấu lại doanh

nghiệp nhà nước, từng bước cố phần hóa các doanh nghiệp nhà nước trong giai

đoạn 2015-2020, vấn đề này đã ảnh hưởng đến các doanh nghiệp có vốn nhà nước,

từ đó ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, bộ máy, ngành nghề kinh doanh tác động trực tiếp đến nhân lực của doanh nghiệp, từ đó đòi hỏi phải có dự báo chính xác

Về thực tế nghiên cứu tại công ty Sông Đà 7.04: Chưa có đề tài nào đi sâu

đánh giá toàn diện nhân lực và đề ra phương thức quản lý nguồn nhân lực trong bối cảnh tái cấu trúc doanh nghiệp diễn ra nhanh mạnh và toàn diện đối với tất cả các đơn vị thuộc Tổng công ty Sông Đà, trong đó có Công ty Sông đà 7.04 Do vậy đây

là những vấn đề cần được nghiên cứu thật khoa học, đề ra giải pháp hợp lý để nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý nhân lực của công ty trong giai đoạn tới, đồng thời kết quả nghiên cứu có thể làm tư liệu tham khảo cho các doanh nghiệp trong và ngoài Tổng công ty Sông Đà

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp:

1.2.1 Một số khái niệm then chốt

* Khái niệm nhân lực

Nhân lực: được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế

độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc bị lãng quên và có thể nói là đã khai thác cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Tiếp cận nhân lực ở cấp độ vi mô Theo Human Capital White Paper,

nhân lực là tài sản vô hình của một tổ chức Cơ bản nó là toàn bộ năng lực và sự tâm huyết của mọi người trong một tổ chức, nghĩa là toàn bộ những kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm năng và năng lực của họ

Nhân lực của tổ chức (hay doanh nghiệp) là tổng thể thể lực, trí lực của tất cả

các thành viên làm việc trong tổ chức Nhân lực được hình thành trên cơ sở của các

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị sức lao động của con người tạo ra

* Khái niệm quản lý

Từ khi loài người xuất hiện, đã có sự phân công lao động đồng thời xuất hiện một dạng lao động có tính đặc thù - điều khiển các hoạt động lao động theo yêu cầu nhất định, theo một mục đích nhất định Dạng lao động đặc thù ấy gọi là quản lý Khái niệm về quản lý cho đến nay vẫn chưa có một sự thống nhất Theo W Taylor

(1856-1951) người Mỹ: “Quản lý là nghệ thuật biết rõ ràng, chính xác cái gì cần

làm và làm cái đó thế nào bằng phương pháp tốt nhất và rẻ nhất” Theo A Fayol

(1841-1925) người Pháp: “Quản lý là đưa xí nghiệp tới đích” Tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc cho rằng “Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu

của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra” Từ những khái niệm trên chúng ta có thể hiểu quản lý được

định nghĩa là một công việc mà một người lãnh đạo học suốt đời không thấy chán

và cũng là sự khởi đầu của những gì họ nghiên cứu Quản lý được hiểu như là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khởi đầu để họ triển khai công việc

* Khái niệm quản lý nhân lực

Khái niệm về quản lý nhân lực có nhiều cách để hiểu và được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau

Quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả Quản lý nhân lực phải được xem xét theo quan điểm hệ thống Việc xác định nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên,… v v cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quảnlý

Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách, các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên

Với góc độ quản lý trong tổ chức, quản lý nhân lực là một trong những chức năng cơ bản, nó bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Thực chất của quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội

bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, quản lý nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh Quản lý nhân lực còn gọi là quản lý lao động, là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp, giải pháp khai thác hợp lí và

có hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân lực Quản lý nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Theo nội dung hoạt động có thể định nghĩa quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, phương pháp, cách thức của doanh nghiệp có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, động viên người lao động

Công tác QL NL có những mục tiêu sau:

Một là, Mục tiêu xã hội.Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của

xã hội, DN hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích củaDN

Hai là, Mục tiêu thuộc về Doanh nghiệp.QLNL là tìm cách thích hợp để các

bộ phận cũng như toàn bộ DN có được những người làm việc hiệu quả QLNL tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là mộtphươngtiệngiúpDNđạtđượccácmụctiêu

Ba là, Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức

năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của toànDN

Bốn là, Mục tiêu cá nhân.Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt

đượccácmụctiêucánhâncủa họ Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu

cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN

1.2.2 Những nội dung cơ bản về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai

Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

Kế hoạch hóa nhân lực bao gồm 2 nội dung chính:

1 Hoạch định nhân lực

2 Phân tích công việc

1 Hoạch định nhân lực:

* Vai trò của hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực giữ

vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nhân lực

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh thì việc hoạch định nhân lực là rất cần thiết Hoạch định nhân lực của tổ chức tốt khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức, cụ thể:

- Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục

- Xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức

- Tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình hoạch định chiến lược

- Nhận thấy rõ các hạn chế và cơ hội của nhân lực trong tổ chức

Sự thành công của chiến lược nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng Nói cách khác, chiến lược nhân lực

có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức, đặc trưng của tổ chức, năng lực của tổ chức và sự thay đổi của môi trường Do đó, khi ra quyết định về nhân lực càng phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh

Hoạch định nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kĩ năng và khả năng cần thiết

Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nhân lực, đào tạo

và phát triển nhân lực

* Các kế hoạch nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi công việc, mỗi sản phẩm là bao nhiêu?

Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nhân lực Kế hoạch nhân lực xuất phát từ kế hoạch hoạt động của

tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động và phục vụ kế hoạch hoạt động đó

* Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực: gồm 4 bước

Bước 1 : Xác định khả năng nhu cầu nhân lực

Căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp về phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp Nhu cầu nhân lực được xác định cả về số lượng, chất lượng và không chỉ thỏa mãn cho hiện tại mà phải dự tính đáp ứng cho tương lai Nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu tối ưu, khả năng nhân lực được xác định chủ yếu dựa vào việc thống kê đánh giá lại nhân lực hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như cho đi đào tạo, thăng chức, thuyên chuyển, về hưu

- Bước 2: Cân đối nhu cầu và khả năng nhân lực: xảy ra 3 trường hợp + Nhu cầu bằng khả năng

+ Nhu cầu > khả năng

+ Nhu cầu < khả năng

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chính sách thích hợp

- Bước 3: Đề ra chính sách và biện pháp thực hiện

Các chính sách thường được áp dụng gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức sắp xếp, bố trí hợp lý hoạt động các chính sách về xã hội đối với người lao động như đào tạo, thăng tiến, thuyên chuyển, hưu trí, bồi dưỡng Biện pháp thực hiện diễn ra khi thiếu hay thừa lao động

+ Nếu thiếu lao động: Thiếu về số lượng thì cần tuyển thêm từ ngoài doanh nghiệp Thiếu về chất lượng thì cần bố trí, sắp xếp lại như cho thuyên chuyển, thăng chức, đào tạo, bồi dưỡng thêm Để tiến hành công việc trên thì phải dựa vào kết quả của việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

+ Nếu thừa lao động: Hạn chế tuyển lao động, giảm giờ làm việc, giảm biên chế, cho nghỉ hưu sớm hay cho nghỉ việc tạm thời

Chú ý: Tất cả các biện pháp nêu trên đều có ảnh hưởng đến quyền và lợi ích người lao động Do vậy, trước hết phải tham khảo ý kiến của những người quản lý trực tiếp và phải thực hiện đúng theo quy định trong luật lao động

- Bước 4: Kiểm soát và đánh giá

Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu,

nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân lực, đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn để từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

* Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực

Có nhiều phương pháp xác định nhu cầu lao động Tuy nhiên, tùy theo những điều kiện cụ thể khác nhau ở mỗi doanh nghiệp mà có sự lựa chọn phương pháp khác nhau Thông thường có những phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu phân tích xu hướng tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân lực so với mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ

kỹ thuật công nghệ trong kỳ, từ đó có thể xác định nhu cầu lao động

- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùng với một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác

+ Dựa vào mục tiêu doanh thu

+ Dựa vào sản lượng và định mức thời gian cho lao động chính

2 Phân tích công việc

* Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc

để làm rõ các yêu cầu sau:

- Với từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì?

- Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào?

- Những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng?

- Những mối quan hệ nào được thực hiện?

- Các điều kiện làm việc cụ thể?

- Những yêu cầu về kiến thức, kĩ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc?

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân lực, là công cụ cơ

bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia ra thành bốn bước như sau:

Bước 1 : Xác định các công việc cần phân tích

Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích

và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp Thông thường, phân tích công việc được tiến hành trong các trường hợp sau:

- Khi tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích công việc lần đầu tiên được tiến hành

- Khi xuất hiện các công việc mới

- Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các phương pháp mới , các thủ tục mới hoặc công nghệ mới

- Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc Thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết

Bước 3 : Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào mục đích của phân tích công việc, chẳng hạn hoạch định nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc

1.2.2.2.Tổ chức thực hiện

Tổ chức thực hiện trong quản lý nhân lực bao gồm:

- Tuyển dụng nhân lực

- Bố trí, sử dụng nhân lực

- Đào tạo nhân lực

- Đánh giá và Chính sách đãi ngộ đối với người lao động

* Tuyển dụng:

Tuyển dụng là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc

và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu tuyển mộ và tuyển chọn

* Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc về phía tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau Quá trình tuyển

mộ bao gồm các bước như:

- Xây dựng chiến lược tuyển mộ: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nhân lực Các bảng mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ, nó được dùng làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại những vị trí cần tuyển mộ Xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung sau:

+ Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng cử viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo

+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển chọn

- Tìm kiếm người xin việc: Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc

- Đánh giá quá trình tuyển mộ: Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện các công tác này ngày càng tốt hơn

* Tuyển chọn là sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước sau:

Bước 6- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7- Thẩm định các thông tin đã thu thập được

Bước 8- Tham quan thử việc

+ Không ngừng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nhằm giải quyết việc làm cho người lao động

+ Không ngừng phát triển những lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, tìm kiếm

mở rộng thị trường tiêu thụ trong và cả ngoài nước

+ Cải tiến máy móc, thiết bị mới hiện đại và đồng bộ Sắp xếp lại lực lượng lao động, những người đủ tiêu chuẩn thì giữ lại, những người không đủ tiêu chuẩn cho nghỉ hưu hoặc cho thôi việc Đồng thời, tạo điều kiện cho những người có năng lực được đi học thêm nâng cao trình độ tay nghề

* Sử dụng thời gian lao động

Trong sản xuất kinh doanh thời gian là vàng ngọc Vì vậy, các nhà quản lý phải biết tận dụng tối đa thời gian lao động để hạ giá thành sản phẩm Để làm được như vậy, trước hết doanh nghiệp phải quan tâm đến điều kiện làm việc và mức sống của người lao động một cách thiết thực nhất Việc sử dụng biện pháp kinh tế để động viên người lao động hăng say làm việc là biện pháp hiệu quả nhất

* Sử dụng chất lượng lao động

- Sử dụng chất lượng lao động có nghĩa là sử dụng đúng ngành nghề, bậc thợ, chuyên môn, chất lượng của người lao động

Để sử dụng chất lượng lao động một cách có hiệu quả, các nhà quản lý thường áp dụng các hình thức phân công lao động trong các doanh nghiệp như: + Phân công lao động theo nghề

+ Phân công lao động theo công việc

Doanh nghiệp cần có những chính sách thưởng, phạt công bằng, đúng lúc và đúng người

* Thuyên chuyển người lao động

Thuyên chuyển là sự điều động người lao động đang làm từ công việc này sang làm công việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể được

đề xuất từ phía người lao động với sự chấp nhận của doanh nghiệp Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể được thực hiện do những lý do sau:

- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận và công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- Để lấp các vị trí việc làm còn trống bởi các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, về hưu, chấm dứt hợp đồng

- Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động

Thuyên chuyển với nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áp dụng chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng, đa dạng, năng động trong

công việc để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hay thành cấp quản lý

- Mục đích :

+ Nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt của người lao động + Nhằm đáp ứng những đòi hỏi cần thiết về tổ chức

+ Nhằm nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu, do đó một

số doanh nghiệp thực hiện thuyên chuyển lao động ngay khi mà khả năng của người lao động không tăng lên

Có hai loại thuyên chuyển sau: Thuyên chuyển tạm thời và thuyên chuyển vĩnh viễn

Để quản lý có hiệu quả các quá trình thuyên chuyển, tổ chức cần đề ra các chính sách và các quy định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần lưu ý đến các vấn

- Khi thuyên chuyển, cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới

- Việc thuyên chuyển đối với những " người lao động có vấn đề" cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận

* Đề bạt người lao động

Đề bạt là việc đưa người lao động tới một công việc tốt hơn, kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn, uy tín và kỹ năng cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn

- Mục đích :

+ Củng cố tính trung thành của người lao động đối với tổ chức

+ Để giữ được những người lao động tốt và có tài năng

+ Để thưởng công cho những người lao động có năng lực, kỹ xảo, thật thà, nhiệt tình trong công việc

+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình + Để giảm bớt sự biến động lao động

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức là phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết

* Những nguyên tắc trong quản lý lao động

Việc quản lý lao động trong các doanh nghiệp thường tuân theo các nguyên tắc sau :

- Phải đảm bảo cung cấp đủ số lượng và chất lượng lao động cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ

- Phải đảm bảo chuyên môn hóa kết hợp với trang thiết bị kiến thức tổng hợp

- Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động

- Sử dụng lao động trên cơ sở đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động

- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý Bảo đảm quan

hệ giữa cống hiến và hưởng thụ

- Kết hợp thưởng phạt vật chất tinh thần với tăng cường kỷ luật lao động

*) Đào tạo nhân lực

* Khái niệm:

Đào tạo nhân lực: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nhân lực là tổng thể các loại hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra những sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Nội dung của phát triển nhân lực gồm 3 loại hoạt động: giáo dục - đào tạo - phát triển

* Các phương pháp đào tạo:

- Đào tạo trong công việc: Đây là phương pháp đào tạo được thực hiện trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn Theo phương pháp đào tạo này người ta thường thực hiện theo các cách sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp đào tạo được áp dụng phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và một số công việc quản lý Người học quan sát để làm theo, trao đổi, học hỏi cho đến khi thành thạo

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này chương trình đào tạo được bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau đó các học viên được giao cho thợ lành nghề hướng dẫn thực hành đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này áp dụng để đào tạo công nhân theo một nghề hoàn chỉnh

- Đào tạo kèm cặp: Phương pháp này cũng thực hiện như phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc nhưng thường áp dụng để đào tạo nhân viên quản lý Người đào tạo thực hiện tốt công việc trước mắt còn có khả năng hoàn thành tốt công việc trong tương lai

- Đào tạo luân chuyển, thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp giỏi một nghề, biết nhiều nghề từ việc luân chuyển công việc giúp người lao động mở rộng kiến thức, phát triển toàn diện kỹ năng thực hiện công việc

- Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc Bao gồm các hình thức sau :

- Tổ chức các lớp bồi dưỡng: Đối với những nghề phức tạp hay những công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo trong công việc không đáp ứng được yêu cầu cả

về số lượng và chất lượng Do vậy, các doanh nghiệp thường tổ chức đào tạo theo hình thức tập trung Với hình thức đào tạo này, chương trình đào tạo gồm 2 phần : + Lý thuyết được giảng trên lớp do kỹ sư hoặc cán bộ kỹ thuật viên phụ trách + Phần thực hành được thực hiện ở các xưởng thực tập dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề Hình thức này khắc phục được nhược điểm khi đào tạo ở các

trường dạy nghề, đồng thời cũng khắc phục được nhược điểm khi đào tạo kèm cặp

- Đào tạo gửi đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp chọn những người có đủ điều kiện gửi đi học tập tại các trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề hay trường bồi dưỡng nâng cao Tuy nhiên, phải chi phí về tài chính lớn và tạm thời thiếu lao động trong doanh nghiệp

- Tổ chức chuyên đề hội thảo, hội nghị: Hình thức này nhằm bổ sung kiến thức cho lao động trong doanh nghiệp, giảng viên thường được mời từ bên ngoài Trong điều kiện khoa học công nghệ liên tục phát triển trang thiết bị kiến thức mới

là một yêu cầu bức thiết đặc biệt đối với các nước có nền kinh tế đang phát triển

- Đào tạo thông qua sự hỗ trợ của các phương tiện kinh tế: Hệ thống truyền thông máy tính, intemet Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên phần mềm của máy vi tính, người học chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng

mà không cần người dạy trực tiếp

* Trình tự, mục tiêu của đào tạo:

Đào tạo phát triển nhân lực là một quá trình quan trọng và liên tục Khi tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển Các bước tiến hành thông thường là:

- Xác định rõ nhu cầu đào tạo

- Xác định rõ các mục tiêu đào tạo cụ thể

- Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

- Lựa chọn giáo viên

- Dự tính kinh phí đào tạo

- Đánh giá chương trình đào tạo

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao

động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

*) Đánh giá và Chính sách đãi ngộ đối với người lao động

* Đánh giá thành tích công tác:

- Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên: là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lýnhân lực Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người Đánh giá thành tích công tác: là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá

- Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

+ Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

+ Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

+ Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

+ Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

+ Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

- Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất

đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

+ Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,

về chất lượng công việc…

+ Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,

mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,

sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

* Đãi ngộ nhân lực

- Đãi ngộ thông qua tiền lương:

Tiền lương được thể hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người

sử dụng lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội

Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động

- Phúc lợi trong doanh nghiệp:

Phúc lợi trong doanh nghiệp là khoản tiền được bù đắp cho người lao động ngoài tiền lương, thưởng Phúc lợi trong doanh nghiệp thường được thực hiện qua các phụ trợ như tiền mua nhà ở, phương tiện đi lại, bảo vệ sức khỏe, hoạt động thể thao, văn hóa, du lịch Trong doanh nghiệp, hoạt động phúc lợi gắn liền với tổ chức, hoạt động của Công đoàn

- Quan hệ về tương quan nhân lực

Quan hệ về tương quan nhân lực bao gồm các bước quan hệ nhân lực chính

thức trong quản lý như thi hành kỉ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, nghỉ hưu, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp lao động + Thi hành kỉ luật lao động bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã định Thi hành kỉ luật nhằm đảm bảo cho hành vi của một nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp Thi hành kỉ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỉ luật hơn, làm việc có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác

+ Cho nghỉ việc: đây là hình thức kỉ luật nặng nhất Bất kì một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ Do vậy, hình thức này cần phải tiến hành một cách chu đáo và cẩn thận

+ Xin thôi việc ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc do họ bất mãn với cấp trên hay công việc nhàm chán, đơn điệu

+ Giáng chức: là việc chuyển một nhân viên xuống một cấp bậc thấp hơn về nhiệm vụ, trách nhiệm cả việc giảm tiền lương

+ Thăng chức: là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc tăng lương

+ Về hưu: Do tuổi tác, sức khỏe hoặc tâm lý

1.2.2.3 Kiểm tra đánh giá công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động kiểm tra được đánh giá là sợi chỉ xuyên suốt cả quá trình quản lý, trong đó có hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Trong công tác quản lý nhân lực hoạt động kiểm tra cần tuân thủ các nguyên tắc

để xây dựng cơ chế kiểm tra cho thật sự hiệu quả, đó là lựa chọn các khâu trọng yếu trong công tác quản lý nhân lực để kiểm tra Và từ hoạt động kiểm tra các định các khâu, các bước chưa đạt yêu cầu có biện pháp để điều chỉnh cho phù hợp

Trong hoạt động quản lý nhân lực, để thực sự hiệu quả cần lập một ban giám sát hoạt động quản lý nhân lực để thực hiện chức năng giám sát, kiểm tra hoạt động quản lý nhân lực, đồng thời xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật đối với bộ phận làm công tác quản lý nhân lực trong quá trình thực hiện các hoạt động lập kế hoạch

quy hoạch, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ lương thưởng làm căn

cứ để thực hiện, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Theo báo cáo mang tên Nghiên cứu các xu hướng phúc lợi của nhân viên, dựa trên các cuộc khảo sát do Metlife, công ty bảo hiểm hàng đầu của Mỹ, thực hiện hằng năm trong bảy năm qua, thì giữ lại nhân viên và quản lý chi phí đang là hai mục tiêu hàng đầu của các công ty Để đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực, theo CoreCentive, một công ty tư vấn quản lý nhân lực cho rằng, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu, bộ phận quản lý nhân lực cần phải tập trung vào bốn phương diện: tuyển dụng, phân bổ nhân lực, giữ lại, đào tạo và phát triển nhân viên Các vấn đề nói trên sẽ được lượng hóa thành các chỉ số

Các chỉ số tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp định lượng kết quả làm việc của các nhân viên mới, ảnh hưởng của một nhân viên mới có chất lượng kém đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân lực mới

Các chỉ số phân bổ nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chi phí thay thế một nhân viên Các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp định lượng

tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giá trị của các nhân viên hiện tại

Các chỉ số về đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp đo lường thời gian và chi phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Bốn nhóm chỉ số trên được CoreCentive liệt kê thành 13 chỉ số dưới đây

1 Tỷ lệ nhân viên vắng mặt

5 Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành Là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu về kết quả làm việc (performance goals) đã đạt được và tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc

6 Hiệu suất đầu tư (ROI)

7 Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên Đo lường khả năng tạo ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên

8 Mức độ thỏa mãn của nhân viên Được thực hiện qua các cuộc khảo sát với các chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể

9 Thời gian làm việc trung bình

10 Thời gian tuyển dụng Được tính như sau: Tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân lực / Số nhân viên được tuyển dụng

11 Thời gian đào tạo phát triển

12 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

13 Chi phí do nhân viên nghỉ việc

1.2.3 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nhân lực

Luật pháp: cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng

ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp…

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý

nhânlực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan

hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên

sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để

có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.2.3.2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản

lý nhân lực Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân lực

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân lực,

tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có

những nhu cầu ham muốn khác nhau

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản lýnhân lực Nhiệm vụ của công tác nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản lýnhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

Nhân tố nhà quản lý: Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường

lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra

các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của