CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7.04
4.1. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty trong những năm tới
4.2.3. Quan tâm tới đời sống vật chất, tinh thần của người lao động; xây dựng hệ thống kỉ luật hợp lý
4.2.3.1. Quan tâm tới đời sống vật chất, tinh thần của người lao động
Có rất nhiều cách để tạo động lực cho người lao động, sau đây tôi xin đưa ra một số cách để tạo động lực cho người lao động:
- Tạo động lực bằng cách kích thích vật chất như tăng tiền lương, tiền thưởng. Tiền lương, tiền thưởng là một công cụ hiệu quả để kích thích người lao động làm việc. Do đó công ty cần tận dụng triệt để yếu tố này tác động vào tâm lý người lao động, trả tiền lương, tiền công đúng với năng lực, trách nhiệm của người lao động, trả lương công bằng hợp lý sẽ tạo tâm lý thoải mái khi làm việc, hăng say phấn đấu tăng năng suất, tăng thu nhập. Việc áp dụng chế độ này phải hợp lý.
- Tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động:
+ Việc này cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công tác quản lý nhân lực cũng nhƣ việc khuyến khích vật chất, khuyến khích về tinh thần cũng mang lại hiệu quả nhất định trong quá trình thực hiện công việc.
+ Công ty cần phải tạo điều kiện thuận lợi làm giảm sự căng thẳng, mệt mỏi tạo không khí hứng khởi tại nơi làm việc, tạo động lực làm việc cho nhân viên.
+ Công ty cần áp dụng thời gian làm việc một cách linh hoạt phù hợp với đặc thù riêng của từng công việc.
+ Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa mọi người trong công ty.
+ Xây dựng các hình thức khen thưởng bên cạnh bằng tiền là giấy khen, trao tặng cho cán bộ công nhân viên các danh hiệu thi đua nhƣ, lao động giỏi tay nghề cao, lao động tiên tiến, anh hùng lao động.
+ Tổ chức các phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khỏe, nhƣ là tổ chức các hội thi thể thao hàng năm, giải bóng đá hàng năm, nhằm tạo sự gắn kết và giao lưu giữa nhân viên trong công ty.
- Để thu hút, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc thì chính sách vật chất và tinh thần đối với người lao động là không thể thiếu.
Công ty kết hợp chặt chẽ cả hai loại khuyến khích này với chế độ thưởng phạt nghiêm minh để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
- Ngoài ra, cán bộ lãnh đạo của công ty cần nắm vững hoàn cảnh gia đình của mỗi công nhân viên, thường xuyên quan tâm và động viên thăm hỏi kịp thời cấp dưới để tạo sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Công đoàn công ty tổ chức thăm hỏi, tặng quà gia đình cán bộ , công nhân viên khi ốm đau, gia đình có hiếu hỉ. Ngoài ra công đoàn và các tổ chức đoàn thể khác cần phối hợp thăm hỏi tặng quà gia đình cán bộ công nhân viện khi ốm đau.
Giải quyết tốt các chế độ chính sách cho cán bộ, công nhân viên nhƣ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ thai sản, ốm đau....
- Lãnh đạo công ty cần chú trọng xây dựng môi trường làm việc thân thiện đoàn kết , mối quan hệ chan hòa giữa đồng nghiệp, giúp công nhân viên có tâm lý thoải mái làm việc và gắn bó lâu dà với công ty. Để làm làm đƣợc điều này công ty cần tăng cường các hoạt động sinh hoạt ngoại khóa, sinh hoạt tập thể, như tổ chức chương trình văn nghệ , chương trình thể thao nhân dịp các ngày lễ, dịp kỉ niệm ngày thành lập công ty...Tổ chức cho công đoàn các phân xưởng đi tham quan, nghỉ mát hàng năm.
Việc xây dựng đƣợc một bầu không khí văn hóa lành mạnh trong công ty sẽ là lợi thế rất lớn trước những đối thủ cạnh tranh. Công ty cổ phần Sông Đà
7.04 cần phải quan tâm,đầu tƣ nhiều hơn đến lĩnh vực này.
Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động gồm:
Một là, Xây dựng các tiêu chí về công việc cụ thể.
Một trong những lý do sẽ khiến người lao động không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện. Bởi vì họ không bao giờ đƣợc biết một cách chính xác những yêu cầu của DN đƣa ra và những yêu cầu đó có những tiêu chí gì…Và nhƣ vậy họ sẽ không biết hoàn toàn cần phải làm gì và làm thế nào để được đánh giá là một người làm tốt công việc. Công ty nên xây dựng đƣợc các tiêu chí đánh giá sự hoàn thành công việc, cũng nhƣ các tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đếncao cụ thể,rõ ràng và minh bạch. Căn cứ vào đó người lao động của Công ty có động lựchoàn thành tốt công việc.
Hai là, Tạo cho người lao động có cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực.
Đối với người lao động, được sử dụng hết những kỹ năng và năng lực để làm việc thì rất có ý nghĩa. Nếu người lao động không cảm nhận được họ cần phát huy hết khả năng, cống hiến tạo, hăng say, miệt mài, tâm huyết cho công việc… Điều này đồng nghĩa họ sẽ nhanh chóng mất đi niềm đam mê đối với công việc, dễ chán nản, không có động lực và hiệu quả công việc không cao. Để tận dụng tối đa, vận dụng hết những khả năng của người lao động, nên tạo ra nhiều cơ hội cho người lao động thể hiện, tạo thêm động lực kích thích niềm đam mê, tăng cường khả năng sáng tạo đạt hiệu quả cao trong công việc.
Ba là, Thúc đẩy công tác và cơ hội đƣợc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động.
Nhân viên dưới quyền trong đơn vị sẽ có thêm động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có nhiều cơ hội đƣợc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên, khi hoạt động SXKD có dấu hiệu chững lại, việc đầu tiên mà các DN thường làm giảm chi phí và cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo là chắc chắn.
Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ chƣa đầy một nửa số nhân viên đang làm
việc trong các DN cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình. Đây là mặt tiêu cực của chính sách quản lý và phát triển NNL dưới cái nhìn ngắn hạn. ETC1 Phải coi đào tạo là đầu tư dài hơi và có tính chiến lƣợc. Do vậy, cần phải có những chính sách đào tạo thích hợp nhằm tạo ra cơ hội nâng cao các kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động trong Công ty.
Bốn là, Tạo sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng gắn với kết quả công việc.Tiền thưởng là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Có câu “ Một trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”; Một thực trạng đang xảy ra hiện nay đó là chế độ tiền thưởng không rạch ròi,việc khen thưởng chƣa chuẩn mực nhƣ:chƣa có quy chế hoặc có nhƣng các tiêu chí cụ thể chƣa có... thực trạng này không riêng gì Sông Đà 7.04 mà còn nhiều ở các DN nhất là các DN có 100% vốn Nhà nước gặp phải. Điều này dễ dẫn đến việc bất mãn, phản ứng ngầm ở nhân viên. Chính vì thế Công ty nên có quy chế với các tiêu chí cụ thể, thường xuyên theo dõi quá trình làm việc của người lao động để đưa ra mức khen thưởng hợp lý nhằm kích thích tạo động lực làm việc cho người lao động.
Năm là, Tạo niềm tin đối với nhân viên.
Người lao động sẽ làm việc trách nhiêm, tận tụy hơn với công việc khi được cấp trên tin tưởng.Có nhiều cách,hình thức để thể hiện sự tin tưởng tùy thuộc theo cách hành xử của người Lãnh đạo và tâm lý của từng người lao động; có lao động thì thích tăng lương, nâng chức danh, khen trước tổ chức nhưng có người lại thích đƣợc giao công việc thử thách hơn,hoặc giao quyền nhiều hơn...
Sáu là, Làm cho người lao động tin rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng.Thành công trong sự nghiệp, công việc…là một trong những động lực kích thích rất quan trọng khiến cho người lao động làm việc tích cực và hăng hái hơn.
Tâm lý chung người lao động luôn mong muốn mình là một trong những nhân tố đƣợc đứng trong bộ phận thành công, đóng góp nhiều thành công của bộ phận đó.
4.2.3.2. Xây dựng hệ thống kỉ luật hợp lý
Kỉ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng lên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực
đạo đức xã hội. Mục tiêu của kỉ luật là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinhthần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ, do đó kỉ luật tốt nhất chính là sự tự giữ kỉ luật. Bởi vậy, người làm công tác quản lý nguồn nhân lực cần làm cho người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với bản thân họ. Từ đó, họcó thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu thực hiện công việc với một tinh thần hợp tác và phấn khởi. Các hình thức kỉ luật có thể áp dụng:
- Phê bình dựa trên cơ sở đƣa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng.
- Khiển trách: Là hình thức kỉ luật chính thức hơn. Mục đích là tiếp cận tích cực nhằm tạo cơ hội cho người vi phạm sửa chữa sai lầm. Người quản lý phải có trách nhiệm trong việc đạt được sự nhất trí với những người dưới quyền bằng những thủ tục và giám sát họ.
- Trừng phạt (cảnh cáo): Là biện pháp cuối cùng áp dụng đối với người vi phạm kỉ luật hình thức này đƣa ra những hình phạt nghiêm khắc, tăng theo thời gian đối với những người bị kỉ luật. Các mức nối tiếp của kỉ luật trừng phạt như sau:
+ Cảnh báo miệng.
+ Cảnh báo bằng văn bản.
+ Đình chỉ công tác.
+ Sa thải.
Muốn kỉ luật có hiệu quả trong tổ chức cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Xây dựng hệ thống kỉ luật một cách rõ ràng, hợp lý và cụ thể không dựa vào ý muốn cá nhân, trong đó quy định rõ các điều khoản kỉ luật, các mức độ vi phạm kỉ luật và các hình thức kỉ luật tương ứng, đồng thời phải xây dựng cơ chế khiếu nại tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều trong kỉ luật một cách dân chủ, công khai, công bằng với mọi người lao động.
- Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người có liên quan đến kỉ luật lao động, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo và đổ lỗi cho nhau khi vi phạm kỉ luật và xử lý kỉ luật.
- Phải thông tin đầy đủ và kịp thời các điều khoản của kỉ luật lao động đến mọi người lao động nhằm khuyến khích sự tự thực hiện giữ gìn kỉ luật trong từng người lao động, từng tổ, nhóm trong các tổ nhóm làm việc.
- Trước khi tiến hành kỉ luật, cần phải tiến hành điều tra, xác minh được các vi phạm, mức độ vi phạm và các hình thức kỉ luật tương ứng đã được quy định và thông báo cho người vi phạm biết.
- Trong hầu hết các trường hợp, đặc biệt trong việc sa thải, người quản lí phải chứng minh rõ ràng người lao động đã phạm lỗi. Khi đã xác định rõ các sai phạm thì việc xử lý kỉ luật phải đƣợc thực hiện một cách nhất quán và công minh theo đúng nội quy, quy chế đã đề ra và thông báo cho người lao động biết về hình thức kỉ luật họ phải gánh chịu và giới hạn về thời gian đối với hình thức kỉ luật đó.
4.2.4. Tiếp tục kiểm tra, giám sát và nâng cao hiệu quả bộ máy làm công tác QLNL
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực, nhằm mang lại hiệu quả thực sự cho công ty.
Tiếp tục kiện toàn bộ máy làm công tác QLNL của công ty theo hướng có nghiệp vụ, tinh gọn, hiệu quả. Để thực hiện đƣợc nhiệm vụ này công ty cần chú trọng những giải pháp cụ thể đó là:
Bộ máy làm công tác QLNL trong công ty cần đƣợc quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng thành viên. Trên những quy định nhƣ vậy bộ phận làm công tác QLNL có đủ thẩm quyền để tham gia sâu hơn về công tác nguồn nhân lực trong công ty, từ đó đề ra những giải pháp có tính khả thi trong công tác hoạch định, tuyển dụng, bố trí, đào tạo lại...
Tăng cường công tác bồi dưỡng kiến thức về quản trị nguồn nhân lực, kỹ năng làm công tác nhân lực cho đội ngũ làm công tác quản lý nhân lực hiện có của công ty, trong quá trình phát triển cần có những cán bộ chuyên trách làm công tác quản lý nhân lực để có tham mưu tốt hơn cho lãnh đạo doanh nghiệp trong việc chỉ đạo xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Đổi mới phương thức đánh giá nguồn nhân lực bằng việc số hóa các chỉ