CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 7.04
3.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 7.04
3.3.1. Kết quả đạt được
Một là: Công tác hoạch định nhân lực thực hiện theo đúng các bước, đánh giá thực trạng công việc chuyên môn, thực trạng nhân lực, có dự báo về tình hình nhân lực của thời gian để từ đó có căn cứ xây dựng đƣợc hoạch định nhân lực mỗi năm.
Hai là: Công ty đã có quy định rất chặt chẽ, rõ ràng về các quy định trong công tác tuyển dụng lao động tại doanh nghiệp, quy định tiêu chuẩn đối với mỗi chức danh lãnh đạo trong quá trình tuyển dụng, nhất là nhân lực chủ chốt, nhân lực chất lƣợng cao, để đảm bảo đủ năng lực lãnh đạo công ty, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao.
Ba là: Công tác bố trí, sử dụng nhân lực tại công ty Cổ phần Sông Đà 7.04 tương đối khoa học, thực hiện nghiêm túc chủ trương của Tổng công ty về việc sát nhập, cơ cấu lại, bỏ dần những khâu trung gian, tập trung nhân lực cho hoạt động sản xuất của công ty, trong đó xu hướng hạn chế nhân lực làm tại các phòng, ban chức năng, tăng cường ngồn nhân lực trực tiếp lao động, sản xuất để đẩy nhanh tiến độ các công trình, hoàn thành đúng thời hạn các hợp đồng, đảm bảo chất lƣợng công việc.
Bốn là: Công tác đào tạo của công ty trong thời gian qua đã đƣợc quan tâm, đẩy mạnh, số lƣợng cán bộ công nhân viên đƣợc đào tạo hàng năm cũng có xu hướng tăng dần, từ đó làm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty.
Năm là:Chế độ chính sáchđối với người lao động được quy định chặt chẽ, theo đúng luật lao động, có tác dụng khuyến khích người lao động trong việc thi đua, tích cực hoàn thành nhiệm vụ, góp phần đẩy mạnh hơn nữa tinh thần trách nhiệm, đoàn kết của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong việc xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh
3.3.2. Một số hạn chế và nguyên nhân 3.3.2.1. Một số hạn chế
Một là, Hoạch định nhân lực còn hạn chế, mang tính ngắn hạn, chƣa thực sự có sự gắn kết chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty.Vì là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc công ty mẹ là Tổng công ty Sông Đà Điều này đã tạo ít nhiều khó khăn trong việc chủ động về hoạt động kinh doanh của Công ty . Hạch toán phụ thuộc làm cho công ty khó chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể, chi tiết cùng với thiết lập kế hoạch hóa nhân lực. Cũng vì trải qua thời gian dài hạch toán phụ thuộc, nên khi tách ra trở thành công ty hạch toán độc lập, bản thân
còn thiếu chủ động, chƣa xây dụng đƣợc kế hoạch nhân lựccho công ty mang tính dài hạn.
Hai là: Chính sách tuyển dụng vẫn ƣu tiên đối với con em trong ngành đã phần nào gây khó khăn trong việc tuyển dụng đƣợc những lao động có năng lực và trình độ lao động thực sự. Chính sách tuyển dụng này đã tạo thêm áp lựclên các ứng viên không nằm trong diện ƣu tiên. Do trải qua thời gian dài hạch toán phụ thuộc, trong Lãnh đạo và CBCNV vẫn mang nặngtư tưởng bao cấp, việc tuyển dụng con em trong ngành vào công ty nhƣ một tất yếu xảy ra không chỉ với Sông Đà 7.04. Mặt khác do vấn đề lịch sử phát triển từ trước nên còn khá nhiều nhân lực làm việc chƣa hiệu quả,không đáp ứng đƣợc yêu cầu chuyên môn hiện tại nhƣ:
thiếu trình độ ngoại ngữ, tin học, áp dụng quy trình công nghệ mới...
Chất lƣợng tuyển dụng chƣa cao, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học, đặc biệt là cao đẳng nghề và trung cấp nghề còn thấp. Đa số tuyển dụng đội ngũ nhân lực chưa qua đào tạo cũng ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Ba là: Công tác bố trí lao động trong công ty còn chƣa cân đối giữa các nhóm đối tƣợng, thể hiện ở một số điểm nhƣ sau: Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, chƣa khoa học, số lƣợng cán bộ tại các phòng ban vẫn nhiều, gây lãng phí nhân lực.
Ở một số vị trí bố trí nhân lực chƣa căn cứ vào năng lực chuyên môn của đối tƣợng tuyển dụng do đó chưa phát huy hết được năng lực của người lao động.
Bốn là: Công tác đào tạo còn hạn chế đó là: Mục tiêu của công tác đào tạo mà công ty đƣa ra chƣa cụ thể, không đƣa ra đƣợc căn cứ rõ ràng để có thể đo lường chính xác giữa mục tiêu đặt ra và kết quả thực hiện của công tác đào tạo;
Đối tƣợng đào tạo chƣa đƣợc quan tâm đúng mức đã gây lãng phí về tài chính. Các trưởng ban, bộ phận, đơn vị trực thuộc trong công ty thực hiện việc xác định và lựa chọn các đối tƣợng đào tạo dựa trên cơ sở là các đánh giá của các trưởng ban, bộ phận đó đối với người lao động. Chính vì vậy mà việc lựa chọn này còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của cấp quản lý bộ phận, đơn vị trực thuộc đó.
Nội dung và phương pháp đào tạo chưa thực tế cũng ảnh hưởng đến
chất lƣợng chung, các kỹ năng nghiệp vụ chƣa đƣợc đào tạo chuyên sâu và bài bản. Công ty sử dụng khá nhiều phương pháp đào tạo như kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc, cử đi học tại các trường chính quy, hội nghị hội thảo…Để có thể vẫn đảm bảo việc thực hiện sản xuất bình thường thì công ty chủ yếu lựa chọn những phương pháp đào tạo ngắn hạn. Do đó, để nhân lực có thể đáp ứng tình hình sản xuất trong dài hạn của công ty sẽ rất khó. Hiện nay, do nhu cầu trong thiết kế và thi công công trình, công ty đã đầu tƣ, trang bị thêm thiết bị máy móc công nghệ hiện đại để nâng cao khả năng thi công và chất lƣợng sản phẩm. Do đó, những khóa đào tạo của công ty sẽ khó có thể đáp ứng nhu cầu nâng cao kỹ năng và kiến thức cho người lao động để thực hiện tốt công việc đƣợc giao. Công tác đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị cho đội ngũ cán bộ, công nhân đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt chƣa đƣợc quan tâm.
Năm là, Công ty chưa thực sự quan tâm tới công tác làm hòa nhập người lao động, chƣa xây dựng đƣợc một kế hoạch để tiến hành quá trình hòa nhập cho người lao động một cách rõ ràng, chitiết. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, những vấn đề chính là các côngty chƣa ý thức đƣợctầm quan trọng của điều này. Do vậy, người lao động phải mất một khoảng thời gian khá dài mới có thể hòa nhập vào môi trường, cuộc sống và lao động trong tổchức.
Trong vấn đề này, các tổ chức nhƣ Công đoàn, Đoàn thanh niên, Hội Phụ nữ, Hội Cựu chiến Binh cần phải vào cuộc hơn nữa để quan tâm, động viên kịp thời, chăm sóc đến người lao động để họ mau chóng hòa nhập với công ty, ổn định tình hình, an tâm sản xuất.
Sáu là, Năng lực bộ máy làm công tác QL NL chưa đạt yêu cầu phát triển của Công ty cổ phần Sông Đà 7.04.
Bộ phận nhân lực chƣa thực sự đƣợc hỗ trợ mạnh mẽ từ cấp quản lý của công ty, chƣa đƣợc tham gia nhiều hơn các hoạt động mang tính chiến lƣợc của công ty, thay vì xem bộ phận này nhƣ là bộ phận giúp việc đơn thuần. Chƣa có nhân viên chuyên trách đƣợc đào tạo bài bản về công tác hoạch định NL, đào
tạo phát triển... nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực. Một trong những lý do của tình trạng này quy mô công ty chƣa thực sự lớn, hoạt động kinh doanh thiên về kinh doanh vật liệu xây dựng cho các công trình thủy điện. Tuynhiên lĩnh vực quản lý kinh doanh chƣa đƣợc phát triển mạnh ,dẫn đến sự đầu tƣ chƣa đúng mức của lãnh đạo. Chính những điều này đã làm cho phòng Tổ chức khó để có điều kiện về nguồn lực cần thiết để có thể hoàn thành nhiều công việc cùng một lúc.
3.3.2.2 Nguyên nhân
a)Nguyên nhân khách quan:
Do trong giai đoạn 2014-2016 tình hình kinh tế thế giới có xu hướng suy thoái, do đó tác động không nhỏ đến nền kinh tế trong nước, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành nghề sản xuất kinh doanh của đất nước, trong đó có lĩnh vực đầu tƣ xây dựng là ngành nghề chính của công ty Sông Đà 7.04.
Mặt khác, hiện nay Tổng công ty Sông Đà là đơn vị trực tiếp của công ty Sông Đà 7.04 đang gặp khó khăn do các dự án thủy điện trong nước cơ bản đã thực hiện xong, các dự án thủy điện tại nước ngoài phát triển còn chậm, chính vì vậy nó tác động đến hoạt động chuyên môn, tài chính của công ty, tác động đến công tác quản lý nhân lực của Công ty Sông Đà 7.04 giai đoạn 2014-2016.
Hiện nay, với sự phát triển rất nhanh hệ thống các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, nhiều trường chạy theo số lượng học sinh, ít quan tâm đến đào tạo chất lượng, nhất là nhân lực lao động trực tiếp, do vậy đã ảnh hưởng không nhỏ đến nhân lực của Công ty. Công ty phải đầu tƣ thêm kinh phí để đào tạo và đào tạo lại nếu muốn có đội ngũ nhân lực chất lƣợng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mặt khác, thực hiện chủ trương của Chính phủ, Bộ Xây dựng và Tổng công ty Sông Đà về việc tái cấu trúc toàn diện doanh nghiệp, thực hiện quá trình cổ phần hóa, thoái vốn do đó các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty đang nghiêm túc thực hiện, trong đó có Công ty Sông Đà 7.04, điều này tác động trực tiếp đến nhân lực của công ty trong giai đoạn vừa qua, nhất là năm 2016, khi Tổng công ty thực
hiện tái cấu trúc sâu và toàn diện để đến 2018 sẽ cơ bản thoái vốn nhà nước xuống dưới 51% .
b) Nguyên nhân chủ quan:
Tính dự báo về xu hướng việc làm của Công ty chưa kịp vớ thực tế công việc, đó là các công trình thủy điện của Tổng công ty đang dần hoàn thiện và việc có những dự án thủy điện mới sẽ gặp nhiều khó khăn, do điều kiện thực tế các sông lớn trong nước đã có các công trình thủy điện, trong khi việc ký hợp đồng xây dựng thủy điện với nước bạn gặp nhiều khó khăn. Do vậy chiến lược nhân lực của công ty bị tác động lớn, dẫn đến một số nhân lực có chất lƣợng cao chuyển sang đơn vị khác, ảnh hưởng đến mặt bằng chung nhân lực của công ty
Công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ của Công ty đã thực hiện, tuy nhiên việc thực hiện quy hoạch chưa triệt để, dẫn đến một vài trường hợp người được bổ nhiệm không thuộc quy hoạch cũng tác động đến nhân lực cấp cao của công ty. Công tác đào tạo, và đào tạo lại ở một vài khâu còn bị coi nhẹ, mới tập trung vào đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng ban, mà chƣa chú ý đến việc đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật, đội ngũ trực tiếp lao động sản xuất. Việc đào tạo chuyên sâu đối với các ngành, nghề chủ chốt của công ty chƣa thật sự đƣợc coi trọng, cùng với đó là việc đầu tư cho công tác đào tạo, bồi dưỡng còn chưa tương xứng, đã tác động không nhỏ đến công tác quản lý nhân lực của Công ty Sông Đà 7.04 trong giai đoạn 2014-2016.
CHƯƠNG 4